簡介：24330,1,萬科集團營銷策劃中心2009年培訓會議,營銷策劃中心唐勝濤,24330,2,萬科集團營銷管理培訓,第一節(jié)房地產產品策略第二節(jié)房地產價格策略第三節(jié)房地產渠道策略第四節(jié)房地產推廣策略第五節(jié)商品房銷售管理,24330,3,附加,形式,第一節(jié)房地產產品策略一、房地產產品的整體概念物業(yè)實體及無形服務1、核心目的、利益2、形式質量、區(qū)位、建筑風格、規(guī)格（面積和戶型結構）、設施、實用率、綠化率（環(huán)境）、會所、命名和標志、品牌3、附加服務（售前、售中、售后）,核心,24330,4,,房屋面積預測面積、實測面積、合同約定面積、產權登記面積房屋建筑面積外墻勒腳以上各層的外圍水平投影面積。（包括陽臺、挑廊、室外樓梯等，且具有上蓋、結構牢固、層高2。2米以上（含）的永久建筑。房屋建筑面積套內建筑面積分攤的共有建筑面積套內建筑面積套內使用面積套內墻體面積套內陽臺面積共有建筑面積各產權人共同占有或共同使用的建筑面積（以一定的方式在各產權人之間進行分配）房屋使用面積房屋戶室內全部可供使用的空間面積，按房屋的內墻面水平投影計算。,24330,5,,計算全部建筑面積的范圍（部分）1、單層、二層以上（各層）2、樓梯間、電梯井等3、斜面結構屋頂高度在2。2米以上4、全封閉陽臺、永久性結構有上蓋的室外樓梯計算一半建筑面積的范圍（部分）1、未封閉陽臺2、無頂蓋的室外樓梯,24330,6,,共有建筑面積的內容公共使用的電梯井、管道井、樓梯間、設備間、公共門廳、地下室（2。2），以及為整幢服務的公共用房、管理用房,24330,7,第二節(jié)房地產價格策略,一、房地產價格的特征1、房地產價格實質上是房地產權益的價格2、房地產價格可以是交換的價格，也可以是使用的代價3、房地產價格是長期考慮下形成的4、房地產的價格易受交易主體之間的個別因素的影響5、房地產價格受區(qū)位影響很大,24330,8,二、影響房地產價格的因素1、供給與需求因素2、經濟因素國民經濟發(fā)展水平、物價水平、居民收入、利率、儲蓄和消費水平等3、自身因素位置、地質條件、面積、日照、景觀、結構等4、政策因素住房制度、土地制度、城市規(guī)劃、稅收等5、環(huán)境因素噪聲、污染、衛(wèi)生、景觀等6、人口因素7、社會因素社會穩(wěn)定、治安、城市化8、心理因素企業(yè)外部因素對產品定價的影響市場供求關系、社會經濟狀況、顧客需求、競爭者行為、政府干預企業(yè)內部因素對產品定價的影響產品成本、產品特征、銷售渠道與促銷宣傳，企業(yè)的整體營銷戰(zhàn)略與策略,,24330,9,三、房地產價格的形式土地價格、建筑價格、房地價格銷售價格、租賃價格市場調節(jié)價、政府指導價、政府定價總價、單價、樓面地價抵押價格、課稅價格、征用價格起價、成交價、均價,24330,10,成本導向定價法需求導向定價法競爭導向定價法,四、房地產定價的方法,24330,11,五、房地產項目定價的程序1、定價的原則掌握范圍、反映供求、體現價值,24330,12,2、定價過程,評估內外環(huán)境,收集定價信息,制定樓盤均價,制定各期、各幢的均價,層差和朝向差,形成價目表,特別調整,付款方式設計,價目表制定的步驟,24330,13,制定均價的因素調整,制定樓幢之間的調整因素,制定樓層之間的因素調整,價目表調整方法,24330,14,六、房地產定價的策略1、總體定價策略低價策略、高價策略、中價策略2、過程定價策略低開高走、高開低走、穩(wěn)定價格3、價格促銷策略低首付、折扣（限時）等,24330,15,七、房地產估價1、估價的定義為特定的目的估計特定房地產在特定時點的價格或價值2、估價的基本方法比價法（市場法）成本法收益法,,,,24330,16,方法將估價對象與在估價時點的近期有過交易的類似房地產進行比較，對這些類似房地產的成交價格做適當的修正，以此估算估價對象的客觀合理價格或價值的方法。適用對象具有交易性的房地產流程,收集交易實例,選取可比實例,交易情況修正,求取比準價格,,24330,17,方法求取估價時點時的重新購建價格，然后扣除折舊，以此估算對象的客觀合理價格或價值的方法。適用對象特別適用既無收益又很少發(fā)生交易的房地產、獨特設計開發(fā)建造的房地產、房地產保險公式重建購建價格折舊（物質折舊，功能折舊，經濟折舊）,,24330,18,方法預測估價對象的未來正常凈收益，選用適當的資本化率將其折現后累加，以此估算估價對象的客觀合理價格或價值的方法。適用對象有收益或有潛在收益的房地產流程,收集并驗證與估價對象未來預期收益有關的數據資料,預測估價對象的未來收益,求取報酬率或資本化率,選用適宜的收益法公式計算出收益的價格,,24330,19,第三節(jié)房地產市場推廣策略,一、市場推廣目的房地產的促銷市場推廣（與客戶溝通,與客戶溝通的目標是將所推廣的房地產的賣點告知潛在購買者,讓他們對該房地產有一個顯著的了解。）,挖掘賣點,提煉推廣主題,,,24330,20,賣點產品所具有、不易被競爭對手抄襲的，同時又是可以展示，能夠得到目標客戶認同的特點。A、必須是樓盤自身優(yōu)越的必須是能夠表現出來的特點必須是能夠得到目標客戶認同的特點,24330,21,,某度假小區(qū)賣點挖掘對某度假小區(qū)項目的市場環(huán)境進行深入的調查分析之后，發(fā)現它有如下優(yōu)勢（1）項目規(guī)劃的度假小區(qū)深受青睞（2）交通便利（3）自然環(huán)境優(yōu)勢（4）房地產開發(fā)商實力雄厚（5）房地產開發(fā)商內部有一定的潛在購買力（6）該片區(qū)物業(yè)升值潛力巨大（7）該項目戶型定位為片區(qū)目前的空白點,,24330,22,挖掘賣點提煉推廣主題從產品定位中尋找物業(yè)主題,從客戶定位中尋找市場主題從形象定位中尋找廣告主題,,24330,23,二、房地產推廣的方法1、廣告推廣（1）廣告的內容房地產預售、銷售廣告必須載明以下事項A、開發(fā)企業(yè)名稱B、預售許可證書號C、中介服務機構代理銷售的，載明該機構名稱廣告中僅介紹房地產項目名稱的，可以不必載明上述事項,24330,24,（2）房地產廣告媒體及選擇廣告媒體公共傳播媒體報紙、雜志、廣播、電視、網絡廣告戶外媒體看板、旗幟、指示牌、POP印刷媒體售樓海報、樓書、直接函件、平面圖冊媒體選擇項目規(guī)模樓盤的檔次項目的區(qū)位資金的實力,,,24330,25,（3）廣告的發(fā)布時間與效果評價房地產廣告的發(fā)布時間合理安排廣告節(jié)奏集中型、連續(xù)型、間歇型、脈動型房地產廣告的廣告時間安排預熱期、強銷期、持銷期、尾盤期房地產廣告的效果評價來電來訪數量,,,,24330,26,2、活動推廣指企業(yè)整合本身的資源，通過具有創(chuàng)意性的活動或事件，使之成為大眾關心的話題，吸引媒體報道與消費者參與，進而達到提升企業(yè)及樓盤形象，以及促進銷售的目的。,樓盤慶典儀式,社會公益活動,導引教育活動,大型有獎銷售打折促銷,社區(qū)內活動,善用時勢環(huán)境型活動,24330,27,3、關系推廣1、有利于塑造企業(yè)和產品的良好形象2、有利于羸得客戶3、非直接的推廣形式，費用較低,報告會,研討會,24330,28,4、人員推廣人員推廣的概念與優(yōu)點房地產推銷人員的作用P298299人員推廣管理,銷售隊伍設計,人員招聘,人員培訓,業(yè)績評價,人員激勵,24330,29,推廣方式主要特點的比較,24330,30,第四節(jié)房地產銷售渠道策略,一、房地產的直接銷售,一般條件,優(yōu)點,缺點,,,,24330,31,,大型房地產公司市場為賣方市場樓盤素質特別優(yōu)良,,24330,32,,控制開發(fā)經營的全過程了解顧客需求及變化趨勢,調節(jié)樓盤的功能,,24330,33,,難以形成營銷專業(yè)優(yōu)勢分散企業(yè)人力、物力和財力,,24330,34,二、房地產的間接銷售,機構的選擇,優(yōu)點,缺點,,,,24330,35,,代理機構以往經營的項目和業(yè)績代理機構所在區(qū)域和市場覆蓋面代理機構經營狀況和管理水平代理機構品牌形象,,24330,36,,有利于發(fā)揮營銷專業(yè)特長有利于開發(fā)商集中企業(yè)人力、物力和財力,,24330,37,,中介機構專業(yè)素質、職業(yè)道德水準差異很大利潤的影響,,24330,38,第五節(jié)商品房銷售,一、項目銷售準備1、項目合法性資料的準備,期房的銷售,現房的銷售,,,,24330,39,全國各地對項目預售的規(guī)定有所不同,一般的要求是,已交付全部土地使用權出讓金，取得土地使用權證書,持有建設工程規(guī)劃許可證和施工許可證,,按提供預售的商品房計算，投入開發(fā)建設的資金達到工程建設總投資的25以上，并已經確定施工進度和竣工交付日期,,開發(fā)企業(yè)向城市、縣人民政府房產管理部門辦理預售登記，取得商品房預售許可證（預售方案位置、裝修標準、交付日期、預售總面積、物業(yè)管理等內容）,,,,24330,40,企業(yè)營業(yè)執(zhí)照和房地產開發(fā)企業(yè)資質證書土地使用權證工程規(guī)劃許可證和施工許可證已通過竣工驗收拆遷安置方案已落實配套基礎設施具備交付使用條件物業(yè)管理方案已落實,,24330,41,2、項目銷售資料的準備,必要的法律文件,宣傳資料,,,銷售文件,,,24330,42,建筑工程規(guī)劃許可證土地使用權出讓合同商品房預售許可證商品房買賣合同,,24330,43,,賣點突出給消費者的利益美觀內容充實,形象樓書功能樓書置業(yè)錦囊、單頁,,24330,44,客戶置業(yè)計劃簽訂認購合同購房須知價目表付款方式其它相關文件,,24330,45,3、項目銷售人員的準備,確定銷售人員,確定培訓內容,確定培訓方式,24330,46,4、項目銷售現場的準備,售樓處,看樓通道,樣板房,形象墻、圍墻,示范環(huán)境,施工環(huán)境,模型,廣告牌、燈箱、導示牌、彩旗等,24330,47,二、項目銷售實施1、銷售實施階段的劃分預熱期、強銷期、持續(xù)銷售期、尾盤期2、各銷售階段的策略,24330,48,三、項目銷售流程,客戶接待,收定金及簽訂認購合同,交首付、簽訂正式買賣合同,辦理按揭,其他售后服務,客戶談判,客戶追蹤,24330,49,四、項目銷售管理1、客戶接待管理2、銷售現場管理3、房號管理,

簡介：萬科2009年策劃流程培訓,前期策劃篇,策劃前期策劃,前期策劃的總體流程,,,,,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,第一階段可行性研究,可行性研究是指在投資決策前，對建設項目進行全面的技術經濟分析、論證的過程。是項目投資決策的依據。是籌集建設資金的依據是開發(fā)商與有關各部門簽訂協議、合同的依據是編制下階段規(guī)劃設計的依據,市場分析,市場預測,收入、成本、費用預測,財務評估,盈虧平衡分析,敏感性分析,風險評估,宏觀市場、區(qū)域市場,供給預測、需求預測、價格預測,銷售收入、土地成本、建安成本、市政配套費、管理費、稅費等,靜態(tài)指標成本利潤率、銷售利潤率動態(tài)指標凈現值、內涵報酬率、投資周期,盈虧分析的關鍵是找到盈虧平衡點，即項目達到盈虧平衡狀態(tài)利潤為零的點,反應敏感程度的指標是敏感系數敏感系數目標值的變化百分比／參數值變動的百分比,風險分析又稱概率分析，利用概率值來研究不同因素的概率分布，從而對方案的經濟效果指標做出某種概率描述，對方案的風險情況做出比較準確的判斷,,,,,,,可行性分析的研究內容,第二階段項目研究,項目研究市場研究,,宏觀環(huán)境分析,競爭環(huán)境分析,項目價值分析,市場狀況可能的客戶可能的產品,項目研究的目的,地塊,,潛在客戶分析,1、宏觀環(huán)境研究,宏觀政策及經濟形勢（通脹、利率、匯率等）重大事件及其影響（如北京2008年奧運會、上海2010年世博會）城市經濟狀況（GDP、人均收入等）城市建設（城市規(guī)劃、固定資產投資、拆遷計劃等）人口及其變化狀況（總量、新增家庭數、外來常駐人口比例等）房地產市場環(huán)境結構及其規(guī)模（一、二、三級市場）板塊布局（熱點區(qū)域）行業(yè)成熟度（產品豐富度、外來開發(fā)商的進入程度）結論房地產未來發(fā)展趨勢,經濟環(huán)境,2、項目價值分析,產業(yè)分布（第三產業(yè)、旅游經濟、高新技術產業(yè)、物流等）街區(qū)價值（土地級別，區(qū)域功能定位、人文歷史價值等）,（1）區(qū)位價值分析,自然（山景、海景、湖景等）、人文景觀交通資源（公交、高速路、機場、火車站、港口等）配套資源（購物、教育、醫(yī)療、文化、娛樂等）,（2）項目資源分析,3、競爭對手及成功案例研究,（1）同區(qū)位、同類型、同價位競爭項目分析通過對在地段、產品、價格等方面構成直接競爭或者潛在競爭的樓盤進行分析，尋求突破創(chuàng)新和差異化。同區(qū)位包含同一地段或同等地段兩個方面。同類型指在產品上具有相同屬性。如同為郊區(qū)大盤、同為小戶型等。同價格包含同單價和同總價兩個方面。研究內容同質產品供應總量產品特點價格客戶研究方法踩盤、小組討論、問卷,（2）經典樓盤分析通過對同一個城市經典樓盤的分析，總結其成功和不足為我所用。研究內容產品特色（產品理念、建筑風格、產品組合、面積配比、戶型特點等）推廣手法（廣告訴求、媒體運用、推廣節(jié)奏等）銷售策略其他成功因素研究方法現場考察小組座談,（3）成功案例分析通過對對國內外同類型項目成功案例的分析，總結其成功和不足為我所用。研究內容開發(fā)策略產品特色推廣手法銷售策略其他成功因素研究方法案例分析,4、潛在客戶群研究以項目為出發(fā)點的定向研究,（1）確定研究對象,項目,周邊客群,新生客群,投資客群,特有客群,歷史客群,（2）確定研究內容,客戶基本特征,置業(yè)能力,需求特點,置業(yè)原因需求特點,收入水平、置業(yè)計劃等,家庭結構、文化背景、職業(yè)、區(qū)屬工作地點、現有居住狀況等,,,,,,5、得出調研結論,未來的市場狀況1、23年片區(qū)內供應量預測2、價格走勢預測3、需求趨勢預測4、客戶消費趨勢預測可能的客戶1、客戶可能的區(qū)域2、客戶層面3、購買力狀況可能的產品1、產品類型2、產品設計創(chuàng)新點3、可能的價格（總價、單價）,第三階段項目定位,定位（POSITIONING有史以來對美國營銷影響最大的觀念定位即預期客戶頭腦里已有的想法,,美艾里斯杰克特勞特/著◎王恩冕于少蔚/譯,,,,SWOT分析,客戶定位,產品定位,,價格定位,,,,房地產定位的目的,尋找均衡點,,,,產品,客戶,,,,投資效益,1、SWOT分析,STRENGTH（優(yōu)勢）,WEAKNESS（劣勢）,OPPORTUNITY機會,THREAT（威脅）,,,,2、客戶定位,,,,,,生命階段,收入水平,,,,,,,,根據市場研究階段對項目特點以及潛在客戶的研究篩選目標客群,,,,,,,消費價值觀,需求特質,客戶構成生命階段區(qū)域職業(yè)需求特點面積總價戶型功能,PULTEHOMES首次置業(yè)、常年工作流動人士、單人工作丁克家庭、雙人工作丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大齡單身貴族、活躍長者萬科注重自我享受的職業(yè)新銳家庭、關心健康的幸福晚年家庭、注重家庭的望子成龍家庭、價格敏感的務實家庭、彰顯地位的成功家庭,,規(guī)劃設計建議總體規(guī)劃建議建筑風格建議園林設計建議,配套設施功能配套建議智能化建議會所設施建議,產品建議建筑單體建議戶型、面積建議戶型配比建議戶型設計細節(jié)建議裝修標準建議,社區(qū)服務建議物業(yè)管理公司建議物業(yè)服務內容建議,1、產品定位內容定位描述設計要點,3、產品定位,2、產品定位策略客戶導向與市場導向相結合領先型定位策略模仿定位策略差異化定位策略創(chuàng)新定位策略,4、價格定位,價格定位的考慮因素競爭項目的價格定位產品的特色開發(fā)商的品牌未來的市場狀況,具體內容，請關注明天的定價專題,5、經濟收益分析,即在價格定位的基礎上，結合項目的投資開發(fā)周期、銷售周期等，運用經濟指標檢驗以上定位的經濟收益，并根據檢驗出來的經濟收益重新調整定位，使客戶和產品達到新的均衡點。,開發(fā)商內部收益率（IRR）凈現值（NPV）小業(yè)主投資回報率,具體內容，請關注下面的房地產投資分析專題,第四階段市場推廣,市場推廣方案的主要內容1、賣點提煉2、項目總體形象設計3、推廣費用預算4、現場包裝方案5、制定銷售策略6、制定推廣策略7、營銷工作總體時間表,1、賣點提煉,即分析總結項目所具有的特點，經過提煉形成對客戶具有吸引力的產品訴求。這種特點不一定是項目所特有的，但必須是鮮明的。一般而言，會從地段、產品、附加值等三個層面進行提煉總結,地段交通條件配套資源自然、人文景觀未來規(guī)劃遠景,產品規(guī)模建筑風格園林特點戶型特點價格新型建材、工藝,附加值開發(fā)商品牌物管品牌建筑設計公司品牌園林設計公司品牌承建商產品概念倡導的生活方式,形象支撐要素產品概念產品概念是用有意義的消費者術語進行表述的對產品的構思。