面試的核心技術（步驟與方法、案例分析、背景調查技巧）

1、面試核心技術,,,面試的步驟與方法,,面試開始階段,正式面試階段,結束面試階段,面試評價階段,面試準備階段,面試過程,,應聘者 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實際水平 有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件 希望被理解、被尊重、受到公平對待 充分了解自己所關心的問題 決定是否愿意來該單位工作等,,,面試者 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平 讓應聘者更加了解

2、應聘單位的發(fā)展情況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策 了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素 決定應聘者是否通過本次面試等。,面試目的,一、面試前的準備,案例分析,“那天我到一家最著名的的高科技公司應聘，經(jīng)過人力資源部的面試后，被推薦到生產(chǎn)部下屬的制造部考核。這家公司的生產(chǎn)部真氣派，車間真大，像個迷宮，從二樓跑到一樓，又從一樓爬到三樓，問了七、八個人，才找到了我要找的部門。我進來的時候，這個部門的李經(jīng)理正在和一個

3、員工談話，我足足站著等了二十分鐘，李經(jīng)理才抽出時間與我交談。交談的過程中，李經(jīng)理桌上的電話不時響起：有人告訴李經(jīng)理某種材料缺料，要求盡快到位；有人通知李經(jīng)理下午那個會很重要，千萬要參加……。還有他的秘書拿來一扎單子讓他簽字。我們的談話不時中斷，再加上外面過道上貨車走過的轟隆隆的聲音，旁邊針式打字機吱吱嘎嘎的聲音，我變得心煩意亂，想盡快結束這斷斷續(xù)續(xù)的面試?！?#160;討論：以上內容說明了什么問題？某公司給應聘人員留下了什么樣的形象？

4、作為面試考官你怎么想？如果你是應聘者，你希望有一個什么樣的面試環(huán)境。,（1） 場地布置 安靜不被干擾的/私人保密的/氛圍的營造/候考人員的等待場地； （2） 工具、資料 面試開始前，每位主考官手中應有上列材料： ①面試程序表；②應聘者個人資料；③結構化問題表；④應聘者的面試評價表。每位應聘者的評分表要單獨成面。 （3） 時間安排 面試應安排在雙方不受干擾的時間內進行；并在相對集中的時間內連續(xù)進行，一次完成。 （4） 接待

5、程序 明確應聘者由誰接待，由誰引導；如果在不同的地方進行二個以上項目的測驗，在時間安排上應注意銜接。,（5）面試方式的選擇：A、集體面試：座談方式：適合候選人比較多的初選無領導小組討論方式：適合人員素質需要仔細進行比較,考察人員整體能力無領導小組討論方式設計：選擇討論的主題：應該是有關職務要求的內容(推薦)；應該是沒有明顯答案傾向的；應該滿足對候選人多方面評價的；應該能夠引起大家討論興趣的。人員控制在10人左右時間不低于

6、1小時,B、一對一面試適用于各種情況的初選和復選主試人可以是一個，也可以是多人時間一般為30-40分鐘提出的問題一般在15個左右候選人的面試時間應錯開安排注意候選人在等待面試時的表現(xiàn),（6）面談計劃開始前思考三個問題：如何開始？需要多長時間？準備問哪些問題？介紹讓應聘者介紹自己； 招聘者自我介紹； 介紹面試的結構，征得同意；主體 開始發(fā)問，獲取信息； 介紹公司情況； 其他需要了解的情況； 下一步的安排；

7、 回答應聘者的提問；結束面試 友好的結束； 評估面試者；,二、面試方法,1、結構化面試：事前有一個固定的框架或問題清單，對所有的應聘者都問同樣的題庫?？脊俑鶕?jù)框架控制整個面試的進行，按設計好的問題和有關細節(jié)逐一發(fā)問。獲得結構與形式相同的信息，便于分析比較，提高面試效率。2、非結構化面試：無固定模式，隨意發(fā)問。面試者只需掌握組織、職位的基本情況。面試中所用的問題是非標準化的問題，對應聘同一崗位的同一位應聘者，不同的考官會提不同的問

8、題。3、行為描述面試：面試人員問一些與當前工作緊密相關的情景問題，詢問應聘者在以往工作中碰到類似的情景采取過什么樣的行動，根據(jù)事先擬定的評分規(guī)則給應聘者打分。4、全面結構化面試(Comprehensive Structured Interviews)：全面結構化綜合了前面幾種面試技術，詢問應聘者面臨工作相關的情景時如何處理（行為描述法）、具備哪些專業(yè)知識、 在各種模擬的環(huán)境中應聘者如何表現(xiàn)（情景模擬技術）。,,,如何設計面試,小組討

