海爾集團績效管理制度

1、<p><b>　　機密</b></p><p><b>　　海爾集團</b></p><p><b>　　績效管理制度</b></p><p><b>　?。╒1.1）</b></p><p>　　二零零九年一月十二日</p>&

2、lt;p>　　編制：黃湘云 審核：任華 批準李瑞友</p><p><b>　　目錄</b></p><p>　　一、總論....................................................................................................

3、..................................1 </p><p>　　1.1 目的.....................................................................................................................................1 </p><p&g

4、t;　　1.2 適用范圍.............................................................................................................................1 </p><p>　　1.3 特點..................................................

5、...................................................................................1 </p><p>　　1.4 原則.........................................................................................................

6、............................1 </p><p>　　二、組織管理..............................................................................................................................3 </p><p>　　2.1 組織構成.

7、............................................................................................................................3 </p><p>　　2.2 職責................................................................

8、.....................................................................3 </p><p>　　三、懲戒措施........................................................................................................................

9、......5 </p><p>　　3.1 各級直線經理.....................................................................................................................5 </p><p>　　3.2 員工.............................

10、........................................................................................................6 </p><p>　　3.3 BU/FU HR Partner .....................................................................

11、........................................6 </p><p>　　四、績效評估方法......................................................................................................................7 </p><p>　　4.1

12、 個人事業(yè)承諾書（PBC）.................................................................................................7 </p><p>　　4.2 簽訂對象............................................................................

13、.................................................7 </p><p>　　4.3 績效指標.............................................................................................................................7 </p>

14、<p>　　4.4 評估周期...........................................................................................................................10 </p><p>　　4.5 結果計算........................................

15、...................................................................................10 </p><p>　　4.6 結果應用......................................................................................................

16、.....................13 </p><p>　　五、績效管理流程....................................................................................................................14 </p><p>　　5.1 目標設定..............

17、.............................................................................................................14 </p><p>　　5.2 目標調整............................................................................

18、...............................................15 </p><p>　　5.3 績效回顧與輔導...............................................................................................................15 </p><p>

19、　　5.4 績效評估...........................................................................................................................17 </p><p>　　六、申述及其處理....................................................

20、........................................................................19 </p><p>　　七、績效檔案管理..................................................................................................................

21、..........20 </p><p>　　八、附則............................................................................................................................................21 </p><p>　　附錄一：PBC簽訂流程圖 .

22、............................................................................................................22 </p><p>　　附錄二：PBC調整流程圖..........................................................................

23、.....................................22 </p><p>　　附錄三：績效輔導流程圖................................................................................................................23 </p><p>　　附錄四：季度績效

24、評估流程圖........................................................................................................25 </p><p>　　附錄五：年度績效評估流程圖........................................................................

25、................................25 </p><p>　　附錄六：績效評估申述流程............................................................................................................27 </p><p>　　附錄七：年度個人績效承諾（PBC

26、）............................................................................................28 </p><p>　　附錄八：海爾集團 PBC 業(yè)務目標分解表.................................................................................

27、..29 </p><p>　　附錄九：季度 PBC評估表..............................................................................................................30 </p><p>　　附錄十：季度績效評估匯總表..............................

28、..........................................................................31 </p><p>　　附錄十一：員工績效臺帳.............................................................................................................

29、...32 </p><p>　　附錄十二：海爾集團 PBC-業(yè)務目標調整申請表........................................................................33 </p><p>　　附錄十三：績效評估申述表..........................................................

30、..................................................34 </p><p>　　附錄十四：績效改進計劃書............................................................................................................35 </p><p>

31、　　附錄十五：員工培育計劃書............................................................................................................39 </p><p>　　附錄十六：績效檔案借閱申請表..........................................................