PHILIPSKOTTLE,2、項目總體形象設計,形象表現系統(tǒng)案名LOGO標準色形象推廣語,,,,,,生態(tài),3、推廣費用預算,基本步驟1、確定推廣費用占總體銷售額的比例結合當地行業(yè)基本水平，視項目情況定2、確定各主要費用項目的預算比例（現場包裝、媒體費用、活動費用、預留費用等）3、確定各推廣階段推廣費用預算比例（蓄勢期、強銷期、蓄銷期、尾盤期）4、確定各推廣階段內各項費用的詳細預算,4、現場包裝方案,戶外大牌（如何選擇）工地圍板（如何體現項目特色）售樓處設計方案（如何選址如何設計）看樓通道方案示范園林示范單位（選取什么單位設計什么樣的風格）,,,,,,,具體內容，請關注明天的住宅項目市場推廣專題,5、制定銷售策略,1、銷售次序2、銷售時機,,,6、推廣策略,向誰說說什么怎么說,,主要內容推廣階段劃分階段推廣主題媒體組合策略行銷策略組合（現場活動、公關活動、展銷會、促銷手段等）,7、營銷工作總體時間表,,案例討論,地塊描述位于深圳福田區(qū)福榮路北，東西長約300米，南北窄約70米，總占地面積393572平米，地塊北面有一排8層高農民房，南面大海與項目僅一高速公路之隔，整幅地塊低于高速路面近兩米。,通過項目研究結論市場狀況從片區(qū)再售項目看，當時的市場均價一般在7300元/平放米左右；未來12年內，片區(qū)內競爭項目較多，而且其它片區(qū)的同檔次項目也比較多，競爭比較激烈；深圳本地住宅消費趨勢向大戶型、生態(tài)住宅的方向轉變?？赡艿目蛻魪闹苓吀偁庬椖縼砜?，除了深圳本地客群以外，外銷客戶也占有相當比例；從本項目看，海景資源更加豐富，對于香港客戶吸引力更大，未來客戶構成香港客戶會是一個很重要的組成部分?？赡艿漠a品一個面向深港兩地的海景物業(yè),,,,客戶定位,產品定位項目核心資源深圳灣海景核心概念都市渡假定位描述都市全海岸悠游尊貴府邸設計要點100海景,弧形大曲線的布局以及抬高67米的平臺使得戶戶有海景,設計公司賓士奈設計公司（BENSLEYDESIGNSTUDIO）,四房二廳二衛(wèi)149平米,三房二廳二衛(wèi)109平米,戶型設計從73平方米的2房到205平方米的平層大戶型，從頂層復式住宅到珍貴的獨立TOWNHOUSE，每個戶型幾乎都力求不同的角度有不同的紅樹林海景面，滿足面積要求不同但品質要求同樣最高的客戶。,低區(qū)TOWNHOUSE,設計公司賓士奈設計公司（BENSLEYDESIGNSTUDIO）,香堤雅鏡小空間，大感覺泰式風情園林，濃濃度假風格，令項目的園林別具風格；整體園林架高67M，內景遠處海景渾然一體；底層架空，通透視野,設計單位HBA室內設計公司,功能設置標準室內籃球場排球場三個羽毛球場壁球室大型親子兒童游戲室兩片網球場沙弧球練習室室內泳池海景健身會所香熏SPA,功能會所設計格調，氣勢恢宏；布局合理；項目新穎時尚。,商業(yè)配套不僅滿足業(yè)主基本生活需要，更提供一定休閑購物場所，寓生活與度假之中。,商業(yè)業(yè)態(tài)超市、快餐廳、小商業(yè)、銀行、郵局；中西餐廳、咖啡廳,案名金域藍灣,用三個色塊代表項目三個樓棟且金色突出項目高貴品質下面一道藍代表海,形象推廣語在海上一切超然,金域藍灣價格策略當時開發(fā)商提出8300元/㎡的均價，這比當時周邊項目高出近1０００元／㎡高開低走一期選擇中間擁有海景和園景雙重景觀的地塊進行開發(fā)，高舉高打，即有利于項目的成功面市，更可以以較高的價格提升項目總體的市場價值。低開高走每一期的開盤，通過銷控策略的實施，以低開高走的價格策略，在開盤初期形成較好的市場熱度及影響，實現開門紅的市場效果。,金域藍灣推廣策略一期內銷市場,在主要關口、繁華地段設立戶外大牌進行形象訴求，并結合新聞發(fā)布會、各大主要報紙媒體（特區(qū)報、投資導報、商報）的軟文炒作，確立項目的市場地位和影響力。,媒體的廣告推廣，圍繞項目形象定位層層展開，逐步深入，最終把項目的品質、品牌和理念闡釋得淋漓盡致，全面推向市場,現場活動金域藍灣2002年活動回顧5月深港豪宅名人論壇6月金域藍灣揭幕酒會、千人健康徒步紅樹林萬科老業(yè)主推介會7月王石專訪開盤日自助酒會及陽光燦爛協會活動8月金域藍灣外銷揭幕儀式9月“資產重組中的投資機遇”講座“房地產投資置業(yè)指南”講座泰國文化藝術展1011月金域藍灣封頂儀式泰國民間節(jié)日風情展大師面對面SHERMAN園林藝術講座SPA香薰體驗泰國美食狂歡節(jié)1112月金域藍灣紅樹林觀鳥節(jié),二期外銷市場于推廣前二周以“深圳紅樹林全海景殿堂級豪宅”為推廣主題開始報紙的軟文及新聞式的繕稿炒作,香港明報,并于港人到深圳必經的通道設置大型的戶外廣告,九龍?zhí)粱疖囌敬笮唾N墻廣告,經過二周的預熱后，由2003年7月的第2周及第3周開始于紅磡都會海逸酒店舉行展銷會，并同時舉行“萬科深港輝煌建筑作品展”,萬科金域藍灣2期暨深港輝煌建筑作品展當日記者招待會圖片,接著圍繞香港客戶關心的園林、會所、紅樹林、現樓展開廣告訴求,園林篇,會所篇,紅樹林篇,現樓篇,同時拓寬渠道把香港客戶接到售樓現場,１、在口岸安排看樓直通車，方便香港客戶隨時看樓２、在香港中原同事內部舉辦了“香港中原內部同事轉介會”，啟動中原內部網絡和客戶資源進行口碑宣傳和帶客活動３、與香港最著名的泰式餐館“蕉葉咖喱屋”合作，于全港的10多間餐館擺放樓盤的宣傳資料４、籌辦“五星級樓盤萬科金域藍灣輕松休閑一天團”，以旅行團的形式透過永安旅行社100多間地鋪收取客戶到地盤參觀,現場舉辦豐富多樣的活動配合廣告宣傳和創(chuàng)造市場熱點,金域藍灣2003年活動回顧3月8日“來金域藍灣做天下最甜蜜的女人”活動3月28日金域藍灣第一次大型業(yè)主聯誼會4月“五年音樂榜樣情系金域藍灣”FM971大型直播活動5月“體驗金域藍灣藝術之美”即二期開盤活動6月金域藍灣二期香港記者會（王石董事長登頂珠峰后香港媒體采訪即正式向香港媒體推出金域藍灣二期）7月寶馬MINI車展8月金域藍灣一期入伙慶功BBQ晚會9月金領金秋聯誼活動金融業(yè)（證券、招行金癸花、人民醫(yī)院）10月東南亞海風情文化周及國慶期間的系列活動1112月萬科紅樹林觀鳥節(jié)12月深圳時尚美女大賽的半決賽在金域藍灣的園林香堤雅境舉行,完,

簡介：深圳市道然企業(yè)管理顧問有限公司,,萬科管理全景圖房地產流程管理,發(fā)現房地產規(guī)律為您創(chuàng)造價值,2,61005272,萬科數字,目錄,房地產開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經營管理,3,4,,,11第一輪擴張歷程,,88年，萬科A股發(fā)行，開始進軍房地產業(yè)務,,,91年，萬科進入上海，開始了跨地域發(fā)展同年進入廈門,青島,,,,92年，開始“上海萬科城市花園”項目運作，確定大眾住宅為核心業(yè)務，正式開始進行業(yè)務調整同年進入青島、天津和北海,北京,,,94年,萬科進入北京、沈陽、大連、武漢、石家莊，完成了第一輪跨地域擴張，房地產開發(fā)業(yè)務擴展到全國13個城市,,,,,93年，萬科B股發(fā)行，房地產核心業(yè)務進一步凸顯；同年進入成都、鞍山,基于企業(yè)發(fā)展階段與核心能力的組織管控體系,【跨地域發(fā)展歷程回顧】1第一輪擴張2戰(zhàn)略收縮3新一輪擴張4經驗與啟示,5,12第一輪擴張的做法,,市場布局抓住市場空白，進行點式布局,產品地產領域業(yè)務多樣化在營銷、設計和售后服務方面進行超前創(chuàng)新,人力資源簡單培訓、充分授權、充滿激情,資金銀行貸款、B股發(fā)行、04投資法,【跨地域發(fā)展歷程回顧】1第一輪擴張2戰(zhàn)略收縮3新一輪擴張4經驗與啟示,13第一輪擴張存在的問題,,房地產領域業(yè)務多元化，核心產品不突出,資金分散使用，效率較低,融資渠道過窄過小，進一步發(fā)展面臨資金瓶頸,監(jiān)控體系和流程不完善，團隊缺少專業(yè)技能和管理經驗,6,1994年－2000年,萬科進行戰(zhàn)略收縮，并逐步完成專業(yè)化調整,21收縮戰(zhàn)線,到2000年，萬科只在深圳、上海、北京、天津四個城市進行房地產開發(fā),【跨地域發(fā)展歷程回顧】1第一輪擴張2戰(zhàn)略收縮3新一輪擴張4經驗與啟示,22戰(zhàn)略收縮的原因,,市場宏觀調控面對市場調整，“小馬拉大車”式的擴張必然使企業(yè)面臨經營風險，戰(zhàn)線收縮成為必然的選擇,資源被攤薄，跟不上快速擴張的步伐人力資源在管理經驗和專業(yè)技能方面跟不上快速擴張的步伐資金方面由于缺少強大的融資平臺，導致資金鏈緊張內部控制和專業(yè)體系無法完全適應快速擴張的要求,22戰(zhàn)略收縮的做法,,專注于專業(yè)化調整，集中精力做好核心產品。建立專業(yè)體系，統(tǒng)一控制風險。進行資金統(tǒng)一管理，打造多元化的融資平臺。進行品牌統(tǒng)一管理，開始努力打造房地產第一品牌。,,7,31新一輪擴張歷程,,2001年，完成轉讓萬佳百貨，華潤成為第一大股東，全面完成業(yè)務調整；萬科開始進行區(qū)域集約化布局的跨地域發(fā)展,,,,,無錫,,,,昆山,,,積極投資于最具潛力的市場，目前萬科基本完成珠三角和長三角的區(qū)域戰(zhàn)略布局，業(yè)務擴展到全國27個城市,【跨地域發(fā)展歷程回顧】1第一輪擴張2戰(zhàn)略收縮3新一輪擴張4經驗與啟示,,,,,,,,,04年后,,8,32新一輪擴張的思路,,全面完成珠三角和長三角的戰(zhàn)略布局，積極拓展環(huán)渤海區(qū)域戰(zhàn)略布局的開展。保證現有城市的可持續(xù)發(fā)展，有選擇的進入其他有潛力的二線城市。繼續(xù)執(zhí)行區(qū)域集約化發(fā)展策略,堅持“全國思維，本土運作”。,【跨地域發(fā)展歷程回顧】1第一輪擴張2戰(zhàn)略收縮3新一輪擴張4經驗與啟示,33最具潛力的投資區(qū)域,,新的中國城市發(fā)展報告指出2002年長三角、珠三角和環(huán)渤海三大城市區(qū)域的GDP總量占全國的38％；2010年，達到50％；2020年，達到65％。,9,41十多年跨地域發(fā)展的經驗,,專注于專業(yè)化調整，主動積極進行戰(zhàn)略收縮建立完善的專業(yè)體系，控制經營風險致力于創(chuàng)建規(guī)范透明的制度和流程打造了一支優(yōu)秀的職業(yè)經理人團隊培養(yǎng)了很高的客戶忠誠度并確立了房地產行業(yè)第一品牌形象,【跨地域發(fā)展歷程回顧】1第一輪擴張2戰(zhàn)略收縮3新一輪擴張4經驗與啟示,42十多年跨地域發(fā)展的啟示,,不顧企業(yè)自身實力盲目追求做大會導致經營風險不注重制度和監(jiān)控體系建設，將帶來產品品質和人員管理方面的問題,萬科二十周年,10,王石的貢獻品牌制度團隊萬科二十周年經驗總結,簡單/復雜透明/封閉規(guī)范/權謀責任/放任,如果沒有規(guī)范的系統(tǒng)我們會是如何,工程部一名工程主管“原先在推進流程管理我開始覺得很繁瑣，做事要用表單，留記錄，不太習慣，我也很抵觸，后來慢慢習慣了”“剛到新公司我感覺到不適應了，因為大家做事的方法各不相同，隨意性很強，問題不斷出現，工作效率反而降低，所以現在我們將原先公司的全套流程文件運用到東莞，感覺好很多”,◆為什么需要◆可以解決什么問題,11,12,標準的指導思想,以顧客需求為中心識別企業(yè)業(yè)務過程對過程進行控制測量過程和產品質量持續(xù)改進,質量管理規(guī)范化提高人員的質量意識改進產品和服務質量減少工作差錯，提高工作效率改善內部溝通和協調,企業(yè)推行標準的益處,13,管理的精細化,,,,,創(chuàng)業(yè)期,成長期,成熟期,發(fā)展階段,,,衰退期,,,手工作坊,粗放式,規(guī)范化,精細化,精益化,,,,,,,沒有流程,建立流程,完善流程,,,優(yōu)化流程,,20％,60％,20％,0％,組織的管理一定需要進入精益化管理階段，而流程管理是實現精益化管理的必由之路通過流程管理才能實現有責有序有效高效,房地產管理上最明顯也是最根本的差異在于流程管理的差異,管理的一致性（規(guī)則化管理）管理無序性依據感覺和個人經驗,管理的有效性（基于目標細化管理）,管理的高效性（協同高效管理）,管理的精細化才能實現產品的精細化,◆為什么需要◆可以解決什么問題,14,目錄,15,房地產開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經營管理,萬科集團組織結構（調整后）四條線,萬科集團的組織結構及總部與下屬公司的權責劃分,萬科現已經進入27個城市，從2003年開始推行區(qū)域管理中心模式，形成集團總部、區(qū)域管理中心和城市公司組織結構,區(qū)域總部同時從事項目開發(fā),16,流程與信息管理中心,,部門主要職能,創(chuàng)新研究部產品研究和創(chuàng)新，標準化運作－萬科住宅使用標準－萬科住宅性能標準－已經有4個版本的標準住宅－超過12個部品實現工廠化生產裝配產品品類部－研究客戶需求－按照客戶需求確定公司產品－從按照物理性質的劃分（如年齡職務收入）轉變?yōu)樯芷诳蛻舴诸惙?17,項目管理部－收集各分公司計劃和項目產品線信息－制定發(fā)布監(jiān)控產品線的項目管理制度－負責集團內除上海深圳區(qū)域外各分公司產品線專業(yè)技術決策,部門主要職能,18,工程采購部－戰(zhàn)略采購－戰(zhàn)略供應商選擇－工程質量管理資金管理中心－對外負責集團間接融資－對內負責項目資金管理與監(jiān)控－提高資本運營效率風險管控部－風險控制－與產品/客戶相關的法務財務管理部含成本審算中心財務稅務管理目標成本管理調整后的安排－成熟的區(qū)域中心享有人員安排、投資、專業(yè)化施工等權力－集團作為戰(zhàn)略總部基于價值鏈管理,部門主要職能,19,新項目對人員的配置要求,分公司第一負責人集團高層及人力資源部門確定,赴任前經過總部培訓和交流總辦主任及財務經理集團人力資源部門及財務部推薦并與第一負責人商定總辦主任及財務經理必須在總部工作1年以上或者在總部交流13個月,20,對一線公司的關鍵管控內容,P人員高層人員的任免和輪換總監(jiān)以上人員及財務總辦人員高層人員的離任審計所有人員入司的最終確認P流程制定管理流程人力資源管理專業(yè)集成管理等過程決策/直接參與/主動監(jiān)控和預警/通過獲得信息進行監(jiān)控/事后的審核監(jiān)控前端決策,中端監(jiān)控,后端技術支持和服務通過內部強大的信息管理體系進行跟蹤并及時監(jiān)控各公司的運作每月19份信息需要上報總部相關部門P績效一線公司績效目標確定一線公司高層總經理的績效考核專業(yè)考核運營績效的過程監(jiān)控,信息管理規(guī)范,21,目標,計劃,監(jiān)控,考核,激勵,流程,管理控制,制度,管控模式,企業(yè)戰(zhàn)略,組織結構,組織定位,權責劃分,組織設計,職能設置,崗位設置,什么是管控模式,,管理支持,管控模式應是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統(tǒng)為保障，以流程和制度為支持,以實現組織價值最大化的動態(tài)系統(tǒng),22,管控模式選擇－管控的目的是什么管控的核心是什么,實現公司的規(guī)范化運作管理控制公司風險管理控制公司的績效,23,各類項目類型組織模式及項目模式的選擇,,,,,跨區(qū)域多項目類,本地多項目類,本地少項目類,華潤置地（北京）股份有限公司深圳星河地產,萬科企業(yè)股份有限公司金地集團,中鴻天（紅石）中航地產,多業(yè)務房地產板塊類,萬通實業(yè)集團中遠房地產鵬基集團長城集團,項目管理模式,,,,,項目管理模式按照區(qū)域及項目多少類似確定多采用項目制管理,完全控制，以職能式組織模式為主,兩類情況放權較多的項目制多采用控制較多的弱矩陣管理制或職能制管理,區(qū)域公司下屬城市公司采用矩陣制或職能制,項目公司,城市公司,組織管理模式,區(qū)域公司,事業(yè)部、項目公司,,異地少項目類,上海城發(fā)投資深圳城發(fā)投資,,兩類情況同區(qū)域設城市公司下設項目部矩陣制或職能制，不同區(qū)域采用項目制,城市公司/項目公司,24,房地產組織管理及項目管理模式設計要考慮的4項基本原則,,,,,,,組織設計基本原則,基于戰(zhàn)略目標設計自上而下（集團管控、下屬公司）的設計,保持組織的持續(xù)競爭能力從簡單到專業(yè)化,基于現狀的管理成熟度、組織的發(fā)展階段及專業(yè)能力同時兼顧未來發(fā)展需要,基于風險分析同時兼顧提升效率的需要,,戰(zhàn)略導向原則,,競爭力聚焦原則,,能力和發(fā)展平衡原則,,風險與效率平衡原則,25,管控模式、組織管理模式通常需要隨著開發(fā)量及下屬公司的能力提升而變化,管控模式,第一階段操作控制,第二階段價值鏈管控,,,,房地產開發(fā)規(guī)模下屬公司的能力,,,,,,,項目公司運作,城市公司運作,,,,,,,,第三階段戰(zhàn)略管控財務管控,,區(qū)域公司運作,,項目管理模式,職能式,矩陣式,項目制式,,,,,26,通常集團總部定位為六大中心，運營管理職能將取決于總部的定位即采用的管控模式,,,,,,,集團總部職能定位,投資管理中心,運營管理中心,財務管理中心,人才管理中心,品牌管理中心,戰(zhàn)略管理中心,集團上市融資戰(zhàn)略合作伙伴集團投資項目的管理集團投資項目的決策,項目投資決策與策劃策劃方案監(jiān)控運營績效的管理項目的資金、預算管理,管理集團資金使用管理集團各項債權融資活動監(jiān)控各子公司主要財務指標集團預算管理,制定集團發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實施制定房地產業(yè)務戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施審批各業(yè)務板塊年度計劃監(jiān)控下屬業(yè)務板塊年度計劃,對下屬企業(yè)核心人才進行考核、激勵、任免等方面的管理,對集團核心品牌進行統(tǒng)一管理規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用,指導下屬企業(yè