非財務經理的財務課程培訓手冊.ppt

1、非財務經理財務管理,你有這樣的困惑嗎？,為什么昨天看起來還是非常好的企業(yè)，會在一夜之間破產倒閉？為什么利潤非常好的企業(yè)也會存活不下去？,作為一名非財務人員，對財務總是感覺云里霧里。財務數字密密麻麻，有沒有什么具體的方法能讓我在面對財務報表時可以有一個全面而清晰的分析邏輯與思路？,公司的利潤從何而來？都去了哪里？現金流越多，利潤越大？,拿下一筆大訂單，每月交付一批貨給客戶，貨款在最后一批貨交付時一次付清，為什么財務不同意？,拿著一堆業(yè)務招

2、待費的發(fā)票找財務報銷，財務總是要審個沒完。覺得財務死板教條，財務卻搬出一堆理由：公司制度，國家稅法，部門預算……，跟財務溝通總是困難重重。,......,,,,,,,,,,,,,“Using Business Acumen to Understand How Your Company Really Works”——《CEO說——人人都應該像企業(yè)家一樣思考》拉姆·查蘭,“企業(yè)對員工的財務知識普及得越多，企業(yè)經營得越好。”——

3、高效組織研究中心（The Center for Effective Organization）,“管理就是報表。”——王永慶,“如果你不知道如何為盈利貢獻點兒什么，那么你就不可能有效地工作?！薄獎趥愃?彼得《彼得原理》,“員工對企業(yè)了解越多，企業(yè)的業(yè)績越好?！薄说?德魯克（Peter Drucker）——丹尼爾 R 丹尼森（Daniel R Denison）——杰弗里 普費弗（Jeffrey Pfeffer）,管理者就是

4、能看懂資產負債表和利潤表的營銷人員！——Al Ries,更好地了解商業(yè)本質及企業(yè)運營中最應該關注的關鍵要素——是商業(yè)中的通用語言建立健全的商業(yè)頭腦，學會和公司里任何層次的任何人進行有意義的對話包含三項能力——市場導向、財務敏銳、全局思維,商業(yè)敏感度 = + +,企業(yè)經營的根本要素——Business Acumen（商業(yè)智慧、商業(yè)敏感度

5、）,現金凈流入,資產收益率,利潤率,周轉率,財務敏銳,全局思維,市場導向,企業(yè)運營“6+2”模型,《CEO說——人人都應該像企業(yè)家一樣思考》拉姆·查蘭,方向/目標,行動路線/戰(zhàn)略,運行效率,賺錢3要素,+顧客=企業(yè)業(yè)務的核心,員工,“我們和許多公司一樣，一直把注意力放在利潤表的數字上，卻很少討論現金周轉問題。這就好像開著一輛車，只知道盯著儀表盤上的速度，卻沒有注意到油箱已經沒有油了” 新的運營順序不應是“增長、增長、再

6、增長”，取而代之的應該是“現金流量，獲利性，增長”DELL,培訓目標,從財務視角了解企業(yè)運作，理解報表中財務數據與業(yè)務的內在聯系知道企業(yè)是如何盈利的，找出能為企業(yè)創(chuàng)造增值的關鍵驅動因素掌握財務管理工具，學會通過財務分析，發(fā)現經營管理問題，改善部門績效,課程預覽,全面系統(tǒng)的了解財務,財務報表企業(yè)日常經營活動與財務的關系,企業(yè)的每項經營活動都與財務相關,,企業(yè)資金的來源,借貸資本（負債）,固定資產,股權資本（權益）,流動資

7、本,企業(yè)資金的流向,,資產=負債+權益,22,18,10,18,8,企業(yè)經營的幾個簡單的原則,采購,增加價值,“收獲”,3.所出售的產品或服務的價值至少等同于銷貨成本,2.顧客要愿意買并多付款,1.現金流入多于現金流出,資產負債表反映企業(yè)在某一特定日期財務狀況的會計報表錢從哪里來？到哪里去？財務結構是否合理？有何風險?資產=負債+權益利潤表（損益表）反映企業(yè)在一定期間生產經營成果的會計報表企業(yè)賺錢了嗎？利潤是如何形成