32、..........................................40</p><p><b>　　一、總論</b></p><p><b>　　1.1目的 </b></p><p>　　為推動海爾集團績效管理的規(guī)范化、科學化，建立高效的績效管理體系，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，公平客觀地評估員工的工作

33、貢獻，促進部門和員工績效，實現集團的戰(zhàn)略目標，特制定《海爾集團績效管理制度》（以下簡稱“本制度”）。 </p><p><b>　　1.2適用范圍 </b></p><p>　　本制度適用于海爾集團除工人、直銷員以外的所有正式員工。遵守《海爾集團績效管理制度》是海爾集團每位員工的責任和義務，對不遵守制度的員工，海爾集團將依據制度進行相應懲戒。 </p>

34、<p><b>　　1.3特點 </b></p><p>　　海爾集團績效管理體系具有以下特點： </p><p>　　(1)戰(zhàn)略導向的績效管理體系：以全球化和卓越運營戰(zhàn)略為指針，設計和建設支持戰(zhàn)略的績效管理體系； </p><p>　　(2)持續(xù)改進的績效管理體系：通過計劃、反饋輔導、評估、制定改進方案，形成持續(xù)改進、不斷循環(huán)的績效

35、管理體系； </p><p>　　(3)全員參與的績效管理體系：通過工作目標和績效指標自上而下的層層分解，落實到每一位員工身上，實現績效管理的全員參與； </p><p>　　(4)均衡發(fā)展的績效管理體系：平衡考慮財務、客戶、內部運營和學習與成長之間的關系，并將組織績效和個人績效緊密聯結在一起，構建企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展能力。 </p><p><b>　　1

36、.4原則 </b></p><p>　　(1)與公司發(fā)展方向相一致</p><p>　　將公司的戰(zhàn)略目標通過績效指標體系層層分解，落實到個人，推動公司和員工的共同發(fā)展。 </p><p>　　(2)以提高員工績效為導向</p><p>　　通過績效管理幫助員工發(fā)現優(yōu)缺點，找到進一步提升績效的路徑。 </p>

37、<p>　　(3)定量與定性考核相結合</p><p>　　指標的設定上，要針對不同的崗位性質，既要設計定量指標，也要設計定性指標。 </p><p>　　(4)公開、公平、公正原則 </p><p>　　充分發(fā)揮考核的效果，“三公”原則由始至終貫穿在整個績效管理體系。</p><p><b>　　二

38、、組織管理</b></p><p><b>　　2.1組織構成 </b></p><p>　　海爾績效管理體系的組織管理包括：集團人力資源管理委員會、集團人力資源部、BU/FU HR Partner、各級直線經理。 </p><p><b>　　2.2職責 </b></p><p>　　

39、(1)集團人力資源管理委員會 </p><p>　　人員組成：集團高層領導、經選任的 BU/FU長及外部人力資源專家； </p><p><b>　　擔任職責： </b></p><p>　　–審批績效管理制度、績效管理手冊、績效管理實施細則及相關制度； </p><p>　　–審批年度績效分布原則； <

40、/p><p>　　–審批考績評估與薪資/紅利/績效獎金的關系政策，并決定考績評估與薪資/紅利/績效獎金的關系； </p><p>　　–審批集團各 BU/FU長績效指標，并最終審定各 BU/FU 長的績效結果； </p><p>　　–最終仲裁海爾集團員工的評估申述； </p><p>　　–審批績效評估結果運用方案。 </p>&

41、lt;p>　　(2)集團人力資源部</p><p>　　為海爾集團績效管理的政策擬定、指導監(jiān)督機構。主要職責為： </p><p>　　–擬定集團績效管理制度、績效管理手冊、績效管理實施細則及相關制度； </p><p>　　–為各BU/FU HR Partner推行績效管理提供培訓、指導、政策解釋等支持； </p><p>　　–匯總

42、、整理有關問題，對集團績效管理體系進行分析、研究，制定改進措施，不斷優(yōu)化集團績效管理體系； </p><p>　　–協助組織各 BU/FU長的績效評估工作的實施； </p><p>　　–負責對各BU/FU 長績效評估過程進行監(jiān)督與檢查、匯總統(tǒng)計績效評估評分結果； </p><p>　　–協調、處理集團層面績效評估的申述工作； </p><p&g

