績效考核方案解析

1、績效考核方案解析,主講人：楊杰,主要內容：1.績效、績效管理、績效考核的含義2.為什么要建立和推廣績效管理3.績效考核常用的方法4.績效管理的十大核心問題,績效,績效的一般定義： 績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。不同的企業(yè)對于績效有不同的理解：“績效就是利潤”“績效就是規(guī)模”“績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”…對于個人的績效評價也

2、有不同的說法：“績效是個人工作的成果”“績效是個人工作的行為”“績效是個人表現(xiàn)出來的素質”,關于績效的三種論調：1.結果論“績效”=“結果”、“產出”、“目標實現(xiàn)度” 表示績效結果的指標：如責任履行度、目標完成度、關鍵結果領域（KRA）、產量、銷量、利潤等 績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結果進行客觀評價與管理的過程。結果導向，強調結果，關注員工最終的業(yè)績，而不論員工的素質和行為過程。,（1）績效結果受諸多

3、因素影響，并不一定是由員工的行為所產生的；（2）工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不平等；（3）過分強調結果，導致追求短期效益；,績效“結果論”存在的問題：,2.行為論績效=“行為”績效是一個實現(xiàn)目標、采取行動的過程“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為（包括正確做事的方式、方法）?！?績效管理的關鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。側重于建立行為標準或規(guī)范，強調

4、在完成績效目標過程中的行為必須符合這種標準或者規(guī)范，通過員工行為與企業(yè)行為的比較和評估，推斷出員工的工作績效。,“結果論”和“行為論”比較,3.潛能論績效=“做了什么”+“能做什么” =“實際收益”+“預期收益”（1）將個人潛力、能力納入績效評價的范疇（2）績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來（3）適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作績效管理關鍵是尋找產生高績效的人才！,4.全面績效論 績效是

5、由人的潛能（素質）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結果）共同作用的過程；優(yōu)秀績效=潛能（能做什么）＋行為素質（如何做） +結果（做到什么）,二、績效考核 績效考核是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效。三、績效管理 績效管理是通過員工與管理者之間達成關于目標、標準和所需能力的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎上使組織、群體和個人取得

6、較好工作結果的一種管理過程。（績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復雜的管理活動過程。 ）,四、績效管理的流程,,,,,評價,計劃,輔導,反饋,,,循環(huán),,,,,五、績效考核與績效管理的區(qū)別,績效考核僅僅是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，績效管理特別強調溝通、輔導及員工能力的提高。,六、績效管理特點1.績效管理的第一要點就是不斷提升組織和員工個人的績效。2.績效管理是一個持續(xù)溝通的過程。3.績效管

7、理是一個過程，是一個閉環(huán)系統(tǒng)。,七、績效管理的關鍵點1.目標與計劃確定：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標要求，制定目標與計劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標準。（?考核表）2.輔導與溝通：管理者與員工雙方就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法。績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。（ ?績效承諾與溝通書）,3.績效評估（或稱績效考核）：根據(jù)事先的指標約定，對大家的工

8、作做一個客觀的評判。（?績效打分、定級）4.經營檢討：一起去分析問題的原因，制定工作改進措施。（?經營檢討會）5.激勵和其他人力資源管理手段的應用：根據(jù)績效考核的結果進行正向或者負向的激勵，在內部形成一個公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工。（?薪酬與獎金、培訓、調崗、解聘等）,八、為什么建立和推廣績效管理最為根本的目的在于不斷提升組織績效。1.保證實現(xiàn)企業(yè)目標，闡述公司對員工的績效期望2.明確企業(yè)戰(zhàn)略和使命3.實現(xiàn)企業(yè)利益公

9、共分享的基礎4.發(fā)展員工技能，提供企業(yè)長期發(fā)展的人力資源保證5.通過績效管理，建立和傳遞企業(yè)文化,九、管理者為什么需要績效管理1.組織目標的牽引與傳遞。2.組織目標的分解與責任承擔。3.溝通與授權：傳達對員工的工作期望，各項工作的衡量標準以及工作權責。4.了解信息把握員工：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。5.有效監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差。,十、員工為什么需要績效管理1.明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做