8、的？影響利潤的因素有哪些？利潤=收入-支出,會計和財務報表的關系,12,會計,,通過,,財務報表,,反映,,財務狀況,經營成果,運營效率,,收入的確認,這些是收入嗎？借來的錢客戶預付的定金售后退貨應收賬款應收賬款收不回來確定本期收益、費用的方法現金收付制 （以現金進出為標準）權責發(fā)生制（以權力責任的轉換來記錄收入和費用）根據權責發(fā)生制（實質重于形式），企業(yè)收入的實現需要滿足以下5個條件要有合同，即法律意義上

9、的協議協議里要有明確的金額產品提供或服務完成，賣方的責任履行完畢確信欠款能收回產品或服務的成本能明確記錄,現金流量表多以 編制，而利潤表則以 編制,收付制為基礎,權責發(fā)生制為基礎,現金可以是收入，也可以不是收入收入可以是現金，也可以不是現金,稅款,增值稅是以商品（含應稅勞務）在流轉過程中產生的增值額作為計稅依據而征收的一種流轉

10、稅。屬價外稅。增值稅=銷項稅—進項稅  例：從廠家購進10000元的服裝，取得增值稅專用發(fā)票，發(fā)票上顯示服裝金額8547元，稅額1453元，這個稅額叫進項稅額。銷售時，開出增值稅專用發(fā)票15 000元，服裝金額12820.50元，稅額2179.50元，這個稅額叫銷項稅額。 所得稅,不含稅銷售額=含稅銷售額/（1+稅率） 當期稅額（銷/進）=不含稅銷售額x稅率應納稅

11、額=當期銷項稅額-當期進項稅額,不含稅銷售額10000/1+17%=854715000/1+17%=12820.50,當期稅額8547X17%=145312820.50X17%=2179.50,月末應繳增值稅=2179.50-1453=726.50元,營改增,重復計稅,增值部分繳稅,企業(yè)稅負遠低于營業(yè)稅,為什么要“營改增”,折舊,加速法——技術進步、產品更新換代較快、常年處于強震動、高腐蝕狀態(tài)的固定資產加速法包括年數總和法和雙倍

12、余額遞減法例：每年以固定的百分比對帳殘值進行折舊 － 如25%,固定資產會隨使用年限的增加而磨損，在使用壽命內，按確定的方法對應計折舊額進行系統(tǒng)分攤，就是折舊。直線法—每年以固定的價值折舊－ 如5M直線法包括年限平均法和工作量法例：設備25萬元，企業(yè)根據情況確定凈殘值率為2%，按10年計提折舊。  設備凈值=2500000-2500000*2 =2450000（元） 每月折舊=2450000

13、/10/12=20416（元）,損益表和資產負債表,負債+股東權益,,,,投資,母公司/銀行...,母公司/收益/股東,資產流動資產固定資產...,B/S,善用,收入—成本/費用盈利,P&L,,資產,=,來源,占用,財務的3大報表,資產=負債+權益 ——資產負債表利潤=收入-支出 ——利潤表（損益表）現金流量表,維持企業(yè)

14、生存的是現金，現金流是企業(yè)財務狀況是否良好的一個重要指標?！头铺?有過去工作多年的經驗積累，小王決定自行創(chuàng)業(yè)，從事歐洲進口食材生意。熟識的供應商同意貨款30天后支付。小王現有銀行存款1萬元，產品毛利為40%初期創(chuàng)業(yè)，她租用朋友的房子當公司，房租、水電費每個月1萬元。她自己不領薪水，沒有聘請員工。為了開發(fā)客源，她給下游客戶提供60天的付款條件。創(chuàng)業(yè)前3個月每個月的業(yè)績都比前一個月增長50%，收入扣除成本及營業(yè)費用后，除了第一個月

15、小虧2000元，第二個月開始獲利。前3個月損益情況如下：,你會投資哪家公司？,張立工作多年后想擁有自己的事業(yè)，周邊朋友都在做早餐店，相處久了也有了些經驗，于是她也選擇從事早餐業(yè)。張立的銀行存款僅有1萬元，早餐店毛利為30%，因為主要客源為上班族，她只好在公交站附近找店面。一個月房租加水電費要3萬元。她自己不領薪水，也沒有聘請員工。由于早餐店供應商是朋友介紹的，同意給她60天付款期。前3個月，早餐店生意非常好，每月營業(yè)收入都比前一個