43、t;　　–建立績效管理檔案； </p><p>　　–負責將績效評估結果應用于薪酬調整、獎金發(fā)放、職務升降、崗位調動、培訓等； </p><p>　　(3) BU/FU HR Partner </p><p>　　為海爾集團績效管理執(zhí)行的支持機構。主要職責為： </p><p>　　–負責對 BU/FU各級人員進行績效管理與應用相關的培訓

44、； </p><p>　　–跟蹤BU/FU 績效管理制度執(zhí)行情況； </p><p>　　–組織開展BU/FU 績效反饋與輔導，匯總績效改進建議； </p><p>　　–協助BU/FU 長對績效管理制度的推動和執(zhí)行； </p><p>　　–協助 BU/FU 長匯總績效評估結果，維護 BU/FU 績效管理檔案，形成績效評估分析報告，提供改善

45、建議； </p><p>　　–協調、處理 BU/FU層面績效評估的申述工作。 </p><p><b>　　(4)直線經理</b></p><p>　　為海爾集團績效管理實施的主體。主要職責為： </p><p>　　–執(zhí)行集團制定的各項績效管理制度、實施細則及相關制度，掌握績效管理手冊的知識并應用； </p&g

46、t;<p>　　–負責本部門績效管理實施的執(zhí)行； </p><p>　　–指導、幫助員工確定績效指標和目標值，制定工作計劃并為員工制定考核權重； </p><p>　　–與員工共同進行定期的工作回顧、績效反饋，并輔導員工制定培育或改進計劃； </p><p>　　–負責所屬員工的績效結果的評估，上報相關的績效管理文本、表格； </p>&

47、lt;p>　　–解答員工關于績效評估結果的疑問； </p><p>　　–按照流程處理員工申述； </p><p>　　–提出績效評估結果運用的建議</p><p><b>　　三、懲戒措施</b></p><p>　　遵守本制度進行績效管理是各級直線經理和員工應盡的義務和責任。 </p><p

48、>　　3.1各級直線經理 </p><p><b>　?。?）目標設定 </b></p><p>　　各級直線經理必須在每年1 月31日前和下屬員工研討崗位績效指標，并提出相應的目標。因個人原因在規(guī)定時間內未完成下屬員工目標設定的，各級直線經理當季度PBC 結果為 D，季薪不予發(fā)放；下屬員工以上季度考評為 D 兌現季薪，待績效評估完成后，按實際考評結果下季度補發(fā)

49、下屬員工的季薪； </p><p>　　下屬員工目標設定不合理（不符合SMART原則，具體化的、可衡量的、可實現的、戰(zhàn)略承接的、時效性的），在各級直線經理的季度 PBC 評估中的員工管理指標扣 10分。 </p><p><b>　?。?）績效評估 </b></p><p>　　各級直線經理于每季度末次月15日前對下屬員工上季度指標完成情況進行

50、評估，因個人原因未完成對下屬員工績效評估的，直線經理當季度 PBC 結果為 D，季薪不予發(fā)放；下屬員工以上季度考評為 D 兌現季薪，待績效評估完成后，季薪按實際考評結果于下季度補發(fā)； </p><p>　　各級直線經理因個人原因造成本部門強制分布比例不合理的，直線經理當季度 PBC結果為 D，季薪不予發(fā)放；待績效結果符合強制分布比例后，下屬員工季薪按實際考評結果于下季度補發(fā)； </p><p&

51、gt;　　績效評估結果弄虛作假的，依據《海爾商業(yè)行為規(guī)范》處理； </p><p>　　各級直線經理對下屬員工的績效評估結果不合理，引起員工合理申述，在各級直線經理的季度 PBC考核中的員工管理指標扣10分。 </p><p><b>　　（3）績效輔導 </b></p><p>　　各級直線經理需每月對績效差（考核結果為C/D）的下屬員工進行

52、績效輔導，幫助其改善績效，因個人原因未與C/D類員工溝通的直線經理，在季度 PBC 考核中的員工管理指標扣 10 分。</p><p>　　3.2員工 </p><p><b>　　（1）目標設定 </b></p><p>　　員工必須在每年 1 月 31 日前完成和直線經理的績效目標研討，確定崗位績效指標，因個人原因在規(guī)定時間內未完