9、論,以上講簡歷篩選作業(yè)“前臺接待員”或“市場主管&專員”為例，設計一份面試問卷小組派代表說明為什么問這個問題？這問題你要測評什么？,如何選擇面試問題,結構化面試知識,,,,結構化面試 是在面試之前，已經(jīng)有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進行，按照設計好的問題和有關細節(jié)逐一發(fā)問，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問。,缺點談話方式過于程式化，難以隨機應變，所收集的信息范圍受到限制。,優(yōu)點標準

10、統(tǒng)一，可以提供結構與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少,行為描述面試,行為描述面試（BD） 〈假設前提〉 A. 一個人過去的行為能預示其未來的行為 B. 說和做是截然不同的兩碼事 ——即行為描述面試要注意了解應聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾,了解應聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預測他未來在本組織中發(fā)展采取的行為模式。,,

11、,了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。,1）開放式問題—得到廣泛的回答例如：業(yè)余時間您做些什么？2）封閉式問題—回答“是”或“不是”例如：是不是您負責整個項目的組織工作？3）假設式問題—假設一種狀況，問對方如何處理例如：如果您很長時間沒有取得進展，您會怎樣處理？4）肯定澄清—用自己的語言將了解的信息重述一次，澄清對方的意思。例如：你的意思是說你絕對不會放棄？5）細分證實

12、—從廣泛的問題漸漸細分得到一個肯定的答復。例如："談一談你同時處理多個復雜問題的經(jīng)驗?" "你如何安排時間上的沖突？" "你的意思是說，你能很快地確定事情的輕重及先后順序？",問的技巧,STAR是什么定義：指應聘者在特定的情景或環(huán)境中就某一任務采取的行為產(chǎn)生的結果。Situation：——情景Task：——任務Action：——怎樣行動Res

13、ult：——結果,對過去行為的完整的描述有助于我們全面了解應聘者的素質或專業(yè)技能,聽的技巧：面試訪談STAR原則,完整的STAR：包括情景、任務、行為、結果部分的STAR：缺一部分或更多部分的STAR假的STAR：反映應聘者的情感或意見，或是模糊的理論,STAR的三種類型,三要素：1、為什么做？2、怎樣做？3、結果如何？,分析下列信息屬于哪一類的STAR？1、“我認為市場營銷是策劃銷售方案，通過向客戶推廣和宣傳公司的產(chǎn)

14、品，實現(xiàn)即定的銷售目標。這里面市場信息的搜集和銷售策劃最重要?！?、“剛進公司的時候，我負責愛立信交換產(chǎn)品的維護工作。我通過學習安裝文件、向督導請教，在3個月的實習期里順利完成任務。”3、“我最大的成就是負責地稅信息發(fā)布系統(tǒng)的設計和開發(fā)?！?、“在原單位發(fā)展空間小，主要是翻譯資料、訂貨、看貨、驗貨，沒有機會接觸技術。”,案例分析,如何尋找素質？,關鍵行為事件面試目的：通過對應聘人員的深度訪談，獲取與績效相關的素質信息的一種方法。

15、“關鍵事件”的意義在于通過訪談者對其職業(yè)生涯中的關鍵事件的詳盡描述，顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為人的素質，因此訪談者對于關鍵事件的描述必須包括以下內容：?這項工作是什么？ ? 誰參與了這項工作？?訪談者是如何做的？ ?為什么？ ?結果怎樣？,行為事件,發(fā)生的情景涉及的人員本人的角色和活動本人對所處情景、他人和自身工作的感受和愿望事件的最終結果,一個行為事件能表現(xiàn)出幾個相關的素質,要求應聘者描述最近發(fā)生的事件

16、，非假定的事件或抽象的觀點，以讓其舉例的方式進行引導如應聘者對事件的描述過于簡單，應通過提問和追問，引導其講出事件的細節(jié)如應聘者描述的事件中涉及到“我們”，應問清指誰，要確認其在其中的角色不要過多重復被訪者的話，避免應聘者理解為引導性問題,行為描述面試要點,行為描述面試中面試者的角色定位,不要作情況調查員（a fact finder）：避免問 你在大學的成績如何？學過哪些課程？管轄過多少人？因為：通常都不能反映一個人的價