16、月增長50%。她原以為自己創(chuàng)業(yè)順利，立即就能開始賺錢，沒想到第一個月結賬后，卻意外發(fā)現虧損1.5萬元。雖然第二、第三個月虧損幅度縮小，但仍無法賺錢，張立不禁開始懷疑自己的創(chuàng)業(yè)夢想能否成真。前3個月損益情況如下：,現金流,流出現金：購買設備、支付貨款及工資、交稅等流入現金：收到貨款等現金流=流入現金-流出現金,現金流指一段特定時間內現金增加或減少的量,,,現金流,關注現金,公司接到一筆60萬元的訂單，每月交付10萬元產品，全部交貨完

17、成后貨款在第6個月底一次付清公司可透支貸款額度50000元進貨成本/月25000元銀行存款55000元是否接這筆訂單？,你會投資哪家公司？,現金流的重要性,考慮現金周轉問題。從 “增長、增長、再增長”，取而代之的應該——“現金流量，獲利性，增長”,,,例： 企業(yè)經營活動與財務報表的關系,1. 年末 利潤100利潤+100現金+100股權+100經營 (100)2. 再投資于資產

18、-100現金-100投資活動 (100)+100資產3. 使用負債對利息+50資產+50負債- 50投資活動 資產進行再投資+50融資活動 (50)4. 支付給股東的 股息-20現金-20權益-20融資活動 (20)5. 使用負債 增加營運資本利息+

19、25營運+25負債-25經營性 (25)資本+25融資,損益表,資產負債表,現金流量表,,,,,,,,要求 – 如果項目增加用 (+) 減少用 (-)對于現金流量表, 現金流入用(+) 現金流出用(-),單位：百萬元,合并報表 –投資,所有權水平,會計處理,,體檢報告——財務的3大報表,資產負債表反映企業(yè)在某一特定日期財務狀況的會計報表表明了一個公司月（季/年）末的財務狀況，就像“財務

20、照片”,損益表反映企業(yè)一定期間生產經營成果的會計報表表明了一個公司在一段時間（月/季/年）是盈利還是虧損有開始和結束，像一個“電視節(jié)目”,現金流量表反映企業(yè)經營、投資、籌資活動對企業(yè)現金的流入、流出的影響表明了一個期間內現金的來源和使用，像一個“水晶球”,誰使用財務報表?,,,,,管理層,董事會,華爾街/證監(jiān)會,股東,當地和國家的稅務機構,銀行,財務報表,稅收返還,,信用等級,標準普爾穆迪惠譽,“A+”“Aa3” “

21、A-”,解讀財務報表,趨勢分析 比率分析 杜邦分析ROE分析,財務分析能夠告訴我們什么？,公司的總體財務狀況,利潤，費用，收入 …?與目標差異,問題和機遇,資產,和相近部門或競爭者的業(yè)績比較,,,,,,趨勢分析,不同期間利潤表中各項值的比較, 用金額或者百分比來表示改變, 稱為“差異”。,可將實際結果和去年結果、預算和滾動估算的比較,這些差異告訴我們什么?,趨勢分析 – 基本規(guī)則,一項財務指標 財務

22、 另一項財務指標 比率,比率分析,=,反映利潤表和資產負債表內在的關系,盈利能力,活躍度,流動性,杠桿比率,可以和前期、預期、相近部門或者競爭者的比率進行比較,盈利能力—利潤率,毛利 凈銷售收入,,= 毛利率,表示產品或服務本身的盈利能力，反映產品本身獲利空間的大小,214,228815,474,,x 100 = 26.3%,29.2%,上年,本年,凈利潤 凈銷售收入,經營利潤

23、 凈銷售收入,,,= 利潤率,表示扣除銷售費用后的產品經營性利潤率——從經營角度看企業(yè)的整體經營狀況，反映企業(yè)經營活動的贏利能力,表示扣除利息和稅款后的“最終收益”，反映企業(yè)經營活動的贏利能力,42,000815,474,,x 100 = 5.15%,10.69 %,48481815,474,,x 100 = 5.94%,8.13 %,評估企業(yè)賺取利潤的能力,= 經營利潤率,毛利率在一定程度上可以反映企業(yè)的持續(xù)競爭

24、優(yōu)勢如何毛利率在40%以下，其處于高度競爭的行業(yè)如果一個行業(yè)的平均毛利率低于20%，那么該行業(yè)一定存在著過度競爭,資金活躍度——周轉率（經營效率比率）,產品銷售收入 應收賬款平均余額,,360 /,= 資產負債率,= 應收賬款周轉天數 (DSO),產品銷售成本 存貨平均余額,,360 /,= 存貨周轉天數 (DIO),表示從原材料到銷售實現的天數，反映存貨管理水平