53、成個人績效指標設定的，當季度的 PBC 結果為 D，季薪不予發(fā)放； </p><p><b>　?。?）績效自評 </b></p><p>　　員工于每季度末次月 5 日前對上季度指標完成情況進行自評，因個人原因未完成自評的，上季度的 PBC 結果為 D，季薪不予發(fā)放； </p><p>　　績效評估結果弄虛作假的，依據《海爾商業(yè)行為規(guī)范》處理

54、。 </p><p>　　3.3 HR Partner </p><p><b>　?。?）目標設定 </b></p><p>　　各 BU/FU HR Partner必須在每年1 月31 日前完成本單位的 PBC簽訂，因個人原因在規(guī)定時間內未完成 PBC簽訂的，當季度 PBC結果為 D，季薪不予發(fā)放。 </p><p>

55、;<b>　?。?）績效評估： </b></p><p>　　各BU/FU HR Partner必須在每季度末次月16日前完成本單位上季度績效評估結果的審核，并對存在問題的考核結果同直線、上層經理和員工進行溝通，確定績效評估結果，因個人原因未完成績效審核的，當季度的 PBC 結果為 D，季薪不予發(fā)放。 </p><p>　　各 BU/FU HR Partner必須

56、嚴格按照集團規(guī)定的強制分布比例，對本單位強制分布結果進行審核、提前糾偏。因個人原因造成本單位強制分布比例不合理的，當季度的 PBC 結果為 D，季薪不予發(fā)放。 </p><p><b>　?。?）申述處理 </b></p><p>　　各 BU/FU HR Partner對于本單位員工對績效評估結果提出的申述根據制度要求，定期完成申述處理，因個人原因未按時完成申述

57、處理的，當季度的 PBC 結果為 D，季薪不予發(fā)放。 </p><p><b>　　四、績效評估方法</b></p><p>　　4.1個人事業(yè)承諾書（PBC） </p><p>　　海爾集團以個人事業(yè)承諾（Personal Business Commitment，簡稱 PBC）的形式，在全集團范圍內通過自上而下地各級直線經理與員工簽訂 PBC

58、，將集團、BU／FU、部門的工作目標逐級分解到每一位員工身上，實現組織績效和個人績效的有機聯結。 海爾 PBC包括三部分內容： </p><p>　　1、業(yè)務目標：業(yè)務目標是根據企業(yè)年度工作計劃的要求，自上而下地將公司總體目標分解，作為員工的業(yè)務目標，并將業(yè)務目標進一步分解為季度和月度工作目標； </p><p>　　2、員工管理目標：員工管理目標專門針對各級直線經理制定，并根據實現本部門

59、業(yè)務目標的要求制定相關員工管理目標，加強團隊建設，促進員工發(fā)展，提升組織績效，培養(yǎng)直線經理的組織領導力； </p><p>　　3、個人發(fā)展目標：個人發(fā)展目標針對海爾集團每個員工設定，根據每個人設定的業(yè)務目標的要求來設置自己短期內（一年）個人發(fā)展目標，提升個人的能力。 </p><p>　　4.2簽訂對象 </p><p>　　1、PBC 的簽訂對象為海爾

60、集團除工人、直銷員之外的正式員工。 </p><p>　　2、所有正式新員工（包括外1）試用期滿自上崗之日起 30 天內都需要簽訂PBC。 </p><p>　　3、如果員工因故（病假、事假、產假、長休、待崗等）無法在崗位執(zhí)行工作超過 30 天，其不在崗時間不計入評估周期，待重回崗位后與直線經理重新確認 PBC目標。 </p><p>　　4、 對于換崗或晉升的員工

61、，現任直線經理應在員工到新的崗位后 30 天內，與員工討論、重新設定年度、季度工作目標，簽訂新的 PBC。 </p><p>　　5、 對于按照“1+1+N”戰(zhàn)略引進的“外 1”，同樣參與海爾集團績效評估，也需要簽訂個人的 PBC。 </p><p><b>　　4.3績效指標 </b></p><p>　　4.3.1指標類型 &