)進行人才規(guī)劃,,,27,在結構方面通常采用金字塔及倒金字塔形式,,,,,,,集團管理及專業(yè)職能配置齊全,下屬公司管理職能及部分專業(yè)職能共用集團平臺,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,共用管理或專業(yè)平臺,,,,,發(fā)展初期，以操作管控為主，表現為倒金字塔，集團功能重點是管理控制職能及技術支持職能,下屬公司功能重點是進行生產運作,,,,,,,集團管理減少專業(yè)管理職能,下屬公司配置齊全的管理及專業(yè)職能,隨著下屬組織規(guī)模擴大及管理成熟度提高，采用戰(zhàn)略或價值鏈管控，集團功能的重點是重大決策、績效監(jiān)控及技術支持,下屬公司成為成本和利潤中心,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,28,集團管控母子公司的三種模式與3P管理三要素,投資管控型,戰(zhàn)略管控型,操作管控型,集團與下屬公司的關系,發(fā)展目標,管理手段,應用方式,,分權,以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門,基于戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理總部一般無具體業(yè)務管理部門,通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)經營運作進行管理,投資回報通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司財務收入最大化,公司組合的協調發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協調戰(zhàn)略協同效應的培育,各分公司經營行為的統(tǒng)一公司整體協調成長保持競爭優(yōu)勢,財務控制法律企業(yè)并購,戰(zhàn)略規(guī)劃與控制財務控制人力資源,財務控制戰(zhàn)略控制業(yè)務實現過程控制人力資源控制,多種不相關產業(yè)的投資運作,相關型產業(yè)運作部分單一型產業(yè),單一產業(yè)領域內運作，但有地域局限性,財尾,人/財頭尾,人/財/物（頭尾中間）,按照對下屬公司的授權程度將集團管控分為三種模式,依次從管理財務績效到管理人到管理流程,P,P,P,P,P,P,集權,29,價值鏈管控基于房地產價值鏈各階段價值進行針對性管控,利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減,,越靠近價值鏈前端，經營操作風險越大，但對整個房地產開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關注風險控制和成本的控制（論證、策劃、設計流程）,,越靠近價值鏈后端，經營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產生重要影響，管控重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程）,,,,價值鏈中段是整個房地產開發(fā)項目的質量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現大小，管控重點關注質量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）,,1,2,3,關注指標－ACR,關注指標－QCT,關注指標QT,30,價值鏈管理的核心思想是平衡現狀能力與價值鏈中的價值實現的關鍵點有針對性進行管控,利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減,,,,,,,關注指標－ACR,關注指標－QCT,關注指標QT,,強管控段風險和收益,,價值鏈關鍵點,中管控段基于能力平衡,,,弱管控段基于能力平衡,決策段技術支持段,監(jiān)控段,支持服務段,,,管控深度,集團定位,31,組織管理組織對項目的管理的三種模式,,,,類型,職能管理型,矩陣式管理型,根據對項目的授權程度，房地產企業(yè)的組織結構大約有以下三類,,開發(fā),,,,設計,工程,銷售,,職責分工,,,,,開發(fā),設計,工程,銷售,,項目部,,,,,,項目部只負責施工現場管理部門,項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,,優(yōu)點,對項目環(huán)境的反應較慢；需要高層協調工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓,,實施條件,項目數量少，特定區(qū)域經營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協調工作,項目數量較多，需要人才共享，不適用于全國經營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求,,,項目管理型,,項目公司或項目部,,,,,開發(fā),設計,工程,銷售,,,,,項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體,項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展,跨多個地域經營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調項目產品對客戶需求滿足程度,,項目部,,,缺點,職能部門內部實現規(guī)模經濟,對項目環(huán)境反應迅速，便于實現項目產品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升,對項目環(huán)境反應靈敏，清晰的產品責任，容易達到客戶的滿意,,32,項目管理模式可以根據組織情況采用靈活的形式,,類型,職能管理型,矩陣式管理型,,職責分工,,,,,開發(fā),設計,工程,銷售,,項目部,,,,,,下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門,項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,,優(yōu)點,,員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓,,實施條件,多項目良好的團隊意識,項目數量較多，需要人才共享公司有專業(yè)技能提升要求,,,項目管理型,項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體,少項目項目經理協調力強,,,缺點,,對項目環(huán)境反應迅速，便于實現項目產品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升,提高運作效率,,,類型,弱矩陣（強職能）,矩陣式管理型,,職責分工,,,,,開發(fā),設計,工程,銷售,,,,,,通常項目經理更多的履行現場工程管理職能,,優(yōu)點,效率降低,,實施條件,,,,強矩陣（弱職能）,項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體,專業(yè)團隊優(yōu)勢弱,,,缺點,發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢,,,,設計,工程,,項目部,,,,,,,,,設計,工程,,,,,,,,設計,,策劃,,設計,,銷售,,,,,開發(fā),設計,工程,銷售,,項目部,,,,,,,,,,,策劃,設計,工程,銷售,,,,,,,33,矩陣式中小房地產集團公司管控文件示例,34,組織管理手冊,責權體系手冊,目錄,35,房地產開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經營管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,輸入,,輸出,,,,流程的定義,一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動,輸入,輸入,輸入,輸出,輸出,輸出,輸出,輸入,,輸入,輸出,組織的內部流程構成了一個系統(tǒng)的流程網絡或體系,一個過程的輸出可能是另一個過程的輸入并且與整個網絡或體系相互聯系或影響,36,培訓流程樹,培訓需求調查確認,培訓策劃,培訓組織,效果評估與反饋,,培訓實施,,,,,,,,,,,,培訓需求更新,輸入調查表,輸入,輸入,輸入,輸入,輸出需求確認,輸出培訓計劃,輸出培訓記錄,輸出評估結果,輸出形成新需求,培訓目標確定,,,,培訓講師選擇,培訓內容確定,培訓資料準備,,,,,,,1人力資源管理流程2培訓流程3培訓策劃流程4培訓講師選擇與評價流程,,,37,流程的十二要素,,,活動,輸入,輸出,資源,價值,接口,職責,風險,成本,時效,方法,順序,,,核心要素,,隱含要素,38,房地產一級流程結構,,,項目論證,項目策劃,,設計管理,,工程管理,,營銷管理,,客戶管理,,采購管理,戰(zhàn)略與組織管理流程,預算與資金管理流程,人力資源管理流程,信息管理流程,資產管理流程,,,,組織目標,39,什么是卓越的流程標桿企業(yè)流程的六個特點,卓越流程的6個特點1）目標上的導向性2）結構上的系統(tǒng)性（層次和接口）3）內容上與價值鏈的一致性4形式上強調了指導性5）執(zhí)行上的可操作性6）結果上閉環(huán)與自我提升功能,,,,,,,,,,目標上導向性,結構上系統(tǒng)性,內容上價值鏈一致,形式上指導性,結果上閉環(huán)與自我提升功能,,執(zhí)行操作性,,40,標桿企業(yè)流程的六個特點之一目標上的導向性,組織目標如萬科強調均好和持續(xù)成長的發(fā)展戰(zhàn)略目標上采用BSCBALANCEDSCORECARD衡量組織的績效財務視角客戶視角過程視角學習成長視角,財務與成本,客戶,過程,成長,,,,41,卓越流程的特點之一目標上的導向性,目標來自于內部或外部需求首先考慮流程目標－流程本身及流程執(zhí)行后達成的目的基于目標設計流程范圍和關鍵點－不同的目標界定不同的范圍以顧客為導向的設計思想－目的提升客戶滿意為了客戶－全程客戶思想－客戶需求了解及反饋－客戶信息的獲取－客戶體驗為了公司－客戶帶來的改善,42,卓越流程的六個特點之二結構上的系統(tǒng)性,－橫向－基于PDCA管理循環(huán)設計－覆蓋房地產價值鏈所有關鍵流程－包含業(yè)務和管理流程,計劃管理/人力資源管理/IT管理,,,,,覆蓋價值鏈關鍵業(yè)務及管理流程,P管理策劃流程,C監(jiān)視測量流程,D產品實現流程,A持續(xù)改進流程,43,,成功的業(yè)務流程優(yōu)化需要樹立從功能到流程轉化的概念,功能驅動運營,第一階段,,第三階段,,關鍵流程驅動運營,產品設計,工程施工,營銷管理,,,客戶,,產品設計,工程施工產管理,營銷管理,傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制,流程概念打破職能層級體制的界限,直達客戶,,流程得以承認，但功能處于主導,,,,,產品設計,工程施工,營銷管理,第二階段,,,從功能到流程的轉化觀點,44,卓越流程的六個特點之二結構上的系統(tǒng)性,縱向四級層次下級支持上級接口引用,,,,,,,,,,,,運作表格,二級流程程序1620個,公司規(guī)范公司流程,三級流程作業(yè)指引規(guī)范4060個,一級流程,45,卓越流程的六個特點之三內容上與價值鏈的一致性,利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減,,越靠近價值鏈前端，經營操作風險越大，但對整個房地產開發(fā)項目的利潤貢獻越高，流程中重點關注風險控制和成本的控制（論證、策劃、設計流程）,,越靠近價值鏈后端，經營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產生重要影響，重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程）,,,,價值鏈中段是整個房地產開發(fā)項目的質量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現大小，重點關注質量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）,,46,卓越流程的六個特點之四內容上強調指導性并與公司的符合性,內容上描述HOW標準基于新員工對文件的指導性評價與公司制度的融合性－符合按照公司流程、制度和規(guī)范－細化操作要求和方法－適合的是最好的,,區(qū)域公司流程,下屬公司制度,下屬公司規(guī)范,,公司文件,,,47,卓越流程的六個特點之五執(zhí)行上的可操作性,執(zhí)行上的可操作性－清晰的職責和接口－流程的多路徑選擇性－細化操作方法－細化表格－持續(xù)的改進和優(yōu)化,明確流程職責,多路徑選擇,細化操作方法表格,持續(xù)改進優(yōu)化,可操作性,48,卓越流程的六個特點之六流程的閉環(huán)與自我提升功能,流程的閉環(huán)體現在－流程的輸出滿足輸入的要求－跟蹤流程最終輸出結果流程的自我提升體現在－流程結果的分析要求－提出針對流程的改進措施要求,流程1,流程改進,流程改進,流程本身內部形成閉環(huán)同時又具備流程本身及流程結果的持續(xù)改進功能,業(yè)務流程價值鏈閉環(huán),P1項目論證,P2項目策劃,P3規(guī)劃設計,P4產品實現,P5營銷管理,P5客戶管理,P3采購管理,49,如何設計卓越的流程3個問題與步驟TPM,S1流程目標是什么,S2關鍵點是什么,S3方法接口是什么,,,T,P,M,50,如何設計卓越的流程第一步確定流程的目標,,S1流程目標是什么,,卓越流程特點1目標導向,,,11流程價值鏈位置,,12關注什么指標,,13如何定義指標,卓越流程特點3價值鏈一致性,,AQCTR,,51,關注什么指標確定流程位置及關注指標,利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減,,越靠近價值鏈前端，經營操作風險越大，但對整個房地產開發(fā)項目的利潤貢獻越高，流程中重點關注風險控制和成本的控制（論證、策劃、設計流程）,,越靠近價值鏈后端，經營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產生重要影響，重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程）,,,,價值鏈中段是整個房地產開發(fā)項目的質量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現大小，重點關注質量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）,,AQCR,QC,QT,52,價值鏈管控的重點流程,,,項目論證,項目策劃,,設計管理,,工程管理,,營銷管理,,客戶管理,,采購管理,,,,價值鏈關鍵點,決策段技術支持段,集團定位,主要管控,,項目論證新項目發(fā)展管理項目可行性研究方法發(fā)展規(guī)劃，重點區(qū)域，重點地塊項目發(fā)展小組組織項目現場調研項目決策（決策）,關注指標－ACR,項目策劃產品建議書指引市場客戶產品定位技術分析方法產品定位聽證決策（決策）,設計管理設計輸入標準的要求方案模板產品技術標準制定工程標準輸出標準設計標準設計標準（深度）設計模板設計階段的論證決策（評審決策概念方案）圖紙檢查指引,,決策四大節(jié)點三方的決策評審,控制輸入要求輸出標準評價標準最終決策,,,,全過程參與,關鍵節(jié)點決策,關鍵節(jié)點決策,53,價值鏈管控的重點流程,,,項目論證,項目策劃,,設計管理,,工程管理,,營銷管理,,客戶管理,,采購管理,,,,關注指標－QCT,,價值鏈關鍵點,,監(jiān)控段,集團定位,主要管控,,采購管理戰(zhàn)略采購供應商確定戰(zhàn)略采購協議的批準戰(zhàn)略采購的價格確定（必要時）采購的備案和監(jiān)控（監(jiān)控）,工程管理工程進度的監(jiān)控（信息報表監(jiān)控）工程質量檢查指引工程質量的監(jiān)控（定期質量巡查、報表監(jiān)控）目標成本的監(jiān)控（限定范圍，事前確定、事中預警監(jiān)控、事后評估監(jiān)控）工程專項審計程序審計實施,,關鍵過程監(jiān)控,關鍵過程監(jiān)控,54,價值鏈管控的重點流程,,,項目論證,項目策劃,,設計管理,,工程管理,,營銷管理,,客戶管理,,采購管理,,,關注指標QT,價值鏈關鍵點,,支持服務段,集團定位,主要管控,,營銷管理銷售管理指引營銷技術支持營銷策劃方案的備案營銷價格的聽證,客戶關系管理客戶關系管理系統(tǒng)技術支持客戶滿意調查分析客戶投訴監(jiān)控,,關鍵過程支持,關鍵過程支持,55,如何定義指標－流程的績效衡量,流程的關鍵績效指標KPI－－KEYPERFORMANCEINDICATOR按照AQCTR結構化AAMOUNT數量如完成率、達成率等QQUALITY質量如滿意率、差錯率、合格率、直通率等CCOST成本如成本達成率、預算達成率TTIME時效如通流效率、及時率、按時完成率RRISK風險如危機事件、事故、非預期損失、媒體曝光）按照對象的結構化顧客員工股東管理層,56,確定流程關鍵點流程KPI流程要素流程CP,,設計差錯率設計KPI,,,,,設計人員能力,設計過程評審,設計接口與跟