25、,表示從銷售實現到貨款實際回收需要多少時間,上年,本年,815,47413,412,360/,= 6,601,247 79,831,360/,= 48,= 資產負債率,產品銷售收入 固定資產平均余額,,= 固定資產周轉率,表示固定資產使用效率，即產生的銷售收入速度,815,474224,994,= 3.62,41,3.76,幫助管理者改善經營業(yè)績，最大限度地利用資產,參考值—120,參考值

26、—100,現金周轉期,購買原材料,存貨階段,應收賬款階段,應付賬款階段,現金周轉期,支付原材料貨款,銷售產成品,收回現金,DICC =應收款周轉天數(DSO) ＋ 存貨平均周轉天數 (DIO)－ 應付款周轉天數(DPO),現金周轉期：表明你把現金用于支付應付賬款開始，到最終收回應收賬款需要的時間,最難管理的應收賬款,為什么要管理應收賬款管理財務，防止呆賬、壞賬管理流動資金的周轉標準客戶信用評估體系（應收賬款5C標準）——畢馬威

27、Character（客戶做人的品質）Capacity（還債的能力）Capital（擁有的資本）Collateral（可能的抵押品）Condition（整個經營環(huán)境）真正好的應收賬款管理是不需要任何催收的客戶關系管理,最昂貴的是存貨,存貨的出現是以現金的消失為代價的。如果能夠有效管理庫存成本，在銷售收入不變的情況下，可以輕易地增加至少2%的凈利潤,- 采購成本- 訂貨成本- 儲存成本,隱含成本——- 資金成本- 保險、

28、搬運、搬運設備折舊- 貨物的損壞、過期、盤虧- 庫存人員的人工及福利成本（每月占庫存貨物價值的 2%，一年下來，庫存的成本無形中增加1/4）價格風險…,國際上通常企業(yè)存貨的周轉次數一年至少應該周轉6-7次（50-60天）沃爾瑪44天國內企業(yè)100天左右日本企業(yè)20天,搬運、超量生產、倉儲資金占用不會給客戶帶來任何額外的價值,存貨成本,流動性與杠桿率—流動比率和資產負債率,總負債 總資

29、產,流動資產 流動負債,,,= 流動比率,= 資產負債率,表示公司償還短期負債的能力——流動比率越大，企業(yè)的短期償債能力越強。,表示公司的負債程度（杠桿率），負債比率越大，企業(yè)面臨的財務風險越大,上年,本年,1.07,參考值—1.5-2,參考值—60-70%,過低意味著下一年你會出現現金流短缺；過高意味著企業(yè)閑置了一些現金,資產和投資資本比率,表示一個公司資產的投資回報率,股東權益凈利潤

30、 回報率 股東權益 (ROE),,=,表示了股東投入所帶來的回報率,上年,本年,,ROA：表示企業(yè)使用資金創(chuàng)造利潤的效率，可以用來做跨行業(yè)和不同規(guī)模企業(yè)間的橫向比較,ROE：表示投資者通過投資得到的回報，衡量股東每塊錢的贏利。幫助投資者判斷公司是否能賺取與投資者所擔風險相當的收益,企業(yè)最終要達到的結果,股東權益回報率ROE,,凈利潤,-------------,銷售收入,,銷售收入,-----------

31、--,總資產,,總資產,-------------,股東權益,,=,X,X,獲利能力,運營效率,融資能力,資產回報率ROA,總資產周轉率,銷售利潤率 X,用盡量少的資產獲得更多的銷售收入,從銷售收入中獲得盡量多的利潤,X 權益乘數（財務杠桿）,選擇最佳融資方式,經營良好,經營充分,融資杠桿,,評價企業(yè)好不好,,,提高ROE的方法,加快資金周轉增大毛利潤少交稅增大杠桿效用利用廉價的資金,投資回報,Return on In

32、vested Capital (ROIC),營業(yè)利潤 OI（1-所得稅率） 投資資本回報率 投資資本 (ROIC),,表示了公司的盈利能力和資本投資回報率投入資本 = 總資產 - 一般負債 - 銀行存款 = 所有者權益 + 關聯方/銀行貸款 - 銀行存款 = 固定資產 + 營運資金