62、lt;/p><p>　　海爾績效指標中包括定性和定量指標：</p><p>　　(1) 定量指標：將績效結果同事先設定的目標值進行比較，通常是達成結果的比率； </p><p>　　(2) 定性指標：將績效結果同事先設定的工作標準（定性描述）進行比較，通常是結果或事實與預期描述標準的比較。 </p><p>　　通常定量指標要占1/2～2/3

63、 左右；定性指標占 1/3～1/2左右。在實際應用過程中，根據崗位工作性質的差異，定量和定性指標之間的比例可作適當調整。 </p><p>　　4.3.2指標得分計算 </p><p>　　(1)定量指標得分計算：以實現目標值的完成率為基礎按照百分制計算每項指標的績效得分：</p><p>　?。?）定性指標得分計算：通過與定義的績效等級的標準進行比較（績

64、效水平）</p><p>　　4.3.3指標設置SMART原則 </p><p>　　(1) pecific 具體化的：目標具體化是指目標必須明確，并清楚地用可執(zhí)行的用語描述員工需要實現的目標； </p><p>　　(2)Measurable可衡量的：目標可衡量是指目標的確定應達到一定的準確程度；衡量方法應是可信賴和數量化的，至少應該能夠確定目標是否完成； <

65、;/p><p>　　(3)A ttainable ttainable可實現的：目標可實現是指目標值具有挑戰(zhàn)性并且在員工付諸努力之后可以達到； </p><p>　　(4) Relevant 戰(zhàn)略承接的：目標戰(zhàn)略承接是指個人目標應當承接集團、BU/FU 和部門的目標，而不是憑個人興趣而定； </p><p>　　(5) Time related related時效性的：目

66、標的時效性是指在制定目標時應包含截止期和各階段任務完成時間表。 </p><p>　　4.3.4指標選擇 </p><p>　　在 PBC 中，根據不同目標設定的目的和要求，選擇相應的指標： </p><p>　　1、對于PBC中的業(yè)務目標</p><p>　　?海爾每一位員工將根據所從事崗位工作性質、職責和企業(yè)年度工作計劃的要求，在直線經理

67、的指導和幫助下制定個人的業(yè)務目標，并在財務類、客戶市場類和內部運營類指標中有針對性地選擇符合本崗位的績效指標。 </p><p>　　?建議指標總數不超過 7個，5個左右為宜。 </p><p>　　2、對于PBC中的員工管理目標</p><p>　　?每個直線經理在其直線上級的指導下，參考集團領導力模型的要求，根據組織成長、團隊培養(yǎng)和下屬發(fā)展的需要來設定自己的員工

68、管理目標。 </p><p>　　?建議指標數 2個。 </p><p>　　3、對于PBC 中的個人發(fā)展目標</p><p>　　?海爾每一位員工將根據自己職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、能力優(yōu)/缺點、海爾對員工核心能力素質的要求，所從事工作對專業(yè)能力素質的要求，及為支持完成設定的業(yè)務目標來設定個人發(fā)展目標，并制定具體的個人發(fā)展計劃(IDP)。 </p><p&

69、gt;　　?建議指標數1－2個。</p><p><b>　　4.4評估周期</b></p><p><b>　　4.5結果計算 </b></p><p>　　4.5.1年度評估權重分配建議</p><p>　　權重表示單個指標在該崗位指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不同的考核人評估時的相對重

70、要程度。具體權重建議參見下表。集團人力資源部每年會制定具體的權重分配比例，協助 BU/FU 年度績效評估結果計算。根據績效管理工作的需要，PBC 各部分權重可能在每一年都會有所調整，并最遲在年初開展 PBC目標設定前公布。</p><p>　　備注：BU/FU 長業(yè)務目標分為組織績效目標和個人績效目標，比例每年根據實際情況確定。</p><p>　　4.5.2評估得分的計算</p&g

