管理有效的優(yōu)秀經(jīng)理

1、1有效的經(jīng)理有效的經(jīng)理[美]藍斯登著尉騰蛟譯第一章影響力的真面目1正視影響力我們要求經(jīng)理人做事有效能，“效能”在字典上有兩個具體的定義：切實地達到目標或產(chǎn)生所要求的績效，以及創(chuàng)造一個鮮明印象的能力。我們常常把效能與效率混為一談。彼得杜拉克說，效率是把事情做適當，效能則是做適當?shù)氖?，我非常欣賞這種解釋。就長期言，有效經(jīng)理人追求的是，用適當?shù)姆椒ㄗ鲞m當?shù)氖隆Ｔ诤芏嗳说男哪恐?，效能代表成功。因此，需要對成功下一定義。如果成功僅限于攀升到組織高

2、峰的少數(shù)人，則成功的機會非常有限。許多有效的經(jīng)理人之所以得不到這種機會，完全是因為金字塔的頂端太狹窄了；當大家爭先恐后朝上擠的時候，總要有人被擠出來。很多人發(fā)現(xiàn)在某些特殊領域中亦可以有所成就，因此就不以謀取高位的方式去追求成功。這種人只要能表現(xiàn)出效能，當然也有資格得到成功的徽章。我愿意把成功的徽章頒給攀升到高位的人，但不會只把這種徽章頒給這些少數(shù)人。成功來自效能，成功的徽章也就可以頒給在任何階層上表現(xiàn)出效能的經(jīng)理人。雖然如此，我深信處于

3、企業(yè)組織中的每一個人，都曾經(jīng)在某段期間表現(xiàn)出效能。當然他們也可能正處于彼得原理所說的情況（晉升到了他們的無能級）；但正如字典所解釋的，他們一定曾在某一階段切實地達成了績效，或是創(chuàng)造了一種鮮明的印象。影響力管理既要求工作績效，又要求給人鮮明的印象。那些深信“績效”是唯一應該重視的人，可能會對我這種說法感到困惑。如果績效是唯一衡量的基準，確實可以省事不少，可惜它并不是唯一的基礎，因此我們就必須另外尋找了。有兩位經(jīng)理在一起吃午餐：“我早上接到

4、通知說，鐘文男被任命為副總經(jīng)理，這真令我覺得意外。那么楊敏智和王承昌又要如何擺平？”“上頭顯然認為老鐘能夠稱職?！薄耙苍S不錯吧！可是老楊的工作紀錄非常出色，而老王在我們這一3何激勵一樣，一個人總認為他可以得到的收獲必然超過他要付出的代價。除了最近的大學畢業(yè)生之外，目前大多數(shù)經(jīng)理人都是在工作了多年后，順理成章地踏入了管理階層，然后就在管理職位上磨煉管理的技能，并且由于好運氣，而一直保有這個頭銜。（現(xiàn)在的大學畢業(yè)生則要先學習一些管理知識，然

5、后又要替自己的各種過失尋找不同的借口，才能保住經(jīng)理職位。）然而大多數(shù)經(jīng)理人之所以能側(cè)身于管理行列中，乃是因為他們對上司有影響力，然后又能對部屬有影響力。在某些情況中，這種影響力大多是來自知識、天賦，或只不過是對本份工作熟知而已。在另一些情況中，這種影響力乃是因為一個人的優(yōu)點超過缺點而產(chǎn)生的。然而在大多數(shù)情況中，影響力乃是三件事情的結(jié)合：知識和技能、個人特質(zhì)以及個人的態(tài)度。這才是使得他們行事有效能，使得他們的組織可以達到較高生產(chǎn)力的真正原

6、因。本書以下的章節(jié)就是要把所有這三者組合成一個有用的整體。2影響力的衡量工具由于我提出主張說，一位經(jīng)理人的效能是決定于他的知識才能，以及他如何去感受、思考和行動，因此我有義務提出一種衡量的工具。我的量具要設法把“質(zhì)的項目”轉(zhuǎn)譯成、量的語言”。這不是一件容易的事，因此我首先必須承認，這一量具對某些人來說只有三十英寸長，對另外的人則有四十英尺長。我關(guān)心的并不是確切的衡量尺度，而是建立起一個機構(gòu)，從而可以發(fā)展相互之間的關(guān)系。有了這個想法之后，

7、就讓我們開始舉步前進吧！我提出的記分表（見本節(jié)“經(jīng)理人的影響力計分表”）列有三種基本類別的管理特征，每一特征都有最高的分數(shù)。每一類別下面也都有多余的空間讓你另外填入其他特征。你在表上可以看到標記為“經(jīng)理人的知識和技能以及運用的能力”這一類，滿分是七十五分。這表示在一百分的基礎下，一位在這方面完美無缺的經(jīng)理人，最高只能達到百分之七十五的效能。只了解自己的工作并不能產(chǎn)生充分的影響力，也不足以使他行事有效能。在這一類特征中不幸只能得到五十分的