33、 = 所有者權益凈值和總負債（短期和長期）,42,000*(1-25%) 212,455,,x 100 = 15%,=,上年,本年,28%,凈資產報酬率分解（ROE)—杜邦分析法,X,X,÷,÷,--,+,+,+,+,+,+,+,,,,營業(yè)利潤÷資產總計,凈利潤÷股東權益,ROE（杜邦公式）=凈利潤/凈資產=銷售利潤率×資產周轉率×權益

34、乘數（財務杠桿）,總結,www.knx.com.cn,49,確保資本投資創(chuàng)造價值,回收期凈現值 (NPV)內部回報率 (IRR),資本項目發(fā)起程序,業(yè)務計劃,市場預測,生產產能,,,,資本性項目,,所有和資本項目有關的成本都包括在內,產能擴張會影響,,,生產線,配送設備,倉庫,投資是否創(chuàng)造了價值？,,凈利潤/投資資本,資本成本,+創(chuàng)造價值（價值增值）- 價值損失,投資回報率 (ROIC) %,加權平均資本成本(WACC) %,

35、價值創(chuàng)造 %,-,=,投資資本回報率 (ROIC),例,加權平均資本成本 (WACC),(1)負債利息費用減去稅務減免(2)股東的預期長期回報(3)公司市值的負債百分比,負債,3.3%,(1),33%,(3),=,1.08,,,權益,9.3%,(2),67%,,(3),=,6.20,,,,100%,,(3),7.28,=,,,7.3%,,,成本融資%加權平均,WACC（%）=總資本成本/總資本=8/60=13.3%,投資

36、分析方法,折現回收期,凈現值 (NPV),內部投資回報率 (IRR),以現值計算的收回初始投資的時間表明投資風險,未來現金流的現值減去初始投資表明投資創(chuàng)造的價值,初始投資的實際回報率（IRR）IRR必須比公司的資本成本高才能創(chuàng)造價值,基于貨幣的時間價值,進行投資分析的步驟,確定第0年投資的現金流出根據收入和成本假設，計算使用周期內每一年的現金流入基于資本成本選取折現率（投資必須獲得的回報率，也稱為最低預期回報率）計算項目

37、周期內每年的未來現金流的現值計算折現回收期，NPV和IRR評估結果和進行決策/推薦,現金流出和流入,現金流出 (第0年)投資成本額外成本 (稅款, 安裝)額外營運資本投資的稅款抵扣現金流入 (第1年 – 項目周期)按年識別銷售收入的增量利潤增加/減少經營性費用營運資本減少項目末期的資產殘值稅后凈現金利潤（加回折舊）,折現率的使用,折現率——一項計劃投資必須獲得的回報率 也稱為最低預期回報率通

38、常折現率是一個公司的資本成本 與該國家的風險有關用來計算未來現金流的現值或者其價值的現值例 – 10% 折現率,年1,現金流入$150,000,折現因子0.909,現值136,350美元,例：項目比較,現金流入第1年150,000100,000第2年200,000200,000第3年200,000200,000第4年200,000150,000

39、第5年100,000100,000第6年- 100,000,現金流出第0年500,000650,000,用10%的折現率，哪個項目較好?,項目1 項目2,項目1的NPV工作表,0500,0001150,000.909136,3502200,000.826165,2003 200,000.751150,2004200,000.683136,6005 100,000

40、.62162,1006 -.564 -,現金現金折現年流出流入 因子 現值,現值650,450現金流出500,000NPV150,450,回收期=第4年NPV=150,450IRR=21.5%,項目1的IRR工作表 – IRR 計算,IRR指的是投資回收初始投資和額外現金流的投資回報率。,年,期初凈投資,21.5%回報率,現金流,期末凈投資,+,-,=,

41、項目2的NPV工作表,0650,0001100,000.90990,9002200,000.826165,2003 200,000.751150,2004150,000.683102,4505 100,000.62162,1006 100,000.564 56,400,現金現金折現現年流出流入 因子 值,現值627,250現金流出650,000

42、NPV(22,750),回收期=6年以上NPV=(22,750)IRR=8.7%,項目1和2的比較,你會選哪個項目?,為什么?,項目1項目 2投資$500,000$650,000折現率10%10%結果:折現回收期~ 4 年~ 6年以上NPV$ 150,450 ($22,750)IRR21.5%8.7%,,,卡車采購,Basic Distributor Is Considering T