17、值觀、動機、自我認知能力等不要作治療專家（a therapist）：避免問 你對這件事怎么看？你的感覺是？因為：通常與一個人做事的動機以及能力相關性不強,不要作理論專家（a theorist）：避免問怎么樣？”為什么？ 因為：與其做事的動機、能力也是不完全相關的不要作算命先生（a fortune-teller）：避免問如果…你會怎樣？因為：回答者通常會受到自己對過去同類事件的價值判斷（而

18、非個人能力的真實信息）的影響。不要作推銷員（a salesman）：避免問諸如“你不認為… ？”之類的問題因為：帶有某種傾向性與引導性，而無法將與應聘者的動機、能力相關的信息反映出來。,行為描述問題舉例,行為面談提綱：范例一,請你告訴我在過去幾個月內你涉獵到的對你工作很有啟發(fā)的資料。該資料的大致內容是什么？你是從哪里獲得該資料的？你仔細閱讀該資料了嗎？資料中的觀點給你什么樣的啟發(fā)？資料中的觀點對你的工作有什么用處？,行為

19、面談提綱：范例二,你能回憶一件你在工作中力求提高產(chǎn)品的性能或工作效率的事情嗎？當時你從事的是什么樣的任務？當時工作或產(chǎn)品處于什么樣的情形？你為什么要對它進行改進？你采取什么方法改進它？改進之后有哪些優(yōu)點？別人對你的工作有何評價？,行為面談提綱：范例三,請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解決問題的事件。這件事發(fā)生在什么情況下？與你一起工作的是什么人？你們采取什么方式工作？在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同？任

20、務完成后，你的合作者如何評價你？,課堂練習,各小組交換上次課布置的針對“前臺接待員”或“市場主管&專員”設計面試問卷進行點評，看看該小組設計可取的地方和不可取的地方。針對不可取的地方提出修改意見。在該小組問卷的基礎上，設計三套行為面談提綱,1）行為描述面試觀察識別素質的能力及效度優(yōu)于其他資料收集方法。 2）行為描述面試方法不僅描述了行為的結果，并且說明了產(chǎn)生行為的動機、個性特征、自我認知、態(tài)度等潛在方面的特征。因此采用行為描

21、述面試方法解釋素質與行為的驅動關系是非常有效的。 3）行為描述面試方法可以提供與工作有關的具體事件全景，可以發(fā)展成為企業(yè)模擬培訓的有效工具與角色扮演藍本。,行為描述面試的優(yōu)點主要表現(xiàn)在：,1）一次有效的行為描述面試需要花費1.5-2個小時，另外仍需要幾個小時的分析時間，比較耗時； 2）面試人員必須經(jīng)過相關的專業(yè)培訓，必要時要在專家指導下才能通過面試獲得有價值的信息。 3）行為描述面試通常集中于具有決定意義的關鍵事件

22、及個人素質上，所以可能會失去或偏廢一些不太重要但仍與工作有關的信息與特征，造成信息收集缺失。 4）時間、成本及必要的專家支持使行為描述面試無法大規(guī)模進行，只能限定職位小范圍展開。,行為描述面試的缺點主要表現(xiàn)在：,行為描述面試的步驟,步驟一：介紹和解釋；步驟二：讓應聘者描敘自己最重要的工作和責任；步驟三：行為事件訪問：講敘關鍵事件；步驟四：結束。,步驟一：介紹和解釋：與應聘者建立信任關系，使其感到輕松、愉快并愿意講出自己

23、的事情。在這一階段要做到：使應聘者感到輕松；激勵應聘者參與；強調面試資料的保密性；如果錄音則需取得應聘者的許可。,步驟二：讓應聘者描敘自己過去的工作和職責。所問問題包括：“您目前的職務或頭銜是什么？”“您向誰匯報工作？”或“你的直接領導是誰？”“誰向您匯報工作？”或“您的直接下屬有多少？”“在不同時期您的工作主要任務和職責是什么？”注意：這一部分不要花太多時間，通常5分鐘左右就可以了，否則會造成審問的嫌疑。,步驟三：具體的

24、行為事件訪問。讓應聘者講敘關鍵事件，事件應包含以下幾個方面(STAR原則):事件發(fā)生的情景；事件中所涉及的人；應聘者在該情景中的思想、感受和愿望；應聘者在那個情景中究竟是如何作的；事件的最終結果是什么,步驟四：結束在面談即將結束時，要向應聘者致以誠摯的謝意，對應聘者的配合表示衷心的感謝。,行為事件訪問技巧,從好的事件開始。讓應聘者先非常簡單地描述關鍵事件的概要。在應聘者詳細講完一個工作故事之前，不要讓其轉到別的事件上