簡介：200896,,從萬科歷程看房地產客戶關系管理SEPTEMBER2008,200896,什么是客戶關系管理,客戶關系管理是CUSTOMERRELATIONSHIPMANAGEMENT的縮寫，是一套旨在健全、改善企業(yè)與客戶之間關系的管理系統(tǒng)。企業(yè)通過管理與客戶的交流，了解并影響客戶的行為，從而提高客戶保持率、客戶忠誠度和客戶收益率。,了解客戶,使客戶滿意,獲取更大回報,200896,隨著時間推移，公司價值將越來越決定于其客戶價值（滿意、忠誠）。,影響公司估價的因素,,,,市場增加值法,現金流折現法,市盈率法,顧客生命價值法,顧客獲得成本法,,,,工業(yè)社會,信息社會,傳統(tǒng)產業(yè)，如制造業(yè),服務業(yè)，如咨詢、軟件公司,互聯網公司,普通資產,員工資產,顧客資產,SOURCEROLANDBERGERPARTNERS,200896,個體顧客價值和顧客規(guī)模決定了顧客總體價值,客戶價值–公司價值,SOURCEROLANDBERGERPARTNERS,200896,客戶關系管理也稱作客戶滿意管理、客戶價值管理，耐人尋味的是，房地產行業(yè)的客戶管理卻是從客戶不滿意管理發(fā)端的。,萬科2001年，深圳金色家園事件2003年，北京城市花園遺留問題2004年，武漢四季花城垃圾場問題重慶龍湖2006年，水晶酈城幼兒園等業(yè)主風波,200896,200896,從引進索尼的服務理念開始，萬科的客戶理念經歷了多次升級，以客戶為導向的發(fā)展戰(zhàn)略始終貫穿于萬科的成長歷程。,萬科連續(xù)的客戶服務提升19962005,萬科（地產）持續(xù)的業(yè)績增長19972006,200896,200896,200896,200896,200896,200896,200896,200896,200896,200896,200896,【文化】客戶是伙伴,200896,萬科的文化核心客戶是永遠的伙伴。,SOURCE萬科網站,200896,以客戶為中心的萬科網站,,,,,200896,讓客戶導向的文化落地溝通、觀察、激勵,200896,精益求精的客戶服務文化萬科在做到國內第一后，沒有固步自封，將美國的帕爾迪作為新的學習標桿，萬科認識到,200896,【方法】萬科客戶導向開發(fā)實施方法,200896,200896,200896,【方法】萬科客戶細分,200896,根據社會、人口等發(fā)展趨勢和特點，萬科將所服務的客戶分為五大類。,200896,200896,200896,【方法】城市地圖與七對眼睛,200896,200896,200896,【方法】萬科投訴管理,200896,200896,200896,200896,200896,200896,200896,200896,200896,200896,,,200896,200896,200896,【方法】萬科風險評估與預防,200896,投訴處理是事后救火導向的關系處理，而風險預防則將火種暴露出來，將過程前置。,第一次把事情做對,不滿意消除不滿意滿意VS沒有不滿意滿意,200896,200896,200896,200896,200896,200896,200896,200896,200896,200896,200896,200896,200896,200896,200896,萬科通過總結帕爾迪的客戶溝通7步法，結合萬科現狀和客戶需求，提出了萬科62服務法，加強客戶體驗,200896,200896,200896,200896,200896,200896,200896,200896,200896,200896,【方法】透明化維修服務,200896,萬科的維修服務借鑒了海爾方法，聚集住宅產品質量，推行透明維修。,200896,【工具】客戶信息管理,200896,【工具】萬客會長期溝通管理,1998年，萬科借鑒新地會模式，率先成立萬客會。,200896,萬客會的價值,實現有序的客戶管理通過穩(wěn)定的渠道持續(xù)向傳遞信息，改善客戶體驗降低企業(yè)營銷成本,200896,【人力資源】高素質的服務團隊,在設計、營銷、工程、物業(yè)之外，萬科提出打造具有綜合能力的第五專業(yè)服務。,200896,200896,200896,【回顧】萬科客戶模型,200896,文化層,信息層,人員層,流程層,,,,工具層,,200896,一個潛在客戶轉變?yōu)橹覍嵖蛻舻倪^程。,,眾口稱贊，相互推薦客戶忠誠客戶滿意潛在客戶轉變成真正客戶一個正面形象，美譽度建立有一定品牌認知度,,,,,,忠誠,滿意,交易,信任,認知,口碑,,潛在客戶,忠實客戶,滿意,200896,【啟示】萬科客戶管理的借鑒意義,200896,中國的房地產企業(yè)更多以產品為中心，但逐步樹立客戶導向的企業(yè)正從競爭中脫穎而出。,塑造客戶至上的經營理念，并在行動中加以執(zhí)行。建立客戶滿意導向的評價體系。建立聆聽顧客意見的渠道，并根據顧客的建設性意見調整。分階段進行，不能貪大求全。,200896,非常感謝您的聆聽,

簡介：1,房地產全程運營及風險管理,,2,項目開發(fā)建設的運營管理,現象很重要,比現象重要的是數據比數據重要的是理解,比理解重要的是結論,比結論重要的是執(zhí)行,永遠重要的是目標,3,項目開發(fā)建設的運營管理,正向思維經歷很重要,比經歷重要的是經驗比經驗重要的是上升到理論,比理論重要的是標準,永遠重要的是優(yōu)化與發(fā)展逆向思考目的目標（KPI）計劃執(zhí)行方案,4,我們面臨復雜系統(tǒng)的環(huán)境,1、我們自以為我們能預測未來。事實上，客觀環(huán)境和條件是動態(tài)變化的。2、我們自以為我們的預測是正確的。其實我們的認識是有限的。3、有時我們認識能力導致復雜問題簡單化了；有時我們把簡單問題復雜化了，無法把握本質。4、簡單中思考復雜；復雜中尋求簡單。5、越復雜系統(tǒng)改進空間越大。,5,企業(yè)關注的問題,最關心投資與收益；機遇與回報；競爭優(yōu)勢；業(yè)績增長。最怕風險（不確定性）政策、市場、技術、進度、成本、人最大的風險失控，企業(yè)“三控”；項目“三控”“二管”“一協調”最有效的辦法全過程、系統(tǒng)、企業(yè)層面的集成運營管理,6,定位,行業(yè)定位制造業(yè)服務業(yè)金融業(yè)集成服務投資全生命周期的價值鏈和利潤鏈公司定位領跑者跟跑者追跑者差異化領先者專業(yè)化多元化縱向、橫向項目定位地塊時空定位（動態(tài)屬性）產品定位（產品極品）個人定位專業(yè)管理操作集成整合到位不越位補位不搶位,7,房地產運作的境界,掙錢生產經營型賺錢競合整合重組生錢資本運作來錢資金資本智力資本,8,項目開發(fā)建設的運營管理,核心能力1周小川每次危機都呈現出不同的特征，核心能力在于能迅速判斷問題的本質，并采取相應的措施準、快、狠的折騰。例1、預售條件變化2、供電政策變化3、90/70政策4、,9,項目開發(fā)建設的運營管理,核心能力21、發(fā)現及挖掘動態(tài)的需求2、及時滿足需求的能力核心能力31、概念能力2、整合能力3、技術能力,10,項目開發(fā)建設的運營管理,核心能力4平衡能力（匹配能力）資金平衡現金流平衡（生存及安全）土地、客戶、產品/區(qū)位、品味、價位供需平衡（存、供、銷）系統(tǒng)平衡復雜系統(tǒng)、自平衡系統(tǒng)、簡單系統(tǒng)資源平衡供需平衡、內外平衡,11,項目開發(fā)建設的運營管理,管理層次1、技術層面工具，效率，質量，成本2、科學層面體系、系統(tǒng)、規(guī)律、方法論3、哲學層面認識論、本質、目的4、文化層面價值觀、價值認同5、藝術層面精神（作品、精品、極品）,運營戰(zhàn)略與管理,運營戰(zhàn)略一種總體決策決策模式，通常在市場需求和運營資源之間進行協調，對任何類型運營組織的長期運營能力以及這些能力對整體戰(zhàn)略所做的貢獻產生影響運營管理對創(chuàng)造并交付產品和服務的資源和流程進行管理的活動,13,運營戰(zhàn)略與管理,運營戰(zhàn)略與管理之間關系,時間跨度分析層次聚合度抽象程度,14,運營戰(zhàn)略與管理,1、運營戰(zhàn)略影響因子,11市場－－“由外向內”,市場特征競爭對手影響績效目標,15,運營戰(zhàn)略與管理,12資源－－“由內向外”,運營資源和流程無形資源工藝流程和例行程序能力動態(tài)能力決策領域,16,運營戰(zhàn)略與管理,13市場、資源影響因子相結合,運營戰(zhàn)略該如何選擇,17,風險定義,1、風險是一種不確定性說、算、看／人、事）2、風險是損失或傷害（贏與虧，多與少，局部與總體）3、風險是預期與結果之間的差異成功（滿意）X結果預期X大于零；等于零；小于零４、最大的風險因素是人能力與價值觀矩陣（四種人）5、最大的風險是戰(zhàn)略風險,18,戰(zhàn)略風險,行業(yè)風險利潤、成本、供求、政策、經濟周期競爭對手風險國際、國內，差異化，獨一無二技術風險更新、創(chuàng)新、流程（彈性）,品牌風險變質、崩潰。重新定義客戶風險客戶分析、服務系統(tǒng)，市場試驗項目風險備選方案發(fā)展停滯風險量降、價降量增，無新產品。創(chuàng)新、創(chuàng)造需求。,19,風險來源,政策風險土地、貸款、預售、按揭、配套市場風險“玉佛城”價格調整（黃金/陷阱）技術風險“瑞南新苑”“御景圓”,進度風險“金鐘廣場”金融風暴合約風險成本風險質量風險人的能力及信用風險,20,風險評估及應對方法,如何識破美麗的謊言，如何避免虛構的成功，如何繞過隱蔽的陷阱，如何發(fā)現深埋的金礦。,21,風險評估及應對方法,識別與評估風險嚴重性、發(fā)生概率、時間、動態(tài)量化風險尋找機遇緩解風險的計劃,應對風險五層次以不變應萬變，忽視風險以實力換時間，降低風險培養(yǎng)洞察力，感知風險增加靈活性，適應風險尋找不對稱性，消除風險,22,方向比方法重要方法與態(tài)度一樣重要,方向－做什么做正確的事；應該做什么，能夠做什么，必須做什么。方法－怎么做企業(yè)首先住宅房產一流，然后向邊際房產發(fā)展。部門投資（趨勢、時空、時點），產品（順應市場，引領消費，區(qū)位、價位、品位統(tǒng)一，產品極品），市場（客戶系統(tǒng)類別、需求、途經）服務（滿足需求，創(chuàng)造需求）,23,效果比效率重要,怎么做（方法）正確地做效果＝做對事高效效率效果效益“第一次就把正確的事做正確”“以最少的次數把正確的事做正確”“第一次就把正確的人放在正確的位置”誰來做（用對人）能做的人（能力人品）想做的人（主動，獨立承包商的思維）信任、平臺、能力、激情。,24,激勵與績效發(fā)展與能力,衡量標準局部績效，系統(tǒng)績效，單干、合作。做了如何期望，激勵，價值與價格一致，貢獻與報酬一致；發(fā)展與能力能者上，平者讓，庸者下做得如何考核（數據說話），獎懲（物質與崗位），申報獎項（例如成本節(jié)約獎，創(chuàng)新獎，協作獎）。制度管事，文化管人（價值認同，同甘共苦，共創(chuàng)輝煌），,25,做大的前提做強的基礎,規(guī)范化市場化專業(yè)化集成化數字化（演示）國際化人才、模式、認證、合作、開發(fā),決策科學化流程合理化管理規(guī)范化操作信息化目標數據化責權利一體化。,26,項目投資決策與風險管理,項目選擇及洽談項目投資機會分析（案例楊浦項目）項目投資論證會（案例沈陽項目工程與投資的區(qū)別）項目投資決策項目可行性研究,27,項目動態(tài)評估及決策調整,案例1御景圓定位調整（房型、面積、標準、成本）,28,項目動態(tài)評估及決策調整,案例2玉佛城價格調整（黃金/陷阱）,29,決策與時空規(guī)劃與時空,地塊時空一維地段二維形狀三維空間四維時間空間“時空”N維生態(tài)文化歷史選擇時機整合資源策劃與規(guī)劃環(huán)境與規(guī)劃市場與產品建筑與裝修,建筑時空一維方位二維房型三維內外空間（錯層、復式、低窗）四維時間空間“時空”N維風格文化生態(tài)智能,30,項目規(guī)劃設計與風險管理,規(guī)劃設計的目標1在功能與形式統(tǒng)一的基礎上,創(chuàng)造亮點和賣點2物有所值3比較價格價格類型總價、單價、得房率。價格單位價格/套、價格/建筑面積價格/使用面積4規(guī)劃設計應用定量化的手段來研究,31,項目規(guī)劃設計與風險管理,規(guī)劃容積率性能價格比1容積率是區(qū)分物業(yè)類別的關鍵指標0204獨立式別墅0406雙聯式別墅08連排別墅1215多層2容積率與利潤的關系非線性關系，多因素（地價是關鍵）3規(guī)劃布局與產品價值最好資源用于價值最高處。,32,項目規(guī)劃設計與風險管理,道路的規(guī)劃布局與價格性能比1．道路的覆蓋率及有效覆蓋率２．定量分析道路的經濟指標3．道路的類型,33,項目規(guī)劃設計與風險管理,空間設計與性能價格比１．戶型設計的三維化大空間的層高，空間的容積系數，空間的使用系數．２．室外空間設計宜人的空間和環(huán)境，空間的變化與活力．規(guī)劃設計中的一體化解決方案規(guī)劃決策市場客戶－規(guī)劃－效益分析－建設管理－市場,34,項目規(guī)劃設計與風險管理,御景圓項目（演示）“時空”定位；彈性設計；動態(tài)調整；“園中樓”；需求層次。瑞南項目（）提香別墅朝向白馬花園九宮閣鷺島別墅蘇州玲瓏灣組合戶型,35,產品的“時空”定位,產品商品作品精品極品附加值超額利潤區(qū)位、價位、品味成功的最高境界綜合效益高度統(tǒng)一經濟效益社會效益環(huán)境效益品牌效益,36,以人為本超越自我精確制導錯位競爭縱深發(fā)展個性服務科學管理創(chuàng)新制勝,持續(xù)贏利能力,37,項目開發(fā)建設的運營管理,管理來源于目的和目標目的企業(yè)利潤，效益；員工收入，發(fā)展。目標打造提升價格的品質，控制影響成本的各個環(huán)節(jié)（過程）和因素（動因）。,38,項目開發(fā)建設的運營管理,計劃思維活動認識過程真理導向，“實在是什么”計劃過程目的導向，“價值性問題”，創(chuàng)造一個“實在”計劃能力1、認知和辯識能力（特定事物、環(huán)境、狀態(tài)）2、確定目標和運籌的能力在價值合理性與工具合理性的“張力”中找到一條從“初始狀態(tài)”到達“目的狀態(tài)”的“合理路徑”3、想象（概念能力）和預見的能力4、意志、選擇和決策能力計劃研究計劃要素的分別研究，要素相互作用的研究。,39,項目開發(fā)建設的運營管理,“三控”“二管”“一協調”進度控制、成本控制、質量控制；合約管理、信息管理；綜合協調計劃進度管理目標過程（活動）程序監(jiān)控調整進度與政策風險管理進度與成本風險進度與時機（快與慢）,40,項目開發(fā)建設成本的運營管理,利潤增長的途徑成本利潤價格價格成本利潤,價格市場供需區(qū)域環(huán)境產品品質企業(yè)品牌成本設計標準價值工程充分競爭規(guī)避風險,銷控表黃紅白,41,成本目標管理,成本動態(tài)測估及動態(tài)規(guī)劃成本目標的細化和優(yōu)化成本目標的設置是動態(tài)目標的管理是成本控制的基礎,42,成本控制,成本控制的目的確保使用的資源發(fā)揮其最大功效設計決策與成本含義物有所值功能/美觀與成本間的有效平衡。滿足顧客需求與投資效益和設計相結合對成本進行平衡合理的分配將總支出數量保持在開發(fā)商投資允許范圍內,43,成本管理的目標,正確的測估成本系統(tǒng)的分析成本有效的控制成本動態(tài)的調整成本實現項目投資效益最大化,44,成本管理的模式與方法,成本與項目可行性成本與合約架構合約與國際模式成本、合約、計劃的集成,