43、he Purchase OfA New Truck To Meet Increased Sales Forecast.每輛卡車要花費30,000元，使用年限為5年，殘值為2,000元每年的產品銷量估計為30,000箱每箱產品可變貢獻為8,0元卡車每年維護費用為3,000元 稅率為20%用14%的折現率或者最低預期回報率得出的回收期和凈現值為多少？,某公司在考慮采購一輛新的卡車來滿足預計銷量的增加,卡車采購 - NPV

44、分析工作表,,,,,年,卡車 采購,可變 貢獻,012345,2424242424,(30.0),維護,3.03.03.03.03.0,折舊,6.06.06.06.06.0,經營 利潤,15.015.015.015.017.0,稅款,3.03.03.03.03.4,凈利潤,12.012.012.012.013.6,+折舊,6.06.06.06.06.0,凈現金流,1

45、8.018.018.018.019.6,14% 折現率,凈現值,.877.769.675.592.519,15.813.812.110.6 10.2 62.530.032.553%,現金流現值投資凈現值14%折現率IRR,問題:1. 回收期是什么？項目風險低還是高？2. NPV是多少? 這意味著什么?3. IRR是多少?,,,,,,,金額單位：千,殘值2.0,,,NPV分析的總結,折現

46、率是公司的資本成本，投資的最低回報率現金回收期短說明風險更低NPV為正說明回報高于資本成本，創(chuàng)造價值；NPV為負說明回報低于資本成本，無投資必要IRR 是投資的實際回報率結果取決于假設的投入與對每期回報的估計，最關鍵的是銷售,為什么要進行長期投資分析？,我們或客戶購買產品屬資本性投資，前期需要大量資金，利益則在產品使用全程分攤通過投資分析工具讓公司決策者（客戶）確信投資能夠創(chuàng)造價值長期承諾，有了分析才能獲得項目的批準一旦項

47、目運作起來，就要不斷投入，如投資不利，很難逆轉可以決定一個運營項目的長期利潤率在投資期間，便于控制和審計平衡業(yè)務增長和資產增長,促銷活動的財務分析,保本點分析促銷活動和客戶交易的財務分析,影響利潤的５大因素,銷量價格折扣促銷成本,促銷活動的財務分析,保本點分析可以幫助我們分析以下因素變化對目標利潤的影響及其影響程度：銷量變化　價格變化　折扣　促銷　成本變化,保本點（盈虧分界點）分析,單位成本不隨銷量變化,單位

48、成本隨銷量增加而遞減,成本,變動成本隨銷量變化 例：原材料輔料一次性包裝固定成本不隨銷量變化例：廠房機器倉庫租金,單位變動貢獻,假定某產品,240,000,固定成本,1. 你必須賣出 100,000 單位才足以抵補固定成本2. 銷量大于100,000單位才可以有利潤,凈收入變動成本變動貢獻,8.005.60 2.40,= 單位銷售貢獻 2.40用于抵補固定成本和取得盈利,每單位,保本點分析,,例:

49、100,000 單位000s凈收入500可變成本300可變貢獻200固定成本 100經營利潤100,練習,,Proposed Marketing Program (200,000 U)000’s凈收入1,600可變成本1,120可變貢獻480固定成本 240經營利潤 240,答案,,計算保本點,,,固定成本,單價-單位變動成本,,,保本點銷量,,=,,,例,,1.,240,000 =

50、 100,000 標箱,2.40,2.,100,000,X,8.00,= 800,000 銷售收入,,,,,2,,=,,保本點銷量,,,保本點銷售額,,,銷售價格,,x,000’s 標箱銷售收入1,6008.00可變成本1,1205.60可變貢獻4802.40固定成本 240 1.20經營利潤 240 1.20,,取得目標利潤的銷量,,,,固定成本 + 目標利潤,單位可變貢獻,,1,,,實

51、現一定目標利潤的銷量,,=,,,,假定公司要求該企業(yè)必須取得300,000元的目標利潤,,,1. 其銷量 =,,2.其銷售收入 =,000’s 標箱銷售收入1,6008.00可變成本1,1205.60可變貢獻4802.40固定成本 240 1.20經營利潤 240 1.20,原保本點銷量 100,000降價10%后，保本點銷量 因降價而需額外增加的銷量