10、、結果是什么）2.參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由）3.尋求上司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等）4.及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）5.獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）,十一、不同主體在績效管理中扮演的角色高層管理者：確立溝通戰(zhàn)略、倡導企業(yè)文化、確定績效管理的總原則、主協(xié)調人。中層：向員工解釋績效目標、培育員工的能力、提供資源、評估績效、改進建議。員工：定位自

11、己的要對組織做出的貢獻、了解組織對個人的期望、制定工作目標和工作計劃、主動從主管、同事那里尋求績效反饋。人力資源部門：開發(fā)績效管理系統(tǒng)、提供技術培訓、幫助主管操作中的問題、監(jiān)督績效管理系統(tǒng)的實施情況，并不斷改進系統(tǒng)，將績效管理和公司戰(zhàn)略和人力資源其它功能連接起來。,十二、常用績效考核方法1.目標管理法（MBO）：理清目標、管好過程 目標管理源于美國管理專家彼得·德魯克，在1954年出版的《管理實踐》一

12、書中首先提出了“目標管理和自我控制”的主張，認為：“企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標，企業(yè)如果無總目標及與總目標相一致的分目標來指導和管理員工的生產和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內耗和浪費的可能性越大”。,目標管理法含義： 指一種程序或過程，它是組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。目標制定的原則:SMART原則

13、S-Specific 具體的 M-Measurable 可衡量的A-Attainable 可達到的 R-Relevant 相關性T-Time-bond 時限性,2.標桿比較法,不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。核心：向業(yè)內或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學習。(模仿創(chuàng)新過程),3.關鍵績效指標,關鍵業(yè)

14、績指標（Key performance indicators, KPI）是指對企業(yè)組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。它由企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經過層層分解產生，表現(xiàn)為一組可操作性的戰(zhàn)術指標，是用于評價被評價者績效的可量化或可行為化的指標體系。指標按其評價實施主體分為：企業(yè)級的KPI，部門級的KPI和具體崗位的KPI（或個人級的KPI ）。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益

15、的機制。這樣，績效考核體系不僅僅是與員工約束與激勵的手段，更成為戰(zhàn)略實施的工具。,關鍵績效指標的含義：,（1）關鍵績效指標是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。（2）關鍵績效指標體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。（3）關鍵績效指標體現(xiàn)最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。（4）關鍵績效指標是用于評估和管理被評價者績效的可量化或行為化的標準體系。,4.平衡計分卡,綜合平衡記分卡（the Balanced Score Card）是

16、美國哈佛商學院卡普蘭（Robert S. Kaplan ）與諾頓（David P. Norton）提出的。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是因為這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與

17、戰(zhàn)略實施過程。 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經理們看到了公司績效的廣度與總額。,平衡計分卡的四個維度,,,,,財務指標,內部流程,學習與發(fā)展,顧客角度,,遠景與戰(zhàn)略,,,,,5. 360°績效反饋體系,360 °績效反饋體系是一種較為全面的績效考評方法，它是指幫助一個組織的員工（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工作關系的所有主體哪里獲得關于本人績效信息反饋的過程。這些信息的來源包括：上級監(jiān)督者自上

18、而下的反饋；下屬自下而上的反饋；平級同事的反饋；被考評者本人的自我評價；企業(yè)外部的客戶和供應商的反饋。6.其他績效考核方法：民意測驗法、配對比較法、強制分布法、短文評價（述職報告）等,十三、績效管理的十大核心問題,1、企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相違背的行為。2、企業(yè)績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務板塊協(xié)調發(fā)揮作用。3、績效管理被賦

19、予太多的目標和意義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確。,4、績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任。5、組織、團隊、個人之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效、個人績效的聯(lián)動。6、績效管理指標沒有重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對關鍵業(yè)績的關注和對員工行為的引導。7、一套考核指標無法體現(xiàn)對所有員工的牽引。8、不能很好的協(xié)調短期績效與長期績效之間的關系，過分突出業(yè)績而忽略了企業(yè)的經營安全。,9、績效