簡介：萬科房地產企業(yè)薪酬福利制度,（一）薪酬設計對外競爭性（薪金水平）薪酬設計對內公平性（薪金體系、結構）對個體的激勵性（薪金管理）意義具有激勵性的薪酬設計和科學的績效管理模式，體現著企業(yè)的優(yōu)秀文化，將會使優(yōu)秀的員工做出更有成效的業(yè)績，從而為房地產企業(yè)的發(fā)展奠定基礎，也是房地產企業(yè)在市場競爭中取得核心競爭優(yōu)勢的重要管理動作,,,,一、崗位薪金系列職員薪金由總部人力資源部統(tǒng)一管理，在集團范圍內崗位薪金定級采用統(tǒng)一標準，即NT系列。崗位薪金數額N2T（N1?N）（T為薪金等級單位，現定為10；N為薪金級點數）職員的薪金系列，根據職員的工作崗位、種類、性質不同來劃分。系列僅區(qū)別隸屬序列，與薪金的多寡沒有直接對應關系。,二、崗位薪金級別1、崗位薪金級別評定的依據是職員所在工作崗位的職責，職員本人的實際工作業(yè)績、工作能力。崗位薪金的定級具有“彈性”，但薪金本身具有“剛性”。因此在確定薪金級別時，應慎重處理，尤其是定級較高時。這樣一方面適應薪金的剛性原則，給職員營造一個較寬廣的晉升空間，另一方面也方便人力資源實務操作。2、由于各城市物價指數、勞動力價格有所差別，所以必然存在薪金標準的地域差別，因此公司相應地按地域把薪金劃分為四大類別。不同地區(qū)職務所對應的參考薪點范圍不同，但其他福利待遇是相同的。（因地而異）,3、參考崗位薪金級點范圍表（因崗而異）業(yè)務經營部門,4、新職員的錄用和定級標準，列示如下注對于建筑學畢業(yè)生，其薪金定級可在下列參考標準的基礎上上浮12級。新招用人員試用及轉正定級崗位薪金參考標準（Ⅰ類地區(qū)）,應屆大中專畢業(yè)生試用及轉正定級薪金參考標準（Ⅰ類地區(qū)）,薪金標準隨薪金級別呈正比遞增,三、薪金水平調查（外在競爭力）集團每年參照上一年度社會物價波動指數和企業(yè)經營業(yè)績情況評估薪金水平，以便使本公司整體薪酬福利水平在業(yè)務開展地區(qū)的同行業(yè)內保持領先地位。通常參考以下四個指標1、物價上漲指數。根據國家公布的各城市物價上漲指數，取中間指標為參考值，以決定薪金調整的幅度。2、基本物價調查，可做為薪金區(qū)域差別的參考值。3、當地同類企業(yè)薪金水平。（市場追隨決策）4、公司的盈利能力,四、薪金結構（內部一致性、外部競爭性平衡的結果）,（1）公司職員的薪金由崗位薪金、福利補貼、工齡補貼、住房補貼和午補貼等部分構成。（2）工齡補貼分為工齡補貼和司齡補貼。其中社會工齡計算截止至進公司時的年限，按每年2元計。司齡從職員進公司起計，以后在每年的一月份增加一年，按每年20元補貼計；在公司服務滿十年的職員，在第十年一次性每月增加司齡補貼200元。以上部分合計，即為職員的工齡補貼。（3）崗位薪金、福利補貼、住房補貼三部分總額直接取決于職員的級別，按541的比例劃分,員工工資表,（五）、薪金調整1、一般而言，由職員晉升為主管，由職能部門副職/下屬二級公司副總晉升為職能部門正職/下屬二級公司總經理是較大的轉變，這兩個級別的調整一定要經過晉級培訓，合格后方可執(zhí)行。2、獎勵性薪金晉級對象為經營活動中為公司創(chuàng)利成績顯著者；促進企業(yè)經營管理，提高經濟效益方面成績突出者；集團辦公會認為應獎勵的其他人員。3、職員在年終考核中，被所在單位認為工作績效低于平均水平的，將可能被降低崗位薪金。4、職員職務發(fā)生變動，如職務晉升，其崗位薪金需調整到相應職務級別的薪金范圍內。5、崗位薪金發(fā)生調整，如果崗位薪金晉級，新的崗位薪金從公司下發(fā)有關通知的下月十一日起執(zhí)行；崗位薪金降級，從公司下發(fā)有關通知的當月起執(zhí)行。,（二）績效獎勵一、1、中期獎金與年度獎金。2、第一負責人專項獎勵基金職員的即時性激勵，體現獎勵優(yōu)秀、反對平均主義的原則；各具體發(fā)放形式，可參考如下地產下屬公司項目開盤、封頂、竣工獎勵獎勵優(yōu)秀銷售業(yè)績、優(yōu)秀工程質量和優(yōu)秀設計成果獎勵職員改善設計質量、工程質量的建議各下屬公司、總部各部門獎勵取得社會、政府、集團榮譽獎勵完成重要突擊任務獎勵職員創(chuàng)收、節(jié)支的建議獎勵職員改進經營管理的建議,例銷售中心績效考核獎勵制度一、績效獎勵原則1、正式員工享受公司規(guī)定的工資及福利政策，但銷售人員不參與公司中期獎金及年度獎金分配，銷售獎金與銷售績效直接掛鉤。2、銷售人員根據量化指標對銷售人員進行績效考核，個人銷售獎金與個人銷售業(yè)績直接掛鉤。3、管理人員著重管理能力，根據量化的項目目標考核，個人銷售獎金與所管理的銷售小組整體業(yè)績直接掛鉤。4、事務性人員著重配合能力或新業(yè)務的創(chuàng)新能力，考核業(yè)績由銷售部經理直接按計劃完成效果考核，個人銷售獎金根據銷售人員的平均獎金按考核結果分配5、試用期銷售人員按實際銷售金額計算，不安排個人銷售計劃，必須銷售達到正式銷售人員平均銷售金額的60，才能轉正。銷售獎勵計算基準為個人銷售提成，比例為正式銷售人員的506、非該組的銷售人員個人銷售提成比例的607、未實現銷售的銷售人員扣發(fā)當月80工資,二、考核依據1、銷售人員的業(yè)績考核客戶簽署認購書、退房處理單、折盤處理單2、回款業(yè)績考核財務到帳、轉帳、退款實際發(fā)生日3、個人銷售獎金客戶簽署正式銷售合同,三、銷售獎金種類,萬科期權激勵計劃歷程,90年代第一輪2006年第二輪2010年，A股股票期權激勵計劃（ESO醞釀2011年，先后明確A股期權激勵計劃的第一個行權期（2012年7月12日2014年4月24日）和第二個行權期（2013年5月29日2015年4月24日）激勵對象公司受薪的董事、高級管理人員、核心業(yè)務人員,不包括獨立董事、監(jiān)事和持股5以上的主要股東。本計劃的激勵對象總人數為851人,占公司目前在冊員工總數的394,（三）員工福利一、法定福利1、法定社會保險、住房公積金（1）公司按當地政府規(guī)定為職員辦理基本社會保險和住房公積金，應由公司繳納的部分由職員所在單位承擔，個人應繳納部分由公司代繳并從職員薪金中扣除（2）基本社會保險基本養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、基本醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險等項目。（3）具體險種繳交比例依各地社會保險政策而定,2、法定假期（1）年休假職員自加入公司的第二年1月1日起，即享有15個工作日的年休假（2）國家法定節(jié)假日期間元旦1天，春節(jié)3天，“五一”勞動節(jié)3天，“十一”國慶節(jié)3天。期間照常支付薪金。3帶薪假期轉正后）年休假、婚假、喪假、調動假、生育假,二、商業(yè)保險1、為所有職員統(tǒng)一購買團體意外險。2、為職員購買大病醫(yī)療保險，費用由公司和職員共同承擔，協助職員基于團體優(yōu)惠辦理家屬大病醫(yī)療保險三、員工服務1、獨生子女費14周歲前每月給予保育費補助人民幣30元，獨生子女醫(yī)療補貼人民幣100元。2、職員活動每年一次例行體檢，組織經常性的體育鍛煉和娛樂活動。,

簡介：農行推介版,水岸之上一切超然,地段，決定價值。,居順德新城核心位置,擁新城中心優(yōu)越配套,享城市未來發(fā)展?jié)摿?萬科新城灣畔的地段價值,順德新城規(guī)劃圖,,德勝河,,區(qū)政府,,,,圖書館,順峰山,,,高爾夫練習場,德勝廣場,順德新城鳥瞰圖,,景觀，成就價值。,坐擁德勝河浩淼江景,獨享約600米德勝河水岸長堤,專享政府重金打造的西樹林公園,萬科新城灣畔的景觀價值,原創(chuàng)新泰式園林,北有市政公園,坐擁德勝河浩淼江景,獨享德勝河近600米水岸江堤,原創(chuàng)后現代泰式風情,從自然的角度出發(fā)，采用亞洲藝術精髓的造林元素，豐富的細節(jié)和生動的自然情趣共同組成多層次的空間，錯落有致的花草中安置著來自異域的雕塑，曲折趣致的水系中睡蓮盛開，簇葉叢中的鵝卵石小道，木構的亭臺，疊水瀑布，近900㎡的天際泳池這一切營造出一種古樸的、淡雅的感覺。,規(guī)劃設計，實現價值。,項目設計以人為本,根據用地現狀與分期計劃，巧妙安排商住關系,并以均好性原則最大限度讓戶戶有景,新城灣畔整體規(guī)劃設計上使用純粹的現代建筑風格，波浪型建筑設計，充分利用德勝河的景觀資源，確保絕大部份住戶能看到一線江景。矗立于江邊的樓宇曲線走向，自然形成一種動感；挺拔的豎向線條與富有韻律的虛實處理，形成整體感；頂部及突出面的特殊處理使造型更加生動。,,建筑設計之波浪型樓宇設計,二梯二戶和二梯三戶設計布局大幅提升了項目的居住品質和界定了主人高貴的身份地位。低密度帶給業(yè)主的是更開闊的空間，更張揚的自然、園林，更大氣的社區(qū)氛圍。,建筑設計之奢享的低密度,,逾6000平方米休閑商業(yè)廣場,新城灣畔的泛會所與泰式園林相融輝映，盡顯神韻。泛會所中設置了很多運動器材和運動設施，比如棋牌、乒乓球、網球場、太極廣場等等，為社區(qū)的老人和孩子提供了一個良好的活動、交流、溝通場所。,泛會所,純江景空中景墅。,戶型鑒賞,,戶型鑒賞,01單元,套內面積約17413㎡,,戶型鑒賞,02單元,套內面積約18405㎡,,戶型鑒賞,01單元奇數層,套內面積約10024㎡,,戶型鑒賞,01單元偶數層,套內面積約10024㎡,,戶型鑒賞,02單元奇數層,套內面積約10126㎡,,戶型鑒賞,02單元偶數層,套內面積約10126㎡,,戶型鑒賞,01單元/逸濤閣02單元,套內面積約15423㎡,,戶型鑒賞,02單元/逸濤閣01單元/逸浪閣01、02單元,套內面積約16959㎡,,戶型鑒賞,01單元/逸灣閣02單元,套內面積約16760㎡,,戶型鑒賞,02單元/逸灣閣01單元,套內面積約15465㎡,,戶型鑒賞,03單元/逸灣閣03單元,套內面積約17398㎡,水岸生活精華所在,萬科。新城灣畔,4月28日香堤雅景泰式園林傾城共賞,5月12日正式公開發(fā)售,即日接受農業(yè)銀行員工內部咨詢聯系人吳雪峰EMAILWUXUEFVANKECOM灣畔熱線22916666咨詢電話13827792510,

簡介：住宅衛(wèi)生間設計研究,萬科建筑研究中心,衛(wèi)生間設計所考慮的方面,,功能要求,,生活習慣,,經濟發(fā)展,,地理位置,,家庭結構,,建筑技術,,對戶型的影響,,業(yè)主利益,,資源利用,,,第一部分國家相關標準和規(guī)范,第二部分與國外同類戶型的比較,美國住宅標準“對于5口人以上的家庭，其居住套型中應有第二個排便空間”,英國設計公報“5人住的2～3層單幢房子，6人住的平房應設兩個便器，其中一個可與浴室在同室；5人住的平房應設另一個廁所并與浴室分開”。,分別抽樣選取日本、美國和中國公寓中較為典型的住宅戶型進行研究和比較,,,,,,,,,,主衛(wèi),,,,,客衛(wèi),美國公寓戶型圖（107M2）,,,,,,,,,,,,,衛(wèi)生間,衛(wèi)生間,美國公寓戶型圖（90M2）,日本住宅分為公營、公團和分讓三種公營住宅是指政府為低收入者提供的租賃住房；公團住宅是指政府或其隸屬機構為中低收入者提供的租售住宅；分讓住宅是指開發(fā)商開發(fā)的非獨立式住宅,,浴室,,,廁所,,洗衣機,,,洗臉臺,日本分讓住宅（86M2）,,,,,,,,,,,,,,,,浴室,,廁所,洗臉臺,,日本分讓住宅（110M2）,,,,,,,衛(wèi)生間,金色家園戶型（87M2）,,,,,,,,主衛(wèi),客衛(wèi),金色家園戶型（108M2）,,樣本衛(wèi)生間面積比較表,說明使用面積不包括公用分攤面積、陽臺面積和凸窗面積,樣本衛(wèi)生間功能分區(qū)面積比較表,樣本衛(wèi)生間潔具個數比較表,潔具使用頻率統(tǒng)計表,數據來源深圳業(yè)主抽樣調查，樣本數量36,,各國人均居住面積統(tǒng)計數據比較圖,數據來源中國統(tǒng)計信息網中國經濟信息網,單位平方米,日本衛(wèi)生間現狀,1、除部分單身公寓采用三件潔具組合式衛(wèi)生間外，其他住宅無論面積大小，多采用“一套”衛(wèi)生間的方式，并對功能進行了詳盡的分區(qū),2、基于日本人泡澡的生活習慣，日本的浴室?guī)缀跞渴仟毩⒌模⑶叶嗖捎谜w浴室,3、在使用面積超過120M2的高檔住宅中，往往會增設一個客用衛(wèi)生間，但此衛(wèi)生間僅配置一個馬桶和一個簡易洗手盆，或者是一個自帶洗手功能給水口的馬桶,美國衛(wèi)生間現狀,1、美國早期的公寓或提供給低收入者的住房面積較小，一般在60～80M2，只設一個衛(wèi)生間,2、美國80年代后建成的公寓衛(wèi)生間多為兩個或兩個以上，常與步入式衣帽間相連，主臥室均配有單獨的衛(wèi)生間，不強調功能分區(qū)，這與他們習慣睡前和清晨淋浴有關,3、一般來說，美國的兩房或以上公寓中，衛(wèi)生間個數至少為2個,中國衛(wèi)生間現狀,1、中國住宅中衛(wèi)生間的個數與①住宅的面積②臥室的個數相關,2、一般而言，在兩房或兩房以下的住宅中僅設一個衛(wèi)生間，三房住宅中設置1～2個衛(wèi)生間,3、衛(wèi)生間較少強調功能分區(qū),第三部分客戶意見,說明1、統(tǒng)計樣本數量為362、被訪對象居住地為深圳,被訪者住宅面積統(tǒng)計,被訪者對衛(wèi)生間個數要求統(tǒng)計,住宅建筑面積為100～120M2,住宅建筑面積為80～100M2,被訪者衛(wèi)生間隔斷情況統(tǒng)計,,,,對衛(wèi)生間分隔傾向的統(tǒng)計,第四部分萬科部分樓盤三房一衛(wèi)的比例,深圳四季花城,成都城市花園一期,深圳金色家園一期,第六部分結論,1、可將其分為經濟型80～100M2和舒適型100～120M2兩類,2、對于舒適型三房，提供兩套衛(wèi)生間是可行的；對于經濟型三房，只需要設置一個衛(wèi)生間,對于三房住宅,1、目前絕大多數的衛(wèi)生間設計無法滿足功能需要，這是業(yè)主傾向兩衛(wèi)的主要原因,對于經濟型三房,2、對現有衛(wèi)生間的改進有如下三種方案,

簡介：萬科集團成本管理部劉石磊,萬科成本管理實踐與思考,,主要內容,一、萬科成本管理的實踐二、萬科成本管理模式三、成本管理的幾點思考,,萬科成本管理的實踐,萬科成本管理重要歷程回顧,1998年集團“成本管理年”2000年集團財務部設成本審算組，深圳地產改審算部為“成本管理部”2002年確定萬科成本管理目標和宗旨2003年目標成本管理＋責任成本管理＋作業(yè)成本管理的萬科成本管理模式確立。2004年深圳成立區(qū)域成本管理部2005年首屆集團造價研討會召開2006年萬科成本知識體系平臺搭建成型，啟動工廠化成本研究2007年適應新發(fā)展時期的成本管理方法論探索、制度完善、風險控制、信息化平臺升級工作全面開展2007年集團成本管理部成立,,成本管理目的及內涵,健康,合理,有序,成本管理應符合制度要求，透明、規(guī)范，杜絕黑箱操作，摒棄個人利益的存在。并通過前溯管理與內控，促進公司相應環(huán)節(jié)運作的規(guī)范性。,在科學、準確的分析基礎上，充分發(fā)掘成本管理空間，在有效的成本前置中，使成本支出能提升客戶價值、帶來經濟收益，控制、減少無效成本的發(fā)生。,通過精細化的成本管理，用準確的數據提供決策依據，使可研成本測算、目標成本、動態(tài)成本與結算成本相互印證并大體一致，公司對成本的發(fā)生具有較強的事前控制能力。,萬科成本管理的實踐,,萬科成本管理的實踐,項目管理部,萬科一線公司成本管理部設置,組織架構設置是工作開展的基礎。,,造價管理,產品經濟性,招標管理,變更簽證管理,預結算管理,綜合成本體系,成本信息化,成本軟件,信息月報,成本數據庫,,目標成本,責任成本,無效成本,綜合成本,萬科成本管理的實踐,,“成本管理部”的定位,全員成本意識的推動者公司經營計劃的保證者貫穿項目始終，規(guī)范所有部門工作的隱形管理者項目成本總體控制的組織者和最終成效的責任者,成本管理部是綜合管理部門，不是業(yè)務部門。,萬科成本管理的實踐,,萬科成本管理實踐－管理鏈條,,,,成本數據分析、無效成本分析,,,萬科成本管理實踐－可研成本,成本管理在可研階段的兩種工作模式1、基于公司相關部門確定的方案進行項目可研成本測算；2、從成本及盈利的角度提出產品組合選型的方案建議與意見；,您選擇哪一種,,萬科成本管理實踐－目標成本,目標成本形成,新項目發(fā)展,規(guī)劃設計,擴初設計,施工圖設計,施工組織與材料采購,竣工結算,可研成本,,目標成本,動態(tài)成本,結算成本分析,,,,,,,,,,,,,,,,目標成本形成,目標成本執(zhí)行,,,,萬科成本管理實踐－目標成本,目標成本的兩個考核指標,目標成本絕對變動率；目標成本科目變動率。,,萬科成本管理實踐－動態(tài)成本,,,,,,1,2,3,4,及時了解項目成本狀況，為經營決策提供依據,項目之間能夠有效對比,預測市場變化，修正待發(fā)生成本應對市場變化,產品分攤，了解每種產品成本狀況,動態(tài)成本價值,動態(tài)成本的管理價值,,動態(tài)成本管理要求,,即時記錄決策、合同、變更、結算,系統(tǒng)分解各科目、各部門,動態(tài)預測待發(fā)生成本、預計未來,復審核對成本、財務定期核對,及時通報公司領導層、相關部門,,,,,,萬科成本管理實踐－動態(tài)成本,,萬科成本管理實踐－責任成本,責任成本管理方式的實質是類似于工業(yè)企業(yè)的預算管理。責任成本是目標動態(tài)成本體系有效運作的制度保證。,,無效成本房地產項目實施過程中產生的對形成產品、提升價值、促進營銷沒有作用，無法獲得客戶認同和補償，屬于費用浪費的成本。,萬科成本管理實踐－無效成本,,管理原則,指導確定準確合理的目標成本以數據為語言，展現公司費用的浪費情況激發(fā)領導層、全員的成本意識清楚了解成本構成，做到“心里有數”推動各部門提高專業(yè)能力、加強計劃管理,萬科成本管理實踐－無效成本,效果“無效成本”成為相關部門的“口頭禪”；無效成本的總結深受公司領導層的重視。,,,萬科成本管理實踐－成本信息管理,信息系統(tǒng)對萬科成本各項基礎業(yè)務的高效運作、對企業(yè)管理決策的重要支撐作用已經被萬科十多年的信息化建設歷史所印證。萬科成本信息化的歷程K3EAS,,,,成本信息化,造價管理,AHOUSING平臺,計價評標系統(tǒng),成本管理軟件,成本數據庫,成本專業(yè)網站,前置知識體系,成本缺陷手冊,成本信息月報,課件培訓體系,綜合成本,知識管理,合同管理系統(tǒng),萬科成本管理實踐－成本信息管理,,萬科成本管理實踐－成本信息管理,萬科集團使用的成本管理信息化軟件K3,,萬科成本管理實踐－成本信息管理,,,,,,目標成本,成本數據庫,招標,評標,動態(tài)成本,合同,變更,資金計劃,,,,,,,責任成本,待發(fā)生成本,,,信息月報,,測算模塊,借助EAS系統(tǒng)平臺形成的成本作業(yè)流程閉環(huán),,萬科成本管理實踐－成本信息管理,提升效率、規(guī)范管理、降低成本。,成本信息化所提供的價值,造價管理,綜合成本,知識管理,,萬科成本管理實踐－成本知識管理,,萬科成本管理實踐－成本知識管理,L房地產E網房地產E網WWWFDCEWCOM傾力打造房地產物業(yè)管理資料庫,匯聚海量的免費管理資料。,倍訊易HTTP//WWWPXYINET/,房地產E網WWWFDCEWCOM傾力打造房地產物業(yè)管理資料庫,匯聚海量的免費管理資料。,,萬科成本管理實踐－社會資源利用,現階段，萬科集團各一線公司均加速、加大力度使用社會資源造價咨詢公司預結算工作；招標工作；項目現場產品管理；經濟性分析,關鍵詞合適、事務性工作、效率、價值,,新的環(huán)境與思考,,,成本管理的思考新的環(huán)境,新的外部環(huán)境一半是海水一半是火焰人民幣升值、大眾投資意識崛起帶來的機遇與國家宏觀調控的壓力；房地產經營環(huán)境變化低成本低售價低成本高售價高成本高售價通貨膨脹生產資料、人工的不斷大幅上漲建筑標準更加嚴格規(guī)范的建筑、節(jié)能等標準,,成本管理的思考新的環(huán)境,新的內部環(huán)境快速的業(yè)務發(fā)展工作量的劇增；人員能力稀釋人力資源與業(yè)務發(fā)展的匹配度；工廠化時代的召喚產品質量、資產周轉、勞動力要求的交集；精細化粗放管理方式帶來的效率、效益雙低問題；效率快速周轉與資金效率、運營風險的關系；,,成本管理的思考,成本管理部工作的思考,數據中心綜合能力管理方法價值創(chuàng)造,,,成本管理工作的思考,1、數據中心數據事關決策，成為數據中心將是成本工作的主要方向,主題詞準確、及時,,成本管理工作的思考,2、綜合的專業(yè)能力綜合的專業(yè)能力是指成本管理人員應迅速從預結算人員轉變成為綜合管理人員多面手；資源整合者和管理者；標準化；,,成本管理工作的思考,3、管理方法全員成本管理；內控；4、價值創(chuàng)造成本挖潛；成本前置；,,,需永久關注,,全員參與重心前移,方案優(yōu)化管理創(chuàng)新,成本管理工作的思考,成本管理的未來發(fā)展方向,謝謝聆聽,,