52、 銷量需較原來增加 %,開展銷售折扣后的保本點銷量,在該情況下銷量必須達到多少可以保本不虧？銷量需要較原來增加多少？,為增加銷量，該企業(yè)將產品價格降低10%,000’s 標箱收入1,6008.00可變成本1,1205.60可變貢獻4802.40固定成本 240 1.20經營利潤 240 1.20,,,開展促銷活動后的保本點,為增加銷量，公司采取促銷活動。該促銷活動除

53、增加0.05的單位可變成本外還要增加 10,000 的固定成本,000’s 標箱收入1,6008.00可變成本1,1205.60可變貢獻4802.40固定成本 240 1.20經營利潤 240 1.20,,在該情況下銷量必須達到多少可以保本不虧？銷量需要較原來增加多少？,原保本點銷量 100,000開展促銷活動后，保本點銷量 = 因開展促銷活動而需額外增加的銷量 =

54、 銷量需較原來增加 %,為什么使用財務分析,財務分析可以幫助回答如下的問題:,促銷成本,促銷利潤目標,促銷的價格折扣,需要銷售多少產品來收回成本？,需要銷售多少產品來達到利潤目標？,銷售需要增加多少來彌補折扣？,銷貨成本的增加或減少,固定成本的增加或減少,客戶交易,對單位利潤率的影響是什么？,對于項目的影響是什么？,合理嗎?我們在創(chuàng)造還是毀滅價值?,長期項目財務分析 – 例,業(yè)務小王和某重要客

55、戶打算簽訂一個5年的專賣協議作為專賣，公司需支付250,000元給該客戶， 年度銷量增量預計為 100,000件每件貨毛利是 1.50元，稅率是 25%. WACC 是10%.,以千為單位,現金流現值473.5交易付款-250.010%折現率的NPV223.5,回收期 = 2.5 年IRR = 41%,讓我們來開一家餐廳試試？,餐廳基本情況營業(yè)額： 15萬/月 180萬/年營業(yè)面積：30平米 24個座位

56、毛利率：30%銷貨成本：126萬（180X70%)/年人事費用：20% 36萬/年租金： 10% 18萬/年折舊與攤銷：8萬/年其他費用：2.8萬/年年末餐廳賠還是賺？,成本分析,銷量X單價-變動成本=固定成本,銷量X單價（1—變動成本 ）=固定成本,銷量X單價,保本點=,固定成本,1—,變動成本 營業(yè)額,價值鏈與利潤獲得,為新產品建立價值鏈價值鏈與價格/利潤,價值鏈,“每一個企業(yè)都是在設計、生

57、產、銷售、發(fā)送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。邁克爾 波特,把企業(yè)創(chuàng)造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關聯的經濟活動，或者稱之為“增值活動”，其總和即構成企業(yè)的“價值鏈”企業(yè)的基本增值活動，即一般意義上的“生產經營環(huán)節(jié)”，包括：

58、如材料供應、成品開發(fā)、生產運行、成品儲運、市場營銷和售后服務。這些活動都與商品實體的加工流轉直接相關價值鏈上下游關聯的企業(yè)與企業(yè)之間的行業(yè)價值鏈企業(yè)內部各業(yè)務單元之間的企業(yè)價值鏈價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠實現多大的價值造成影響。,價值鏈,價值鏈系統(tǒng)中各企業(yè)關系,,,凈發(fā)票價格,交易利潤,客戶,,,,公司,變動貢獻,包裝生產,進貨成本,,,,銷貨成本,市場費用,品牌貢獻,供應商,,,銷售價格,零售價格,銷售

59、價格,,消費者,,其他原材料,,銷售和分銷成本,零售價格是建立價值鏈的起始點,給客戶批發(fā)價格是多少?,客戶預期利潤率是多少？,消費者愿意支付的價格?,,,客戶銷售成本+預期利潤,你的成本+預期利潤,% of Revenue,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,5.8,7.1,6.7,6.1,6.5,12.2,13.1,11.3,10.3,10.9,11.5,7.0,0,2,4,6,8,10,12,

60、14,Computers,Industrial,Telecom,Chemicals,Packaged,Goods,Overall,,Best-in-Class,,,Average,Source: PRTM’s 1997 Integrated Supply-Chain Benchmarking Study,供應鏈管理總成本,價值鏈管理的重要性,一個十億美元的公司可以節(jié)省三千萬至六千萬美元最好的公司可以從供應鏈管理成本里獲得3%-6%利