25、引導應聘者按事件發(fā)生的時間順序來報告。一旦發(fā)現(xiàn)應聘者的報告中有跳躍，就提出問題請其提供詳細的資料。讓應聘者講敘過去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點.如果應聘者講的是抽象的觀點，立即讓其舉例予以說明探求細節(jié)、刨根問底。面試者使用非常簡單的問話引導應聘者講出事件的細節(jié)，而且要讓應聘者講過去而非現(xiàn)在的看法或行為如果應聘者在敘述中提及“我們”，一定要問清楚我們是指誰。目的在于了解應聘者在當時的情景中做了什么,追問應聘者行為背后的思

26、想。如：“您是如何作出那個決定的？”或“您當時是怎么想的？”如果應聘者在面試中變得很情緒化，就暫時停止發(fā)問直到其平靜下來為止。如果應聘者不能想到任何具體事件，你可以通過自己的經(jīng)歷舉例，向其描敘一個完整的事件，或讓其思考和回憶以前的經(jīng)歷。不要過多地重復應聘者的話。一來得不到新的信息，二來很可能被應聘者理解為一種引導性的問題。不要給應聘者過多地限定報告的范圍。不要給應聘者提供過多建議。如果應聘者向你咨詢意見，可順勢將問題返還。,特

27、殊人員的面試示例,應屆畢業(yè)學生1、最近這段實習經(jīng)歷使你學到了什么？應聘人員應當將重點放在實習期的一兩個方面上——這些方面影響了他的工作習慣、技能的進步以及對行業(yè)工作的日常事物的了解。面試人員可以通過追問，了解和判斷相關素質。2、你在學習和做兼職之間是怎么保持平衡的呢？面試人員關注的重點不是做了什么兼職，而應當把重點放在應聘者在把主要精力投入一個目標的同時，計劃、統(tǒng)籌安排和完成多項任務的能力等方面。3、在學校你參加過課外活動嗎？

28、為什么參加這個活動？活動中收獲了什么？做的過程中表現(xiàn)了什么素質？4、能告訴我一門你沒有及格或者學的很吃力的課程嗎？,1、對于你還沒有找到的新職位，你有什么要求呢？了解他對未來職位的設想，更能有效判斷他離職的真正原因。2、這幾年來，你的工作目標有了哪些變化？應聘者從每次跳槽中都學到了什么？判斷是什么驅使他來應聘這個崗位—求職動機。3、如果我們打算招你可你最后卻放棄了，最有可能的原因是什么？應聘者必須能夠說服你，他辭職的唯一原

29、因是一些不可預見的事情，而這個過程同樣可以檢驗他前面的敘述。,頻繁跳槽者,1、你能告訴我北京有多少個加油站嗎？2、你的一個大客戶要你明天去上海開會，但是這一天正好也是你女朋友的生日，你們約好了要去看一場演出，你怎么處理這種情況？3、請把這支鉛筆推銷給我。4、看上去你前一份工作你做的很好，那為什么你沒有被提拔呢？5、“我真的認為你不適合做這個工作，你為什么不另謀高就呢？”,有壓力的面試題目,壓力面試主要考核：第一，能力與適應性

30、第二，工作動機第三，獨立工作能力與團隊精神第四，職業(yè)作風第五，處理困難問題的能力,觀察的技巧,可分析信息的特征：1、主人公是第一人稱2、當時的角色清晰明確3、具體的環(huán)境4、過去的行為或想法5、詳細具體的行為,重要性原則：各實例中以重要的實例信息為主新近性原則：最近的行為最能說明將來的行為相關性原則：與應聘崗位相關的信息更有價值一致性原則：前后的信息應該一致，注意“偶然信息”全面性原則：從整個行為反應中系統(tǒng)地、完

31、整地去評價，不要受某一方面的素質的影響,如何分析獲得的信息：,分析的技巧,避免提問引導式的問題，除非為了挖坑進行下一步測試不要事先描述需聘崗位的具體工作不要猜測應聘者的素質和專業(yè)技能不要將自己的想法強加于人不要將應聘者做得不好的地方大談自己的意見控制好面試時間不要和應聘者就某一觀點爭論應該委婉地告訴應聘者面試不通過維護應聘者的自尊心,面試中應注意,小B到一公司應聘調測工程師，經(jīng)筆試，得分92分，從人力資源部至用人部門的面