簡介：績效考核VS績效管理,績效管理認識和實踐的幾個誤區(qū),思考目前的績效考核為何總是出現這樣那樣的問題績效管理就是績效考核績效管理就是“設指標－打分－發(fā)獎金”績效考核是扣工資、獎金的工具和理由搞績效管理又給各級經理增加了工作負擔打分沒標準，沒依據，憑印象，排序很隨意,發(fā)現42法則－－來自哈佛商業(yè)評論,50多位知名學者和咨詢顧問，1996年始，歷時5年研究了160家公司10年來所運用的200多種管理實踐按行業(yè)分組，分析成功者、攀升者、滑坡者、失敗者,結果發(fā)現大多數管理實踐與業(yè)績無關，企業(yè)只要在4個首要管理實踐上表現卓越，并做好4個次要管理實踐中的2個，便能成功在握，基業(yè)常青。,42企業(yè)成功法則,精于4個首要管理實踐戰(zhàn)略制定和堅守一個表述清晰，重點明確的戰(zhàn)略執(zhí)行力求盡善盡美的運營執(zhí)行文化建立和維持績效導向型文化組織結構建立和維持靈活機動，快速反應的扁平結構,抓住2個次要管理實踐人才留住人才，同時尋覓更多人才創(chuàng)新進行能夠推動行業(yè)變革的突破性創(chuàng)新領導力尋找對企業(yè)、員工都全心全意的領導者兼并合作通過兼并和合作尋求增長,42成功法則－行為和實踐舉例,文化激勵員工和管理人員各盡所能對員工和管理人員進行充分授權，放手讓他們尋找改進企業(yè)經營的途徑將績效和薪酬聯系起來，對取得突出成績的員工進行獎勵，但同時不斷提高績效標準除物質獎勵外，重視精神鼓勵創(chuàng)造一個既富有挑戰(zhàn)又令人心情舒暢的工作環(huán)境建立并遵循明確的公司價值觀,42成功法則－行為和實踐（舉例,人才只要可能，組織中中高層應由內部優(yōu)秀的人才擔任培訓與發(fā)展計劃設計能不斷激發(fā)高績效員工潛能的工作高層參與人才甄選和培養(yǎng)計劃,業(yè)績統(tǒng)計LEARNINGCAPABILITY,工作復雜程度最佳1％中等最差1％低（LABOR）152％100％51％中185％100％15％高（BRAIN）227100做不了LEARNINGCAPABILITYTHINKINGCAPABILITY,,,,考核（業(yè)績評估）只是一個環(huán)節(jié)前提,戰(zhàn)略平衡記分卡,價值觀行為準則,績效管理流程（七步法）,,戰(zhàn)略平衡計分卡價值觀行為準則,創(chuàng)造優(yōu)績的環(huán)境,全面薪酬促績效,評估員工的績效支持員工的發(fā)展,輔導達最佳績效,設定目標作計劃獲得對目標承諾,,,,,,,第一步創(chuàng)造優(yōu)績環(huán)境,這是由一種信念衍生出來的政策和行動，這種信念是，相信任何人都在工作中追求完美和創(chuàng)造性。只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定會成功。,第一步創(chuàng)造優(yōu)績環(huán)境績效管理與企業(yè)文化,欣賞什么樣的人，提倡什么樣的行為，推行什么的管理方式、政策例如態(tài)度－資歷－業(yè)績過程－結果個人英雄主義－團隊精神以人為本，雙贏－工具,創(chuàng)造優(yōu)績的環(huán)境，我們可以做什么,表示尊重傾聽員工聲音與員工溝通，知道該知道的事提供員工獨立思考與解決問題的機會目標管理，充分授權讓員工看到工作成果認可員工的努力和貢獻給員工以挑戰(zhàn)性的工作提供發(fā)展機會,績效管理流程（七步法）,,戰(zhàn)略平衡計分卡價值觀行為準則,創(chuàng)造優(yōu)績的環(huán)境,全面薪酬促績效,評估員工的績效支持員工的發(fā)展,輔導達最佳績效,設定目標作計劃獲得對目標承諾,,,,,,,方法,第二步制定目標作計劃制定目標作計劃,德能勤績法MBO法（目標管理）,KPI法（崗位關鍵績效指標）BSC法,,制定個人業(yè)績目標,業(yè)績目標確定一組可衡量的員工業(yè)績目標，它必須與組織的平衡記分卡/業(yè)務目標及你直接經理的業(yè)績目標相一致。,衡量標準確定一組衡量指標，以表明這些業(yè)績目標被成功地達到，強調所期望的結果（什么）和關鍵的行為（如何）。,個人業(yè)績目標的衡量標準,目標管理的理念,一個組織架構如何，會影響個人的情緒和業(yè)績。有一種軍隊式的組織方式，最高層發(fā)出命令，然后一直穿到最低層的人，直到叫他們作什么就作什么，不許提問不說明原因。我們過去和未來都不希望這樣作。我們認為，要實現我們的目標，必須得到人們的支持和理解，允許他們在致力于實現共同目標中有靈活性，幫助公司確定最適于其運作和組織的方式行事。－－－－DAVIDPACKARD,設定目標的準則（SMART）,SPECIFIC明確MEASURABLE可衡量性ACHIEVABLE雖然極具挑戰(zhàn)性，但是通過努力能夠完成RESULTDRIVEN面向成果REALISTIC現實的TIME具時間性,平衡記分卡的視角,客戶如何看待我們公司（客戶觀點客戶滿意）我們必須在哪些領域中有杰出專長（內部觀點核心流程）我們未來能夠維持優(yōu)勢嗎（長期觀點成長學習與創(chuàng)新）我們的財務營運表現如何（投資者觀點財務數字）,績效管理流程（七步法）,,戰(zhàn)略平衡計分卡價值觀行為準則,創(chuàng)造優(yōu)績的環(huán)境,全面薪酬促績效,評估員工的績效支持員工的發(fā)展,輔導達最佳績效,設定目標作計劃獲得對目標承諾,,,,,,,第三步獲得目標承諾溝通的四個關鍵原則,你可以不取消別人的行動責任而提供支援工作時要注意維護或者加強自尊設身處地的傾聽意見并作出反應請求幫助并鼓勵參與分享他人的想法、感受及合理建議，具有共同的思想、感情與理念相互依賴、信守承諾、坦誠溝通、鼓勵發(fā)展,溝通的技巧,提示別人思考參與；一對一表達自己觀點，“問”比“說”好傾聽，認真聽和深入聽表達意見。批評時人越少越好，表揚時越多越好激勵,獲取對目標的承諾（四部走）,開場指出討論績效目標的重要性開門見山包括員工可得到的好處,結束總結討論內容，如果需要，確定跟蹤日期向員工表達對他們取得成功的信心，確定成功的期望值,詳述概括此次討論中使用的方法鼓勵參與檢查理解程度,討論與達成共識討論并理解每一個績效目標澄清信息要求投入確定所需資源和幫助檢查承諾確定衡量方法與時間框架,績效管理流程（七步法）,,戰(zhàn)略平衡計分卡價值觀行為準則,創(chuàng)造優(yōu)績的環(huán)境,全面薪酬促績效,評估員工的績效支持員工的發(fā)展,輔導達最佳績效,設定目標作計劃獲得對目標承諾,,,,,,,第四步輔導達最佳績效,領導行動的主要行為輔導計劃的執(zhí)行審查進度給予并尋求回饋意見支援與栽培員工以身作則肯定和獎勵,如何使員工業(yè)績優(yōu)化,授權影響其行為開發(fā)其知識與技能給予正面的、建設性的反饋意見給予教導認可其成績若需要，糾正其錯誤,面對面教導COACHING的七個步驟,清楚地指出問題所在,舉出事例以說明問題,一起討論可能的解決辦法,得到對方的同意，認可問題存在,雙方同意解決問題所采取的行動,檢查進展以衡量結果,有進步時及時表揚,如何教導員工－GROW模型實際操作,G向員工陳述談話目的,O詢問員工對問題的看法及解決方案通過提問鼓勵創(chuàng)造性思考“還有沒有更好的做法”,W員工一起商討行動計劃制訂下一次評審的時間感謝并表達你對他的信心,R描述發(fā)現的問題要求員工分析原因（避免過早下結論）設身處地傾聽,輔導達最佳績效應注意的問題,鼓勵員工參與和投入對抵制、反抗的處理要與設定的目標一致與企業(yè)文化相一致技巧掌握越新越好，有問題及時解決有時要選擇適當的時間做輔導要指出問題，但應是正面的、積極的,認可及糾正,認可不難只要真誠、明確、及時、親自做糾正，就是一種逐步加大力度的采取手段不糾正，是對業(yè)績好的員工的不公平，也將影響團隊創(chuàng)績環(huán)境,補充輔導員工時的ABCD,要分析清楚員工的問題AAREA是什么方面的問題BBEHAVIOR是什么行為CCONSEQUNCE會導致什么結果DDATE什么時候發(fā)生的事,績效管理流程（七步法）,,戰(zhàn)略平衡計分卡價值觀行為準則,創(chuàng)造優(yōu)績的環(huán)境,全面薪酬促績效,評估員工的績效支持員工的發(fā)展,輔導達最佳績效,設定目標作計劃獲得對目標承諾,,,,,,,第五步評估員工績效,做好了以上的步驟，評估考核時還難么,流程要注重準備要充分,流程廣泛征求反饋總結工作成果與員工討論制定培養(yǎng)計劃、業(yè)績目標,評估是什么,業(yè)績評估是自己和自己比態(tài)度工作量。。。不是RESULT工作成果WHATKEYBEHAVIORS行為表現HOW,結果為導向，不只是工作成果為導向,結果對于每項工作業(yè)績目標，既關注衡量指標（WHAT）也關注行為表現（HOW）工作業(yè)績以工作目標為導向行為表現以事實為依據,過程,溝通的4個原則回顧一下P22－P23溝通溝通溝通1，日常數據信息的收集2，業(yè)績評估只對個人透明，相互保密,績效管理流程（七步法）,,戰(zhàn)略平衡計分卡價值觀行為準則,創(chuàng)造優(yōu)績的環(huán)境,全面薪酬促績效,評估員工的績效支持員工的發(fā)展,輔導達最佳績效,設定目標作計劃獲得對目標承諾,,,,,,,第六步支持員工發(fā)展,工作滿意的因素保健因素（工作環(huán)境、人際關系、薪酬福利、管理方式）激勵因素受肯定、成就感、不斷成長、責任感、工作性質、工作提升績效計劃關鍵目標的列出，以提升工作業(yè)績發(fā)展計劃技能、知識以滿足發(fā)展,績效管理流程（七步法）,,戰(zhàn)略平衡計分卡價值觀行為準則,創(chuàng)造優(yōu)績的環(huán)境,全面薪酬促績效,評估員工的績效支持員工的發(fā)展,輔導達最佳績效,設定目標作計劃獲得對目標承諾,,,,,,,第七步全面薪酬促績效,,績效管理中要關注的問題,怎樣設定目標和衡量標準日常對員工的輔導、反饋和支持員工的發(fā)展計劃和實施績效管理各環(huán)節(jié)的合理性、可操作性一線經理的培訓、共識創(chuàng)建高績效的環(huán)境，企業(yè)文化建設,沒有絕對好壞，只有分享及學習中進步,,結語個人能力與企業(yè)價值觀,“完成任務并認同企業(yè)價值觀的人得到提升。失敗但認同企業(yè)價值觀的得到第二次機會。既失敗又不認同企業(yè)價值觀的人，很容易對付。難的，是如何對待那些完成任務卻不認同價值觀的人我們努力去說服他們；與他們搏斗；為他們而痛苦”－－GE總裁JACKWELCH,我的個人分享,排序的理解每一位經理人員的人力資源覺悟公開透明與保密不比較別人問題一定不在于PE本身經理在目前應致力于維護“績優(yōu)環(huán)境”、建設人力資源環(huán)境評估績效是一個節(jié)點，更多有賴于整個流程的全面合作,歡迎您的分享,

簡介：萬科品牌第一階段,建筑無限生活,2002年5月10日假座北京東方君悅酒店舉行“萬科企業(yè)形象推廣會傾心體驗無限生活”，正式啟動全國性品牌戰(zhàn)略。,建筑無限生活，萬科啟動全國品牌戰(zhàn)略,客戶使我們永遠的伙伴,品牌簡介,市場信息整合品牌現狀、消費者偏好、企業(yè)資源,原有的企業(yè)核心價值觀,,,企業(yè)品牌核心理念,以您的生活為本,品牌定位,充滿生活情趣能讓消費者盡情展現自我理想生活空間,,,品牌主張,萬科提供一個展現自我的理想生活,建筑無限生活,品牌口號建筑無限生活,意味著萬科了解你的生活，創(chuàng)造一個展現自我的理想空間,,,對客戶,對投資者,對員工,對社會,,,,,對投資者，這意味著萬科了解你的期望，回報一份令人滿意的理想收益,對員工，這意味著公司了解你的追求，提供一個成就自我的理想平臺,對社會，這意味著萬科了解時代需要，樹立一個現代企業(yè)的理想形象,,,,,,,,,萬科的核心價值觀“創(chuàng)造健康豐盛的人生”,2002年度形象廣告,建筑無限生活,生活是前進的,生活是年輕的,生活是分享的,生活是愜意的,生活是明媚的,WWWFDCEWCOM房地產E網,生活是滿懷希望的,WWWFDCEWCOM房地產E網,WWWFDCEWCOM房地產E網,2003年度形象廣告,建筑無限生活,WWWFDCEWCOM房地產E網,WWWFDCEWCOM房地產E網,WWWFDCEWCOM房地產E網,WWWFDCEWCOM房地產E網,WWWFDCEWCOM房地產E網,2004年度形象廣告成就生活夢想,建筑無限生活,WWWFDCEWCOM房地產E網,2005年度形象廣告,建筑無限生活,WWWFDCEWCOM房地產E網,2006年度形象廣告,建筑無限生活,WWWFDCEWCOM房地產E網,WWWFDCEWCOM房地產E網,萬科品牌第二階段,讓建筑贊美生活,2007年10月29日，萬科集團新標識正式亮相，拉開品牌成長序幕。,讓建筑贊美生命，品牌成長戰(zhàn)略,四個“Ｖ”朝向不同角度，寓意萬科理解人們期盼無限可能的生活空間，積極響應客戶的各種需要，創(chuàng)造性地為人們提供差異化的理想居住空間。四個“Ｖ”旋轉圍合成中國傳統(tǒng)民宅中常見的窗花紋樣，體現了萬科專注于中國住宅產業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略。四個“Ｖ”形狀規(guī)整有序，象征萬科推進更加工業(yè)化的全新建筑模式，從而提高住宅質量水準，減少環(huán)境污染和材料浪費。四個“Ｖ”相互呼應循環(huán)往復，代表萬科積極承擔社會責任，堅持可持續(xù)發(fā)展經營理念。四個“Ｖ”鮮艷活潑，寓意萬科人健康豐盛、充滿激情的性格特征。,品牌新標志中的四個“V”,過硬的產品質量質量，奠定生活基礎先進的設計風格風格設計，先鋒人居體驗完善的物業(yè)服務服務，生活舒心成熟的社區(qū)氛圍造“城”，生活便利與眾不同的先鋒文化前沿理念，提供增值,品牌價值支撐,一關注可持續(xù)發(fā)展以技術為核心，對住宅與環(huán)境的關系進行研究，是萬科對于行業(yè)粗放現狀的顛覆式回應，是對行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理性思考，是對未來發(fā)展模式的戰(zhàn)略選擇。高品質，低能耗深圳萬科，于今年2月在東莞成立國家首個“住宅工業(yè)化實驗基地”。同時，萬科也在大力倡導精裝修房的普及。一次性到位的高品質裝修房，將提高居住的舒適度，減少資源浪費，避免二次環(huán)境污染，降低房屋整改的隱患，提升住宅的整體性能。環(huán)保生活，綠色未來未來的生態(tài)節(jié)能建筑，需要通過對建筑的合理設計、合理選材，最大限度地降低建筑物的運行能耗，為居住者提供舒適、健康、環(huán)保、高效、美觀的居住環(huán)境。目前正在開發(fā)的深圳萬科城四期，在環(huán)保節(jié)能住宅方面，已經開始進行研究和探索，試圖打造全方位、立體的環(huán)保工程。二關注社會責任思考人與社會、關注企業(yè)與社會的和諧共生，“在均好中成長”是萬科對投資者的承諾，“建設和諧社區(qū)”是萬科對業(yè)主的承諾，“關注健康與成長”是萬科對員工的承諾。這些承諾，代表著萬科從自身發(fā)展走向社會公民的成長。三關注人生而不同的居住需要思考人與生活，關注生而不同的人與生俱來與眾不同的生活夢想，并通過建筑不斷地實踐這些夢想。,品牌成長戰(zhàn)略中關注的三個要點,讓建筑贊美生命用人居實現成長,2008年度形象廣告,讓建筑贊美生命,生命給了建筑表情一塊磚如何在時光中老去，一只郵箱怎樣記載一段斑駁的愛情，一次涂鴉又印記著什么樣的童年，甚至爬山虎的新葉，甚至手指滑過墻面的游戲，都是建筑最生動的表情。萬科相信，扎根生活的記憶，建筑將無處不充溢著生命。,建筑是生命的成長史生活著，就有生活著的痕跡。那枚掛過書包的洋鐵釘子，門框上隨身體一起長高的刻度，還有被時間打磨得錚亮的把手所有關于生活的印記和思考，總在不經意間銘刻在空間的各個角落，由歲月成篇，堆積出記憶的厚度。萬科相信，唯有尊重生命歷史的建筑，才能承載未來可持續(xù)的生活。,建筑是生命的舞臺還原生活的想象力。如果，庭院失去雞飛狗跳的童年，廚房失去油鹽醬醋的熏陶；如果，窗口失去歡聚傾談的燈影，陽臺失去春花秋月的演繹，建筑，將只剩下冰冷的材料與空洞的堆砌，萬科相信生命需要不同的表達，而建筑恰是它最自由的舞臺。,萬科年度推廣主題,1995年資金年1996年質量管理年1997年客戶年1998年職業(yè)經理年1999年團隊精神年2000年職業(yè)精神年2001年網絡聯盟年2002年客戶微笑年2003年生活無限2004年成就生活夢想2005年顛覆“引領”“共生2006年變革先鋒企業(yè)公民2007年大道當然精細致遠2008年慮遠積厚守正筑堅,1995年2007年推廣主題,

