關(guān)于對“供應(yīng)鏈的競爭主體地位”的理解

1、關(guān)于對“供應(yīng)鏈的競爭主體地位”的理解14107133馬達(dá)21世紀(jì)是供應(yīng)鏈競爭的世紀(jì)，所以供應(yīng)鏈的競爭實力其實也基本決定著企業(yè)的競爭實力，要想獲得企業(yè)在競爭中的勝利，就必須在供應(yīng)鏈競爭中獲得勝利。ProfessMartinChristopher在1922年就提出，Thecompetitioninthefutureisnotgoingtobebetweenindividualganizationsbutbetweenthesupplycha

2、instheyarepartof.即未來的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。其實在現(xiàn)實生活中很多容易就能找到這樣的例子，例如在我在短學(xué)期時在常州市某廠的營銷部實習(xí)的時候就碰到過幾次這樣的問題。一次是因為供貨商所提供的加工的材料不合格，而找其他的供貨商設(shè)備又有損壞不能加工，最終導(dǎo)致自己廠家無法提供出產(chǎn)品而造成下家的生產(chǎn)延誤，一方面在經(jīng)濟(jì)上有很大的損失，另一方面在信譽(yù)上也有不小的影響；還有一次是因為在一次采購中由于下家需要

3、的零件數(shù)量報錯，而導(dǎo)致廠家向供貨商購買的材料數(shù)量上多買了許多，雖然最后供貨商答應(yīng)了退掉多余的材料，但在后來的交易中，廠家向供貨商再要材料時供貨商顯然有抵觸情緒，對廠家的報貨都謊稱沒有，導(dǎo)致廠家需要舍近求遠(yuǎn)，要向很遠(yuǎn)的其他供貨商進(jìn)貨，導(dǎo)致了很多不必要的損失。相比以前的正常情況下的進(jìn)貨渠道和供貨商，供應(yīng)鏈上出現(xiàn)的一些突發(fā)的沒有預(yù)料到的問題其實也很大程度上會造成企業(yè)一些不必要的損失。從以上的例子我們可以看出，好的供應(yīng)鏈和不夠完善的供應(yīng)鏈之間對

4、企業(yè)的影響還是顯而易見的，企業(yè)間的競爭已漸漸地變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭了。只有自己企業(yè)的供應(yīng)鏈優(yōu)于其他企業(yè)的供應(yīng)鏈，我們的企業(yè)才能更協(xié)調(diào)更順利地發(fā)展。過去的依靠提升技術(shù)和擴(kuò)大規(guī)模以及提高服務(wù)質(zhì)量從而提高利潤的銷售模式顯然已經(jīng)不夠，在成本上下功夫，真正降低成本才是王道，這其中就要依靠供應(yīng)鏈的管理，供應(yīng)鏈的好壞也能影響企業(yè)成本的多少以及企業(yè)的信譽(yù)。從現(xiàn)在來看，真正能屹立不倒的強(qiáng)勢企業(yè)都有一條很好的供應(yīng)鏈。豐田、本田、戴爾包括沃爾瑪?shù)群芏嗥髽I(yè)能生

5、存下來乃至做大做強(qiáng)，背后都有一條很強(qiáng)大的供應(yīng)鏈在支撐。因為有效的供應(yīng)鏈管理，對企業(yè)績效有直接的作用，而且立竿見影。在供應(yīng)鏈管理中，它的對象是產(chǎn)銷量、庫存和費(fèi)用。其中，產(chǎn)銷量的增加、庫存的降低、費(fèi)用的削減會直接改善利潤、投資回報、現(xiàn)金流量等企業(yè)總體績效指標(biāo)。通過這些有效的管理和優(yōu)化都可以有效的增加企業(yè)的利潤，從而能讓企業(yè)在當(dāng)今如此激烈的市場競爭中生存下來。由此可見，供應(yīng)鏈的競爭主體地位是如此的重要。得供應(yīng)鏈者得天下。關(guān)于對“供應(yīng)鏈的競爭主

6、體地位”的理解14107133馬達(dá)21世紀(jì)是供應(yīng)鏈競爭的世紀(jì)，所以供應(yīng)鏈的競爭實力其實也基本決定著企業(yè)的競爭實力，要想獲得企業(yè)在競爭中的勝利，就必須在供應(yīng)鏈競爭中獲得勝利。ProfessMartinChristopher在1922年就提出，Thecompetitioninthefutureisnotgoingtobebetweenindividualganizationsbutbetweenthesupplychainstheyarep

7、artof.即未來的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。其實在現(xiàn)實生活中很多容易就能找到這樣的例子，例如在我在短學(xué)期時在常州市某廠的營銷部實習(xí)的時候就碰到過幾次這樣的問題。一次是因為供貨商所提供的加工的材料不合格，而找其他的供貨商設(shè)備又有損壞不能加工，最終導(dǎo)致自己廠家無法提供出產(chǎn)品而造成下家的生產(chǎn)延誤，一方面在經(jīng)濟(jì)上有很大的損失，另一方面在信譽(yù)上也有不小的影響；還有一次是因為在一次采購中由于下家需要的零件數(shù)量報錯，而導(dǎo)致

8、廠家向供貨商購買的材料數(shù)量上多買了許多，雖然最后供貨商答應(yīng)了退掉多余的材料，但在后來的交易中，廠家向供貨商再要材料時供貨商顯然有抵觸情緒，對廠家的報貨都謊稱沒有，導(dǎo)致廠家需要舍近求遠(yuǎn)，要向很遠(yuǎn)的其他供貨商進(jìn)貨，導(dǎo)致了很多不必要的損失。相比以前的正常情況下的進(jìn)貨渠道和供貨商，供應(yīng)鏈上出現(xiàn)的一些突發(fā)的沒有預(yù)料到的問題其實也很大程度上會造成企業(yè)一些不必要的損失。從以上的例子我們可以看出，好的供應(yīng)鏈和不夠完善的供應(yīng)鏈之間對企業(yè)的影響還是顯而易見

9、的，企業(yè)間的競爭已漸漸地變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭了。只有自己企業(yè)的供應(yīng)鏈優(yōu)于其他企業(yè)的供應(yīng)鏈，我們的企業(yè)才能更協(xié)調(diào)更順利地發(fā)展。過去的依靠提升技術(shù)和擴(kuò)大規(guī)模以及提高服務(wù)質(zhì)量從而提高利潤的銷售模式顯然已經(jīng)不夠，在成本上下功夫，真正降低成本才是王道，這其中就要依靠供應(yīng)鏈的管理，供應(yīng)鏈的好壞也能影響企業(yè)成本的多少以及企業(yè)的信譽(yù)。從現(xiàn)在來看，真正能屹立不倒的強(qiáng)勢企業(yè)都有一條很好的供應(yīng)鏈。豐田、本田、戴爾包括沃爾瑪?shù)群芏嗥髽I(yè)能生存下來乃至做大做強(qiáng)，背