61、潤,從訂單管理-材料獲得-儲運-供應鏈財務-計劃-MIS成本,財務健康狀況的主要驅動因素,商業(yè)模型的區(qū)別RGM是如何增加利潤的平衡計分卡與KPI,不同公司商業(yè)模型的區(qū)別,經營風格項目驅動流程驅動人員密集資本密集交易量主要指標銷量、市場份額、成本、利潤品牌收入成本構成競爭環(huán)境…,理想的利潤結構,為了獲得可以接受的利潤和投資資本回報，一般公司需要40-45%的毛利潤率,凈收入100%銷貨成本55-60%毛利

62、40-45%經營費用30-35%經營收入10-15%,,,,關鍵,,提高利潤的方法,提高單價,利潤,銷售收入,費用成本,客流 購買比率 購買次數 每次購買數量,,,,,,,,,增加銷量,,,,,降低銷售成本與加速周轉,,降低固定成本,增加高利潤品種的銷量,,,,減少投入有效利用加強管理,現金與存貨管理 加速周轉…..,價值驅動力：因果鏈,收入增長管理的重要性,銷售收入的主要驅動因素是: ? 銷量 /售價,主

63、要驅動因素,多數利潤變化源自銷售收入,,? 成本/折扣/促銷,企業(yè)如何多賺錢,加強收益管理 降低材料成本提高生產線產能 提高營運效率，加快周轉 現金流管理,管理營運資本的重要性,營運資本是資產中不能挪作他用的資金，你準備將資金出售或者該資金已經出售。,,應收賬款存貨應付賬款,,營運資本循環(huán),現金,利潤,產成品存貨,應收賬款,原材料存貨,,影響財務健康狀況,,營運資本=流動資產—流動負債=現金+應收賬款+存貨—應付賬款—

64、其他短期負債,,非財務部門管理者可以影響的,營運資本 – 應收款項,產品是否存在問題使客戶不愿付款？客戶需求（產品/服務）？運輸是否存在問題？客戶經營良好？行業(yè)標準的付款期？為客戶提供的信用標準是否對公司有利？是否與客戶端信用狀況相匹配？,,,度量工具,應收賬款應收賬款銷售凈收入/360周轉天數,,=,,利率12,,X,應收賬款 = 利息成本,營運資本 – 存貨,度量工具,存貨管理準確預測需求以“安全庫存”

65、平衡供需與物理數量相協調周期性合理化最小庫存單位,,,把存貨降低到最小量，仍然能足夠保證每一種原材料和每一個部件在需要時夠用，能足夠保證每一種產品在客戶需要時交付。,加快營運資本流轉的其他方面,控制管理費用 延長付款周期 減少或消除滯銷產品 提高效率，降低單位勞務成本 減少原材料庫存 降低原材料成本 提高售價…,壯大：持續(xù)經營,企業(yè)不同發(fā)展階段應該關注的財務指標,現金流量

66、 獲利性 增長,銷貨成本：減少不必要的報廢、損耗生產線改變、調整技術、工具的創(chuàng)新采購效率供應商效率供應鏈/物流,銷售：更多的責任、主動性、更低的差錯率提高交貨和服務水平提升客戶滿意度,價格：將價格折扣變?yōu)樵鲋捣?應收賬款：加強信用管理，縮短賬期,銷售：用更好地方法做事,存貨：減少預備性存貨，將庫存降到最低預測，減少失誤,培養(yǎng)好的習

67、慣,應付賬款：與供應商談判，在賬期、付款上盡量爭取時間,銷貨成本：減少不必要的報廢、損耗生產線改變、調整技術、工具的創(chuàng)新采購效率供應商效率供應鏈/物流,用平衡記分卡和關鍵指標（KPI）管理,收益增長管理,RGM: 適當的時間，適當的分銷渠道以適當的價格，把向適當的客戶銷售適當的產品，使公司產品收入最大化航空酒店汽車快消品,RGM的根本目標,有利潤的銷量，可持續(xù)的增長,從到銷量是主要的指標

68、盈利的收入增長才是真正的重點所有的收入都是好的收入 大力重視可持續(xù)、盈利的收入成本加成定價法 基于消費者/購買場合的定價注重批發(fā)價格 加強價格管理，捕捉所有價值潛力最大化 “我的”利潤 增長“我們”的系統(tǒng)利潤大客戶帶來收入 對各渠道實行健康而又動態(tài)的管理 讓客戶 “高興” 引導互惠， 雙贏的價值型合作關系到處推出所有品牌和包裝的