簡介：,住宅產業(yè)化,,一什么是住宅產業(yè)化二推行住宅產業(yè)化勢在必行三我國建筑行業(yè)的現狀四國外的住宅產業(yè)化五萬科與住宅產業(yè)化,一什么是住宅產業(yè)化所謂住宅產業(yè)化，是用工業(yè)化生產的方式來建造住宅，以提高住宅生產的勞動生產率提高住宅的整體質量，降低成本，降低物耗。聯合國提出“住宅產業(yè)化”的6條標準生產的連續(xù)性，生產物的標準化，生產過程的集成化，工程建設管理的規(guī)范化，生產的機械化，技術生產科研的一體化。住宅產業(yè)化是一種住宅建造方式的變革，就是由現在半手工半機械比較落后的建造方式，轉變成一種工業(yè)化生產方式。,二推行住宅產業(yè)化勢在必行,1推動住宅產業(yè)化避免能源浪費2只有走住宅產業(yè)化路才能全面提升住宅品質3推動住宅產業(yè)健康發(fā)展4住宅產業(yè)化是可持續(xù)發(fā)展的需要,1推動住宅產業(yè)化避免能源浪費,今天住宅建設中，每平方米住宅可能帶來20公頃標準煤的消耗，005立方米水的消耗，3混凝土的損耗和3鋼材的損耗。005立方米木材的消耗。另外，由于毛坯房提供模式，客戶在裝修過程中，每戶還會帶來2噸裝修垃圾的消耗。通過住宅產業(yè)化進程的推進，通過分離式的建筑，改變混凝土澆筑的方式，在建筑垃圾，水資源，木材、鋼材上都會帶來大幅度的改變。假設2012年，中國住宅城市化進程依保持今天這個速度，達到10億平方米住宅建設量的時候，如果說中國住宅產業(yè)化率達到20，在那個時候，電的消耗可以節(jié)約2個月的消耗量，可以節(jié)約12公頃的森林，在水的消耗量可以節(jié)約出19個西湖，鋼材消耗量又能節(jié)約出一個“鳥巢”。,2住宅產業(yè)化能全面提升住宅品質,住宅產業(yè)化程度的提高，將極大促進產品品質的提升。因為產業(yè)化水平的提高，意味著各種房地產產品的質量性能的提高，意味著節(jié)約資源與能源水平的提高，及污染和排放的減少，更重要的是意味著消費者滿意度的提高及客戶價值的更大的體現。只有實現了住宅的產業(yè)現代化才能更好地促進減少建筑的生產建造能耗，才能將復雜的技術體系集成起來去實現使用過程的節(jié)能與減少排放。另外，通過工廠化生產和現場裝配式施工，可大幅減少建筑垃圾，降低施工噪音的擾民，降低有害氣體及粉塵的排放。,3推動住宅產業(yè)健康發(fā)展,我國住宅建設產業(yè)化應圍繞建立和完善住宅技術保障體系、建筑體系、部品體系、質量控制體系和住宅性能認定體系，加強住宅產業(yè)基礎技術和關鍵技術的研究，大力推廣和應用新材料、新技術，依靠技術進步提高勞動生產率，推動住宅建設整體水平提高。,4住宅產業(yè)化是可持續(xù)發(fā)展的需要,首先，住宅產業(yè)化是提高住宅綜合性能的重要舉措其次，住宅產業(yè)化是推進節(jié)能降耗的重要手段根據萬科新里程試點項目的相關資料，住宅的預置率達到37就可以節(jié)約用水36，節(jié)約用電31最后，住宅產業(yè)化將提高效率降低勞動力成本根據日本等國的數據，實施工業(yè)化以后，將可以提高工作效率3到4倍。隨著我國勞動力成本的逐步提高，住宅工業(yè)化的經濟性將進一步顯現。,三建筑行業(yè)的現狀,住宅產業(yè)化從1996年開始正式在全國試點，至今已經過去了11個年頭。業(yè)內專家表示，住宅產業(yè)化距原來預定的目標相差比較遠。,,（一）我國住宅產業(yè)與先進國家的差距,1、住宅建設基本上仍是粗放型，科技貢獻率低。2、住宅建筑標準化工作滯后。3、住宅部件標準化和通用化程度低。4、住宅科技含量偏低。,1、住宅建設基本上仍是粗放型,科技貢獻率低,傳統(tǒng)陳舊的技術仍在被大量的采用，先進的技術及技術革新往往被建設中的短期行為而排除在外。目前我國科技進步對住宅產業(yè)發(fā)展的貢獻率不到30％。按照國際通行說法，科技進步對產業(yè)的貢獻率超過50％才能算是集約內涵型發(fā)展的產業(yè)。,2、住宅建筑標準化工作滯后,住宅建筑體系大多數局限于結構形式或施工技術，沒有從建筑整體出發(fā)，進行成套技術開發(fā)。標準設計文件、建筑的模數標準、住宅部件產品標準還很不規(guī)范和健全。,3、住宅部件標準化和通用化程度低,部件的配套性、通用性差，生產規(guī)模小，住宅與住宅部品的模數難以協調住宅部品尚未形成配套系列，部品、材料以及配套產品品種少，日本有10000多，中國不足2000種。,4、住宅科技含量偏低,節(jié)電、節(jié)能、節(jié)水等的先進環(huán)保技術尚不能有效地得以推廣，新材料、新部品的優(yōu)越性未充分發(fā)揮，一定程度上也影響智能化住宅的發(fā)展。日本新型建筑材料的應用在墻體材料中的比重占80％左右，但我國還不到20％。,（二）政府相關的實施措施,1999年，國務院辦公廳頒發(fā)了關于推進住宅產業(yè)現代化提高住宅質量的若干意見。1999年4月29日，建設部頒發(fā)了商品住宅性能認定管理辦法，于7月1日實施。2005年11月30日，住宅性能評定技術標準由建設部和國家質量監(jiān)督總局發(fā)布，2006年3月1日開始施行。2006年6月21日，建設部頒布國家住宅產業(yè)化基地實施大綱。,四萬科在住宅產業(yè)化過程中所起得作用,萬科與住宅產業(yè)化萬科住宅產業(yè)化的具體計劃如何萬科為什么要推進住宅產業(yè)化對建筑行業(yè)會產生何種影響與住宅產業(yè)化有關的疑問,萬科與住宅產業(yè)化,99年政府建設部等八部委提出住宅產業(yè)化,王石是第一個也是唯一一個響應者2005年10月，萬科工業(yè)化實驗1號樓破土動工2007年11月，集合萬科工業(yè)化生產資源的第一個市場化項目“上海新里程”進入市場。,萬科獲授“國家住宅產業(yè)化基地”,,萬科住宅產業(yè)化體驗館,,萬科住宅產業(yè)化的具體計劃如何,王石今天這兩個試點項目樓面面積只有6000多平方米，預計2007年我們會繼續(xù)在上海建設5萬平方米，2008年在上海會達到20萬平方米，全國則會達到50萬平方米。住宅產業(yè)化可以提高我們的資金利用率，將來項目交付面積與開工建設面積的比例會由1∶5提升到1∶3，甚至1∶2。,2008房地產營銷策劃大全策劃必備資料庫全國送貨上門貨到驗貨后付款中國房策網WWWFANGCENET海量房地產營銷策劃資料下載QQ69031789,萬科為什么要推進住宅產業(yè)化,萬科正在發(fā)生兩點變化，一是產品線的延伸，就是為各個消費階層、各個年齡段的消費者提供住宅產品；一是住宅產業(yè)化，萬科每年將建造2000萬平方米住宅，要持續(xù)領跑就必須要有質量的增長，必須要進行住宅產業(yè)化。萬科聚焦三大經濟發(fā)達區(qū)域的戰(zhàn)略，也需要住宅產業(yè)化的高效率支持。,對建筑行業(yè)會產生何種影響,對建筑施工企業(yè)要求自然更高了。萬科在上海和全國各地將陸續(xù)跟有實力的承建商結成合作伙伴，共同推進產業(yè)化，萬科今后也將尋求與更多國有背景的大建筑公司合作。而住宅普遍實現產業(yè)化后，小建筑隊將逐漸失去生存機會。建筑民工將轉型為產業(yè)工人,經過再教育,收入將翻倍同時因為存在運輸建材的關系,將加大物流業(yè)與保險業(yè)的發(fā)展增加就業(yè)機會,與住宅產業(yè)化有關的疑問,住宅產業(yè)化的成本如何，消費者會認可嗎原來一層樓需要一周時間才能建好，現在只需要一天了，至于試點項目的建安成本比以前增加了40，但當建筑面積達到10萬平方米以上，成本只會增加25，并基本固定下來。成本增加了，但建筑質量也提高了一倍。這樣的建筑幾年之內可能看不出特別優(yōu)點，但三五年或更長時間后，跟其他房子相比就很不一樣了。這個相信會得到消費者的認可，戶型也不是大問題，在發(fā)達國家這早就解決了。,2008房地產營銷策劃大全策劃必備資料庫全國送貨上門貨到驗貨后付款中國房策網WWWFANGCENET海量房地產營銷策劃資料下載QQ69031789,,住宅產業(yè)化怎么確定標準標準化是否意味著產品的單一產業(yè)化的標準可以由國家制定萬科也可以制定企業(yè)標準標準化是一種模式,正如汽車和電腦,模式是多樣化的,可以將多樣化的模式再組合絕對的定制將是極個別豪宅的專利,正如汽車中的勞斯萊斯將客戶分類,根據客戶類型建造產品同樣能達到量身定做的效果,,成本高是否意味著房價將繼續(xù)增加買東西不是單看價格，從來都是看性價比，如果增加10元成本，給客戶帶來11元的價值，性價比反而高了。傳統(tǒng)建造，設備與結構不分離，比如管線埋在混凝土里，混凝土壽命長，但管線壽命相對短，壞了怎么維修你不可能把混凝土砸了維修里面的管道。所以你會看到很多老房子維修后，外墻裸露一排排管線，以致房子非常丑陋。產業(yè)化生產，外墻是在廠房用混凝土生產，傳統(tǒng)外墻可以用30年，產業(yè)化的壽命70年。同時，因為設備與結構是分離的，便于維修、升級。站在長久的角度就能看出區(qū)別，初期多投入一點，將會給客戶帶來更長久的價值,住宅產業(yè)化發(fā)展的趨勢,今后的住宅將向著節(jié)能指標達到70,零能耗住宅不消耗不可再生資源，沒有采暖設施的住宅的方向發(fā)展今后將是PCPRECASTCONCRETE即預制混凝土大行其道的時代住宅產業(yè)化將在今后五年到十年內實現,萬科部分產業(yè)化樓盤,,大有恬園節(jié)能型住宅典范,,星河丹堤中水回用的典范,,星河丹堤,,新里程“搭積木時代”的到來,,新里程萬科工業(yè)化生產資源的第一個市場化項目，是中國真正意義上的第一套工業(yè)化住宅,,五住宅產業(yè)化在國外,（一）瑞典的住宅產業(yè)化（二）日本的住宅產業(yè)化（三）澳大利亞的住宅產業(yè)化,（一）瑞典的住宅產業(yè)化,瑞典從50年代開始在法國的影響下推進建筑工業(yè)化政策，并由民間企業(yè)開發(fā)了大型混凝土預制板的工業(yè)化體系。目前瑞典的新建住宅中，采用通用部件的住宅占80％以上。有人說“瑞典也許是工業(yè)化住宅最發(fā)達的國家”。,1、較完善的標準體系基礎上發(fā)展通用部件,瑞典早在40年代就著手建筑模數協調的研究，建筑部件的規(guī)格化在60年代大規(guī)模住宅建設時期，逐步納入瑞典工業(yè)標準（SIS）。頒布了“浴室設備配管”標準、“門扇框”標準、“主體結構平面尺寸”和“樓梯”標準、“公寓式住宅堅向尺寸”及“樓梯”標準、“公寓式住宅堅向尺寸”及“隔斷墻”標準、“窗扇、窗框”標準、“模數協調基本原則”、“廚房水槽”標準等等，襄括了公寓式住宅的模數協調，各部件的規(guī)模、尺寸。七十年代，日本專家對瑞典和世界主要經濟發(fā)達國家進行考察后說“SIS作為全國統(tǒng)一規(guī)則通用體系，是世界上最完美的”。,2、獨戶住宅建造工業(yè)十分發(fā)達,20年代瑞典新建公寓式住宅所占比例較大，以后獨立式住宅超過公寓式住宅，目前獨立式住宅大約占80％左右，而這些獨立式住宅90％以上是工業(yè)化方法建造的。在50幾個工業(yè)化住宅公司中，有12家大型住宅公司。建筑體系有小型和大型大框架包括高效保溫板材體系。工廠的生產技術較先進，同時考慮住宅套型的靈活性。瑞典的住宅生產商向西德、奧地利、瑞士、荷蘭、以及中東、北非出口住宅，同時還打入了美國市場。,3、政府重視標準化和貸款制度推動住宅工業(yè)化,政府一直重視標準化工作，早在40年代就委托建筑標準研究所（BYGGSTANDISERINGEN）研究模數協調，以后又由建筑標準協會（BSI）開展建筑化標準方面的工作。為了推動住宅建設工業(yè)化和通用體系的發(fā)展，瑞典1967年制定的住宅標準法規(guī)定，只要使用按照瑞典國家標準協會的建筑標準制造的建筑材料和部件來建造住宅，該住宅的建造就能獲得政府的貸款。,二日本的住宅產業(yè)化,（1）產生背景和發(fā)展狀況（2）住宅建筑標準化（3）住宅部件化（4）鋼結構占主導的住宅建筑體系,（1）產生背景和發(fā)展狀況,日本是世界上率先在工廠里生產住宅的國家，早在1968年“住宅產業(yè)”一詞就在日本出現，住宅產業(yè)是隨著住宅生產工業(yè)化的發(fā)展而出現的基礎住宅建筑體系和住宅部品體系成套化、通用化和標準化特征資金和技術集中、工業(yè)化規(guī)模生產、社會化市場供應,（2）住宅建筑標準化,標準化是推進住宅產業(yè)化的基礎。1969年，日本制訂了推動住宅產業(yè)標準化五年計劃，開展材料、設備、制品標準、住宅性能標準、結構材料安全標準等方面的調查研究工作。而后分別制訂了“住宅性能標準”、“住宅性能測定方法和住宅性能等級標準”以及“施工機具標準”、“設計方法標準”等。目前日本各類住宅部件（構配件、制品設備）工業(yè)化、社會化生產的產品標準十分齊全，占標準總數的80％以上，部件尺寸和功能標準都已成體系。只要廠家是按照標準生產出來的構配件，在裝配建筑物時都是通用的。所以，生產廠家不需要面對施工企業(yè)，只需將產品提供給銷售商即可。,（3）住宅部件化,日本住宅部件化程度很高。由于有齊全、規(guī)范的住宅建筑標準，建房時從設計開始，就采用標準化設計，產品生產時也使用統(tǒng)一的產品標準。因此，建房使用部件組裝應用十分普及。在東京的東急酒店（TOKUYOINN）是日本國內一家較大的酒店連鎖集團，酒店給人印象最深的是客房衛(wèi)生間。全套的衛(wèi)生潔具浴缸、坐廁、洗臉盆，包括地板、墻面，是由一個整體部件安裝而成，沒有混凝土和瓷磚，所用材料都是復合塑料材料，全部在工廠生產。它達到了經濟而不失舒適，節(jié)簡又具現代化的效果。,（4）鋼結構占主導的住宅建筑體系,日本各種建筑結構中，鋼結構的建筑數量最多，占住宅建筑總面積的20％左右，多數為低層獨立住宅。鋼結構住宅的主要特點是（1）有著更好的抗震、防腐、耐久、環(huán)保和節(jié)能效果，并能將使用面積增加5－8％，并得到較高的層高空間；（2）可實現構架的輕量化和構件大型化，運送簡便，加工性能優(yōu)異，質量穩(wěn)定；（3）吊裝施工較為簡便，比混凝土施工所需的現場勞動量小，不需要鋼混凝土結構的養(yǎng)護期，提高施工效率。一般房屋的龍骨現場裝配包括所有的精裝修和設備安裝，整個建造過程大約只需要3個月時間。如果工廠預制就只需1個半月左右的時間。但鋼結構住宅存有成本較高、墻體隔音性能差、防火處理復雜的缺點。,（三）澳洲住宅產業(yè)化,在澳大利亞,幾乎所有的建筑材料都是工廠按照國家標準生產的半成品或成品，建筑商只是買來這些住宅構件和部品，按照設計圖紙組裝。1990年代以來，政府修改了住宅墻體標準,從新頒布了建筑法，在立法上為住宅產業(yè)化鋪路短短的十幾年,澳洲的住宅產業(yè)化已經完全成熟,住宅工藝和品質均得到大幅度提高,,以一套住宅工業(yè)化成熟后的2006年的住宅為例建筑商提交給稅務局有關這所住宅的折舊計劃中,整個住宅價格的6173可以進入折舊，而3827屬于勞務和土地價值，不能進入折舊也就是說，建筑商用于購置住宅部品的花銷占售價的60以上，而在1930年代，建筑商用于購置建筑材料的花銷只占售價的30左右,我們值得借鑒之處,先造制度后造房澳大利亞為實現建筑節(jié)能，政府修改了住宅墻體標準，如要求和允許使用特殊化纖板和隔熱填充材料。標準一改，建筑師就必須修改設計，保險公司也來了，不按設計標準建房，則增加保險費或不予保險；沒有質量保險的房子誰敢買于是，建筑商就得到市場上去買這些建筑部品；有了需求，自然有人投資建廠。在西方發(fā)達國家，住宅工業(yè)化就是在這樣的制度機制下實現的。,政府干預所起的作用,還是以澳洲為例,不管建筑商愿意不愿意，他們都必須到市場上去買幾乎所有的住宅構件和部品，這樣做的原因有三，一是可以降低造價，二是可以借到款和獲得建筑保險，三是政府規(guī)范要求他們必須如此，否則連建筑執(zhí)照也會被吊銷。所以說，住宅部品的市場化是在政府和私人機構的雙重干預下建立和運行起來的,國外的工業(yè)住宅圖組,,,,,,,,布魯塞爾海德堡庫盆海姆節(jié)能住宅社區(qū),,比利時在建筑節(jié)能方面位居世界前列。本社區(qū)除使用加厚外墻保溫層、利用“斷橋”式窗框、使用中間充惰性氣體的中空玻璃等歐洲比較普及的技術外，在利用太陽能、采集雨水、中水（淋浴等生活用水的二次利用）循環(huán)、冷熱空氣交換等方面也頗具匠心。由此，降低了50％的能耗。,世界著名的節(jié)能住宅項目“三升房”（THE3LITERHOUSE）,,本項目是世界最大的化學公司巴斯夫在一幢已有70年歷史的老建筑基礎上改造而成，因其每年每平米（使用面積）消耗的采暖耗油量不超出3升（相當于當量煤約45千克）而被稱為“三升房”。,埃森RWE辦公樓,,本樓高達30層，由透明玻璃環(huán)抱，外形呈圓柱狀，這種設計既能降低風壓，減少熱能流失和結構損耗，又能優(yōu)化自然光照的射入；固定外層玻璃幕墻的鋁合金構件呈三角形連接，使日光的射入達到最佳狀況；內走廊的墻面與頂部采用玻璃，折射辦公室內的陽光以作照明；外墻由雙層玻璃幕墻構成，用于有效的太陽熱能儲備；內層可開啟的無框玻璃窗，可使辦公室空氣自然流通。整個大樓70％通過自然的方式進行通風，熱能節(jié)約在30％以上。玻璃幕墻的反射系數為0。,世界最大的太陽能居住型社區(qū)阿姆斯福特市“太陽能村”社區(qū),,“太陽能村”是以建筑節(jié)能為中心的、裝機容量名列世界前茅的太陽能發(fā)電居住區(qū)，也是當今荷蘭住宅建設的示范項目。太陽能村共有6000幢住宅，10余萬人，太陽能光伏發(fā)電能力達13兆瓦（MW）。,附錄萬科工業(yè)化實驗1號,萬科工業(yè)化實驗1號是萬科住宅產業(yè)化的第一個實驗項目，是與香港虎地住宅發(fā)展項目協作，引進奧雅納工程顧問有限公司（先后作品有德方斯、悉尼歌劇院、巴黎蓬皮杜藝術文化中心、匯豐銀行大廈）技術，采用全預制方式的一套工業(yè)化住宅。2005年10月破土動工，2006年10月份被拆除。是國內第一個采用裝配整體式方式建造的預制混凝土的住宅實體,萬科房地產公司為進行住宅產業(yè)化探索所做的試驗項目,,結構形式為框架結構,,建材堆放也實行標準化作業(yè)流程,,現場工地整潔干凈,,主要結構構件均采用工廠預制現場組裝,,將梁柱構件運到施工現場，然后采用冷擠壓套筒進行柱與柱之間的鋼筋連接,,施工最困難的就是梁柱構件的吊裝、定位,,因為梁柱都是三維構件，每個方向都要求偏差在5MM之內,,內墻外墻都是采用預制構件現場組裝的方式完成施工，外墻在預制廠的時候已經內置了保溫板,,內墻也全部是C40混凝土預制,,吊裝外墻板，施工中需吊車負重行走,,,梁柱接頭,,,,,,,,,,