32、試，均認為他專業(yè)基礎尚可，素質較好，建議試用。但當這家公司通知錄用他時，他卻已經(jīng)在別處上班了。原因是他覺得那天面試自己的幾個問題沒答好，面試經(jīng)理的臉也很嚴肅，他認為自己肯定沒戲了，盡管他很想加入這家公司。討論：在面試結束后，如果應聘人員不合適，面試考官該如何做？如果合適，面試考官又該如何做？,面試人應如何傳遞相關信息？,案例分析,1）一位大專應聘者到某公司應聘研究開發(fā)崗位，把應聘材料恭恭敬敬地遞給招聘人B ，B看了其學歷是大專生，便對

33、其大聲說道：“研究開發(fā)系統(tǒng)只要本科以上的，你先走吧！” 2）某公司招聘人員到高校招聘應屆畢業(yè)生，前來應聘的有本科生、研究生，當時場面很混亂，這時招聘人員王先生對學生大聲喊道：“我們只招研究生，不招本科生，本科生都走開?！庇懻摚?、如果你是案例中的應聘者，受到這種拒絕后有何感想？2、作為面試考官，你應怎樣處理以上遇到的情況？,如何拒絕不合適的人員？,1、描述公司的經(jīng)營范圍；2、提供有關的事實及數(shù)據(jù)；3、描述公司的歷史；4、描

34、述空缺職位；5、描述工作環(huán)境；6、描述職業(yè)生涯發(fā)展機會；,面試中應該把哪些信息傳遞給候選人,如何增加單位對目標候選人的吸引力,產(chǎn)品取勝靠什么？,,價格低,有特色,,招聘取勝靠什么？,薪酬高,,,文化好,？,？,避免敵意、提示、隱私……,預熱,使用開放性問題,按照時間順序詢問經(jīng)歷,弄清任何一次企業(yè)、崗位變遷,留意線索、態(tài)度和傾向,分析矛盾信息,追加問題以澄清難以判斷的維度,選用壓力性題目,結束面試,回顧：什么是理想的面試,課堂練習,根

35、據(jù)前兩次針對“前臺接待員”或“市場主管&專員”修改完善定稿的問卷，小組兩人負責做招聘方，對其他3名同學進行面試，并作出相應的觀察與評價。,三、面試評價,面試常見錯誤面試目的不明確；不清楚合格者應具備的條件；面試缺少整體結構；偏見影響面試；第一印象；對比效應；暈輪效應；錄用壓力；,人員選擇時應注意的問題簡歷并不能代表本人工作經(jīng)歷比學歷重要不要忽視求職者的個性特征讓應聘者更多地了解組織給應聘者更多的表現(xiàn)機會

36、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者關注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強者）慎重做出決定考官要注重自身的形象,面試信息整合,,面試中的信息不僅來自應聘者回答的內容，往往更多來自于他/她的回答方式、傾向、態(tài)度和肢體語言。人際：溝通、說服力、合作性情緒：緊張、平穩(wěn)、從容態(tài)度：積極、平淡、消極推理和判斷矛盾：是否有矛盾信息……留意回答中的線索：如：對弱點的躲閃傾向：是否有自我中心傾向匯總不同題目中與同一維度有關的信息，如“主動

37、性”,面試信息整合,所有題目回答完以后，等應聘者走出面試室，參看評分標準，針對每項素質給出分數(shù)；給出評分前，各面試官不能相互討論，最后由人力資源部綜合統(tǒng)計出個人素質得分,考核表應該包括：1、應聘者的姓名、應聘來源和面試地點2、面試考核的重點內容與考核要素3、面試評價的標準與等級4、評語欄5、考核人簽字和日期欄如何填寫面試意見以下是三位面試人填寫的面試意見：評語一：綜合素質較好。評語二：聲音大，適合做市場。評語三：此

38、生理論基礎扎實，動手能力強。作為電路小組組長，有一定組織合作能力。喜愛電路設計，使自己的小組獲得校競賽二等獎?？香@研，愛做技術，聰明好學，建議錄用為╳╳部╳業(yè)務部╳╳設計人員。,背景調查適用范圍1、面試過程中能難識別的應聘者的品質、價值觀等方面，可通過背景調查來了解。2、背景調查適用于對應聘者誠信度要求很高的崗位：如財務人員、采購人員、進出口人員。3、當面試人在面試過程中對應聘者某些表現(xiàn)或所描述的事件表示懷疑，需要尋求有效證據(jù)時，