簡介：萬科上海區(qū)域2007戶型手冊推介,戶型手冊目的,1、持續(xù)提供滿足客戶需求和超越客戶期望的成熟產品,2、持續(xù)改進標準化產品來提高工作效率,3、加快工廠化模式的進程,1、50系列螞蟻工房2、80系列緊湊二房3、90系列緊湊三房4、90系列舒適二房,一、90平方以下戶型,,,,,50系列螞蟻工房,獨立玄關，帶鞋柜,獨立臥室、帶凸窗,工作陽臺,舒適的室內尺度,廚房可打開，空間開闊,,衛(wèi)生空間,,餐桌擺放,起居空間,廚房空間,工作空間,睡眠空間,,,,,80系列緊湊二房,倆分離衛(wèi)生間,臥室都帶凸窗,工作陽臺,舒適的室內尺度,廚房可打開，空間開闊,,,,,,,,空調位,三分離衛(wèi)生間,廚房和餐廳互動性較好,臥室都帶凸窗,獨立工作陽臺,獨立玄關收納,90系列PC緊湊三房,,,,,三分離衛(wèi)生間,臥室都帶凸窗,獨立工作陽臺,廚房與餐廳互動較好,次臥固定收納,,90系列緊湊三房,,餐廳與客廳互通,,,,,90系列PC舒適二房,倆分離衛(wèi)生間,臥室都帶凸窗,工作陽臺,舒適的室內尺度,廚房可打開，空間開闊,,,獨立玄關，帶鞋柜,兩梯四戶90平方舒適二房,,,,臥室?guī)勾?工作陽臺,舒適的室內尺度,廚房可打開，空間開闊,,,獨立玄關，帶鞋柜,,獨立玄關，帶鞋柜,,客廳空間,餐廳空間,廚房空間,衛(wèi)生空間,書房空間,廚房空間,陽臺空間,1、125系列小U5舒適三房2、130系列U5舒適三房3、160系列舒適四房4、200系列豪華四房,二、90平方以上大戶型,,,,獨立玄關收納,臥室都帶凸窗,工作陽臺,廚房與餐廳互動較好,,125系列小U5舒適三房,,次臥收納,,舒適的陽臺,,,,室內空間合理,工作陽臺,玄關獨立的收納空間,廚房與餐廳互動較好,,130系列U5舒適三房,,主臥功能豐富合理,,舒適的陽臺,獨立洗衣房,,,,,,獨立收納系統(tǒng),舒適的陽臺,空間開闊,U型廚房,165系列PC舒適四房,,獨立的工作陽臺,,收納系統(tǒng)多,,起居空間,,,餐廳空間,廚房布局,小孩房空間,書房空間,客衛(wèi)空間,主臥空間,儲存空間,210系列PC豪華四房,,,,獨立收納,工作陽臺,廚房與餐廳互動較好,,舒適的陽臺,,獨立操作區(qū),,洗手空間,餐廳空間,主衛(wèi)空間,起居空間,主臥空間,女兒空間,客廳空間,書房空間,吧臺空間,1、兩代居70902、兩豪居9090,三、二合一（可分可合）戶型,兩代居7090分,兩代居7090合,兩豪居9090分,兩豪居9090合,,起居空間,廚房空間,衛(wèi)生空間,兒童空間,書房空間,主衛(wèi)空間,主臥空間,1、90平米左右五層小洋房,四、MINI洋房系列,,,,,,空調位,二分離衛(wèi)生間,臥室都帶凸窗,獨立工作陽臺,固定次臥收納,90小洋房系列一層,,固定次臥收納,,廚房和餐廳互動性較好,90小洋房系列二層,,,,,,空調位,二分離衛(wèi)生間,臥室都帶凸窗,獨立工作陽臺,固定次臥收納,,固定收納,,廚房和餐廳互動性較好,90小洋房系列三層,,,,,,空調位,二分離衛(wèi)生間,臥室都帶凸窗,獨立工作陽臺,固定次臥收納,,固定收納,,廚房和餐廳互動性較好,90小洋房系列四層,,,,,空調位,二分離衛(wèi)生間,臥室都帶凸窗,獨立工作陽臺,,固定收納,,廚房和餐廳互動性較好,90小洋房系列五層,,,,空調位,二分離衛(wèi)生間,獨立工作陽臺,,固定收納,

簡介：080326PAGE1,他山之石龍湖,深圳區(qū)域本部市場營銷部,北京龍湖銷售走勢,滟瀾山銷售走勢圖,供應套數,香醍漫步銷售走勢圖,,銷售套數,,07年9月艷瀾山及香醍漫步兩新項目幾乎同期上市。入市后憑借較好的產品里獲得客戶認同，銷售反響較好。特別在07年末大勢趨冷的情況下，逆勢上揚，實現淡季旺銷，鞏固其市場地位，并為其客戶口碑添墨加彩。,08年5月，北京市場進入深度調整，滟瀾山和香醍漫步價格沒有調整，新推盤銷售依然良好，形成新一輪增長?；ㄊ⑾沲?月推出70套，僅銷售16套。龍湖迅速反應，半個月內決定加精裝修，變相降價，6、7月分別銷售32、22套，改變了入市冷清的不良現象。,數據來源北京房地產交易中心,均價33萬,均價105萬,從龍湖集團的企業(yè)戰(zhàn)略說起,北京龍湖為什么賣得好,龍湖集團企業(yè)戰(zhàn)略,立足重慶，布局全國,2004年,2007年,2008年,2009年,數據來源龍湖內部會議,龍湖集團企業(yè)戰(zhàn)略,區(qū)域聚焦，城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模,區(qū)域與業(yè)態(tài)雙重平衡發(fā)展風險,區(qū)域聚焦的多業(yè)態(tài)布局,單一城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模增長,數據來源龍湖內部會議,,龍湖集團企業(yè)戰(zhàn)略,業(yè)務布局，住宅集中于中高端市場（不做首置產品，只做再改和豪宅客戶）,數據來源龍湖內部會議,龍湖集團企業(yè)戰(zhàn)略,公司理念善待您一生。為客戶提供優(yōu)質的產品與服務，倡導優(yōu)質生活秉承對建筑規(guī)劃設計、施工質量的精益求精，對環(huán)境營造的精雕細刻。在此基礎上，更推出高品質的物業(yè)管理，為業(yè)主創(chuàng)造了健康、和睦、文明、尊貴的社區(qū)生活。,企業(yè)產品觀不賣我們能造的，要賣客戶需要的；忘掉自己想要的，想想客戶愿付的,龍湖的核心技能,北京龍湖為什么賣得好,龍湖集團核心技能,強大的品牌號召力，眾口稱贊的產品，一流的客戶體驗，人性化的物業(yè)服務，鑄就龍湖在所進入城市領先的市場地位,集中城市主要發(fā)展區(qū)域、城市中心、優(yōu)質資源區(qū)域的高成長性、稀缺性土地，分享區(qū)域發(fā)展和升值的紅利，是龍湖的投資重點。,資源成長地塊大規(guī)?？旃?jié)奏,,1,目標客戶集中于再改、豪宅客戶，對他們的市場期望和需求進行有效解讀，追蹤關注潛在高端客戶的需求和喜好轉變，善于引導市場趨勢及喜好，其創(chuàng)造的75％重復推薦率遠超同行。,提供卓越的品質體驗感受，建立以“客戶最佳體驗”為核心的示范區(qū)，特別注重營造項目整體的人文氛圍、自然環(huán)境、優(yōu)質建筑，讓人震撼和驚艷。,景觀出眾最佳體驗,3,秉承“善待你一生”的服務理念，貫穿到每一個細節(jié)，以細節(jié)感動客戶，以專業(yè)打動客戶，并以品牌故事的方式廣為宣傳，深入人心。,細節(jié)品質人性服務,5,標準化操作思路，不同城市在標準的同時又保證品質處于螺旋上升中。選用適合當地氣候地質的材料，優(yōu)化成本。,全國標準成本優(yōu)化,4,北京龍湖優(yōu)質區(qū)位和高端目標人群,,,香醍漫步,,滟瀾山,花盛香醍,北京龍湖以客戶需求為中心,集中把握高端客戶的關注重點，滿足其需求,,,,,龍湖集團核心技能,強大的品牌號召力，眾口稱贊的產品，一流的客戶體驗，人性化的物業(yè)服務，鑄就龍湖在所進入城市領先的市場地位,集中城市主要發(fā)展區(qū)域、城市中心、優(yōu)質資源區(qū)域的高成長性、稀缺性土地，分享區(qū)域發(fā)展和升值的紅利，是龍湖的投資重點。,多項目多業(yè)態(tài)大規(guī)?？旃?jié)奏,,1,目標客戶集中于再改、豪宅客戶，對他們的市場期望和需求進行有效解讀，追蹤關注潛在高端客戶的需求和喜好轉變，善于引導市場趨勢及喜好，其創(chuàng)造的75％重復推薦率遠超同行。,提供卓越的品質體驗感受，建立以“客戶最佳體驗”為核心的示范區(qū)，將客戶能接觸到的一切做到極致。用色彩斑斕，美輪美奐的示范區(qū)強勢沖擊客戶，溫馨的生活情景營銷激發(fā)客戶購買欲望。,景觀出眾最佳體驗,3,秉承“善待你一生”的服務理念，貫穿到每一個細節(jié)，以細節(jié)感動客戶，以專業(yè)打動客戶，并以品牌故事的方式廣為宣傳，深入人心。,細節(jié)品質人性服務,5,標準化操作思路，不同城市在標準的同時又保證品質處于螺旋上升中。選用適合當地氣候地質的材料，優(yōu)化成本。,全國標準成本優(yōu)化,4,北京龍湖驚艷的展示區(qū),內外界面分明，項目與周邊環(huán)境形成巨大反差,入口，眼前一亮,通往項目的路，已有改變，還未明顯,售樓處，趣意盎然,樣板間，親和溫馨,北京龍湖驚艷的展示區(qū),沒有植物生長期，營造出超乎客戶期望的生活環(huán)境,北京龍湖驚艷的展示區(qū),為數不多的硬質鋪裝,更多采用大量的軟景,有生命的園林，比建筑本身更能打動人,北京龍湖驚艷的展示區(qū),,花盛香醍,,花盛香醍,滟瀾山,香醍漫步,精細化的綠化理念，小尺度上注重植物層次的搭配,北京龍湖驚艷的展示區(qū),花盛香醍的紫色花海，紫色花海和白樺形成鮮明的對比,滟瀾山的示范區(qū),香醍漫步的行道樹周圍,注重色彩搭配，善于運用色彩對比，形成視覺沖擊,北京龍湖驚艷的展示區(qū),善于運用起伏地形、坡地，注重車行尺度,注重人的感受，人視線的把握拿捏到位，近人尺度十分舒服,銷售大廳、樣板間周邊景觀做足功夫,大小尺度空間的把握,北京龍湖全程不同節(jié)點關注客戶感受,入口外秩序化種植雪松輔以低矮的花灌木突出禮儀性與歸屬感,入口內部秩序化的銀杏簡潔大氣限定出導向性強烈的空間,院墻外的植被景觀漸趨自然緩和客戶的心態(tài),水景的加入成為秩序與自然的過渡,宅間近人尺度的灌木花卉給客戶心理上的減壓,入戶的處理溫馨、私密使客戶最限度放松自我,,,,,北京龍湖驚艷的展示區(qū),兒童戲水場景,供來訪客戶小孩游戲,分不清稻草人還是園丁,通過示范區(qū)、售樓處和樣板間展示出客戶未來的生活場景，通過體驗營銷感染客戶,北京龍湖驚艷的展示區(qū),真實的生活化的冰箱,生活中水池場景,調味品真實呈現,生活中的兒童桌,ANGLE女兒房,龍湖集團核心技能,強大的品牌號召力，眾口稱贊的產品，一流的客戶體驗，人性化的物業(yè)服務，鑄就龍湖在所進入城市領先的市場地位,集中城市主要發(fā)展區(qū)域、城市中心、優(yōu)質資源區(qū)域的高成長性、稀缺性土地，分享區(qū)域發(fā)展和升值的紅利，是龍湖的投資重點。,多項目多業(yè)態(tài)大規(guī)?？旃?jié)奏,,1,目標客戶集中于再改、豪宅客戶，對他們的市場期望和需求進行有效解讀，追蹤關注潛在高端客戶的需求和喜好轉變，善于引導市場趨勢及喜好，其創(chuàng)造的75％重復推薦率遠超同行。,提供卓越的品質體驗感受，建立以“客戶最佳體驗”為核心的示范區(qū)，特別注重營造項目整體的人文氛圍、自然環(huán)境、優(yōu)質建筑，讓人震撼和驚艷。,景觀出眾最佳體驗,3,秉承“善待你一生”的服務理念，貫穿到每一個細節(jié)，以細節(jié)感動客戶，以專業(yè)打動客戶，并以品牌故事的方式廣為宣傳，深入人心。,細節(jié)品質人性服務,5,標準化操作思路，不同城市在標準的同時又保證品質處于螺旋上升中。選用適合當地氣候地質的材料，優(yōu)化成本。,全國標準成本優(yōu)化,4,北京龍湖嚴格的標準化動作,,,別墅系列,洋房系列,高層系列,風格導向,風格型標準型,資源型規(guī)模型,龍湖集團嚴格的標準化動作,龍湖內部有成熟產品庫（內部標桿項目），要求項目90采用標準化產品，10自行創(chuàng)新。全集團售樓處（未來的會所）只有五種標準，在風格、立面等方面不允許隨意改變。不同標準間風格統(tǒng)一，延續(xù)性好，保證整體風格的實現，可實現快速復制,花盛香醍售樓處,香醍漫步售樓處,龍湖集團嚴格的標準化動作,不同項目、不同城市之間在標準化的同時，在景觀、裝修標準、客戶定位、營銷推廣力度等方面，要求新項目比之前的項目深度更深，品質更高。,香醍漫步連排別墅,滟瀾山連排別墅,龍湖集團成本控制,嚴格控制成本，材料盡量選普通的材料。同緯度選擇植物，根據地區(qū)特征、自然環(huán)境、植物種類甚至當地人的偏好選擇，保證成活易打理，節(jié)約成本。,龍湖集團成本控制,自建苗圃基地，解決植物成活率的難題，快速更換，同時節(jié)約成本。,龍湖集團核心技能,強大的品牌號召力，眾口稱贊的產品，一流的客戶體驗，人性化的物業(yè)服務，鑄就龍湖在所進入城市領先的市場地位,集中城市主要發(fā)展區(qū)域、城市中心、優(yōu)質資源區(qū)域的高成長性、稀缺性土地，分享區(qū)域發(fā)展和升值的紅利，是龍湖的投資重點。,多項目多業(yè)態(tài)大規(guī)模快節(jié)奏,,1,目標客戶集中于再改、豪宅客戶，對他們的市場期望和需求進行有效解讀，追蹤關注潛在高端客戶的需求和喜好轉變，善于引導市場趨勢及喜好，其創(chuàng)造的75％重復推薦率遠超同行。,提供卓越的品質體驗感受，建立以“客戶最佳體驗”為核心的示范區(qū)，特別注重營造項目整體的人文氛圍、自然環(huán)境、優(yōu)質建筑，讓人震撼和驚艷。,景觀出眾最佳體驗,3,秉承“善待你一生”的服務理念，貫穿到每一個細節(jié)，以細節(jié)感動客戶，以專業(yè)打動客戶，并以品牌故事的方式廣為宣傳，深入人心。,細節(jié)品質人性服務,5,標準化操作思路，不同城市在標準的同時又保證品質處于螺旋上升中。選用適合當地氣候地質的材料，優(yōu)化成本。,全國標準成本優(yōu)化,4,北京龍湖魔鬼在細節(jié),龍湖服務，秉承“善待你一生”的服務理念，貫穿到每一個細節(jié)，以細節(jié)感動客戶，以專業(yè)打動客戶，進而形成美譽度。重慶香樟林，示范區(qū)每平米需有多少銀杏落葉也寫入物業(yè)管理人員的工作指引里。,北京龍湖魔鬼在細節(jié),相框里的留言,馬桶插座高度的考慮,書房一角,整齊的鞋套,入門換鞋套處配飾可直接茶飲,至上而下的對細節(jié)關注,北京龍湖魔鬼在細節(jié),1,鋪滿鮮花的垃圾箱,示范區(qū)中的雨傘,善待自然的環(huán)保理念,刻有企業(yè)理念的井蓋,北京龍湖魔鬼在細節(jié),停車場標識的與園林渾然一體,煙灰缸和垃圾桶,精致的樹根處理,維護中的大樹,露臺的燒烤場景,保潔對園林細節(jié)的維護,北京龍湖魔鬼在細節(jié),五重景觀一角綠地/花陣/植被/灌木/大灌木,隨處可見的不死花,露臺的場景,隨處可見的鳥籠,十字隔窗，相框的感受,北京龍湖快速的市場反應,08年5月，北京市場進入深度調整，龍湖兩個在售項目銷售難度加大，新項目慘淡入市。三個項目均為龍湖自己的銷售團隊銷售，對市場和客戶態(tài)度的變化快速把握。半個月內T2項目迅速降價，C品類立即加裝精裝修，通過價格調整在市場深度調整前實現部分存貨快速出售。,“全心全意全為您”的物業(yè)服務,,龍湖,十年前的萬科,這些細節(jié)是否似曾相識,,歡快明亮的展示區(qū),井蓋上的LOGO，冰箱上的留言,生活氛圍的營造,,戰(zhàn)略上一切以客戶為中心，營銷至上區(qū)域聚焦，單一城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模增長。專注目標客戶，目標市場集中于再改和豪宅市場，集中于城市主要發(fā)展區(qū)域、城市中心、優(yōu)質資源區(qū)域的高成長性、稀缺性土地。標準化操作思路，保證品質，節(jié)約成本。組織上高效的決策對市場變化快速反應，并快速做出決策，迅速調整策略。強大的團隊執(zhí)行力明確結果導向。戰(zhàn)術上建立以“客戶最佳體驗”為核心的示范區(qū)，提供卓越的品質體驗感受，特別注重營造項目整體的自然環(huán)境、人文氛圍、優(yōu)質建筑，讓人震撼和驚艷驚艷通過極具視覺沖擊力的景觀打動客戶。溫馨通過示范區(qū)、售樓處和樣板間展示出客戶未來的生活場景，通過體驗營銷感染客戶。秉承“善待你一生”的服務理念，貫穿到每一個細節(jié)，以細節(jié)感動客戶，以專業(yè)打動客戶。,,,

簡介：STOP,開訓典禮,,,培訓班主任介紹,,歡迎加入這個有生命的地方過著有汗、有淚、有甘、有苦的日子，直到成功為止,鏈家地產培訓中心,培訓的效果,5,真正的獲益,95,過耳東風,,,課程的特色,?反復刺激?雙向互動?實務重于理論?學員重于講師,,培訓紀律,,?態(tài)度（空杯心態(tài)）?服裝?坐姿、課程紀律?考勤、召集音樂?筆記、考試?吸煙、飲水?其他,挑戰(zhàn),我將是這次培訓中,收獲最大的人,競選班長,?你愿意為大家付出嗎?班長的職責提醒同學遵守培訓紀律輔助班主任開展日常工作培訓后負責同學聯絡和感情溝通,開訓典禮儀式,1、鼓掌2、問好3、愛的鼓勵4、歡迎歌,愛的鼓勵,12123123412,歡迎歌,真正高興的看到你，滿心歡喜的見到你。歡迎歡迎我們歡迎你,領導期許,開訓典禮結束,,