39、可做背景調查。如：文憑、離職原因等。背景調查對象以及調查內容：1、人事部門了解離職原因、工作起止時間、是否有違規(guī)行為記錄2、部門主管了解工作表現(xiàn)、勝任程度、團隊合作情況，工作潛力3、部門同事（本部門、接口部門）了解工作表現(xiàn)、服務意識、團隊合作等方面,四、背景調查,面試時為背景調查打下埋伏，獲得各部門的信息。例如可以這樣詢問：請問您的主管是怎樣的人？您對他的評價如何？他對您的評價會是怎樣的？您是怎樣處理您與接口部門的工作

40、的？您與哪部門的合作最愉快/最不愉快，請舉出事例來說明。他們對您的評價如何？通過以上問題獲得的信息與通過背景調查得到的信息進行比較，我們會有一些意想不到的收獲。,背景調查技巧,人事部門經(jīng)理 介紹自己、說明來意，希望得到人事經(jīng)理的幫助。一般來說人事經(jīng)理會友好地回答您的問題，但您的問題僅限于該員工的基本資料，如工作起止時間、離職原因、有否不良記錄。至于其他問題，人事經(jīng)理一般拒絕回答。員工主管合作的主管：可以提問應聘者的工作表現(xiàn)，擅長

41、的方面，需要改進之處，該應聘者在他下屬中的工作績效名次情況。謹慎的主管：打消主管的疑慮，告訴主管他的談話內容是保密的，而且我們只是希望了解應聘者需要改進之處，這樣如果我公司錄用該應聘者的話，可以幫助我司對應聘者的培養(yǎng)。,訪談技巧,同事 調查應聘者的同事一定要謹慎，一般調查之前需要詢問該被訪者與應聘者同事時間多長，簡單詢問一下他對應聘者的工作的看法，同事的建議作為背景調查的參考。如果碰到不愿意表達觀點的同事，不要勉強，可

42、以補充問一句：您能否推薦另外一名同事來接聽我的電話？接口部門的同事名單最好在面試時得到，這樣背景調查時比較有針對性。,背景調查過程中需要注意的問題一、背景調查不能調查應聘者現(xiàn)任職的單位，只能咨詢前任單位的情況。二、背景調查說明來意時，要征求對方是否有時間，如果沒有時間的話，與對方預約時間。三、被訪談者拒絕接受咨詢時，委婉詢問是否當時沒有時間，如果是被訪談者不接受這種背景調查，不要勉強，換另外訪談對象。四、訪談過程中不要過多地

43、詢問對方對應聘者的評價，一般詢問應聘者的工作表現(xiàn)，需要改進之處。五、訪談結束后，誠懇表示謝意。,招聘情報方面的要點通常是：  - 最優(yōu)秀的求職者為什么向競爭對手申請工作，而不愿意向我們申請工作？  - 求職者為什么查詢競爭對手的公司網(wǎng)站？  - 若求職者不來我們公司求職，他們會轉向哪家公司？我們公司與其它公司之間的薪水差額是多少？ - 我們公司的在招聘中最終取勝的因素是什么？哪些因素促使一些求職者

44、最終選擇競爭對手提供的職位？影響我們公司招聘工作的"不良因素"是什么？ - 競爭對手的哪些最佳招聘手段和人員將最優(yōu)秀的人才挖走？ - 在競爭對手的廣告、網(wǎng)站及其它招聘方式中，哪一項對我們公司的影響最大？,五、競爭對手信息收集,著名IT企業(yè)招聘對比,學習情境：模擬招聘,1、本次模擬招聘為現(xiàn)場招聘和網(wǎng)絡招聘相結合。學生根據(jù)扮演角色的不同分為2類，第一類是招聘方（6組，每組2+1人，共12+6人，其中+6的人既扮演招聘

45、方，又扮演求職方，但不得應聘本小組企業(yè)崗位）；第二類為求職方（共27人）。2、招聘方每組代表一家企業(yè)進行招聘，每家企業(yè)根據(jù)工商企業(yè)管理專業(yè)的就業(yè)去向，設置3個不同的崗位，每個崗位最多招聘1人，即每家企業(yè)最多招聘3人，因此所有企業(yè)最多雇傭3×6=18人（各家企業(yè)注意招聘要寧缺毋濫）。最終將有至少9名求職扮演者無法找到工作。3、企業(yè)每個崗位必須按照≥3：1比例招聘人才。即，每個崗位至少要在3個以上應聘者中才能挑選1個作為最終候