71、t;<p>　　評估結果計算方法詳見下表：</p><p>　　4.5.3績效等級評級量表</p><p>　　備注：1、當得分對應等級與等級分布比例不一致時，以等級分布比例為主，按得分排序定出績效等級。</p><p>　　2、當員工出現有悖于海爾集團價值觀、商業(yè)行為規(guī)范、核心能力素質要求、相關規(guī)章制度的要求時，或發(fā)生給企業(yè)造成經濟、聲譽、安全、產品

72、質量等方面不良影響后果時，其當期績效評估等級可降級處理。</p><p>　　4.5.4等級分布比例控制</p><p>　　為了確保考核結果的客觀和公平，對員工績效評估的等級進行比例控制。各單位的分布比例根據該單位的組織績效結果確定，員工績效等級分布比例與直線上級的績效結果掛鉤。 </p><p>　　等級分布具體比例每年由集團人力資源部根據集團績效進行測算、調整

73、，于評估前公布。</p><p>　　各 BU/FU可根據下屬各部門績效完成情況確定各部門分布比例，BU/FU長控制總體等級分布比例。 </p><p>　　舉例：2008 年等級分布比例： </p><p>　　注：營銷人員、市場人員、BU\FU\PL 長不按照等級分布比例，以績效評估得分直接對應等級。 </p><p>　　此等級分布

74、比例為績效評估等級結果參考依據，各單位對于B 級以上的評價比例不高于集團規(guī)定的強制分布比例，對于C 級以下的評價比例不低于集團規(guī)定的強制分布比例。若發(fā)生實際等級結果與比例不符時，由BU/FU 向集團人力資源管理委員會申請并闡述理由，待批準后報集團人力資源部備案。</p><p>　　4.5.5崗位變動人員的PBC處理 </p><p>　　1、對于換崗或晉升的員工，前任經理記錄該

75、員工到換崗或晉升時為止的業(yè)績表現，但是不給出 PBC 打分，與員工績效交談后將記錄的信息發(fā)給現任經理和員工本人，員工的書面績效檔案一起移交給現任經理。在當季及年終審評時，現任經理要考慮員工全季/全年的表現，</p><p>　　按照員工的工作時間分段折算，給出綜合評分。 </p><p>　　2、對于離崗的員工，直線經理應在其離崗之前完成PBC 評估，評估周期截止至其離崗日期。評估期時已離

76、職員工不需要再進行評估。</p><p>　　4.5.6跨團隊人員的PBC處理 </p><p>　　跨團隊人員由其直線經理和所在項目的項目經理共同完成 PBC 評估。 </p><p>　　直線經理：直線經理根據跨團隊人員年度和季度的績效目標的完成情況，對該員工進行PBC 評估，并得出相應的評分結果； </p><p>　　項目經理：項目經

77、理根據跨團隊人員在項目中績效目標的完成情況，對該員工進行評估，并得出相應的評分結果，提供給直線經理； </p><p>　　HR Partner：HR Partner根據跨團隊成員在不同項目的時間，和直線經理共同協商本職工作與項目工作的考核權重，最終得出其年度或季度 PBC考評結果。</p><p><b>　　4.6結果應用 </b></p>&l

78、t;p>　　4.6.1績效評估結果保密</p><p>　　績效評估結果由各級直線經理與員工雙方確認后，交各BU/FU HR Partner及集團人力資源部存檔備案，不對外進行公布。 </p><p>　　4.6.2低績效員工管理 </p><p>　　員工季度/年度績效評估結果為 D，直線經理對員工予以郵件通知，與員工面談制定改進提高計劃，填寫《績效改進

79、計劃書》，并隨時評估其改進狀況，對低績效員工進行管理，詳見《海爾集團人員優(yōu)化管理制度》。 </p><p>　　4.6.3績效獎金發(fā)放 </p><p>　　員工季度綜合業(yè)績評估結果與其季度績效獎金掛鉤,員工年度綜合業(yè)績評估結果與其年度績效獎金掛鉤，詳見《海爾集團薪酬管理制度》。 </p><p>　　4.6.4員工薪酬調整</p><p>

80、　　根據員工年度綜合績效評估結果，決定員工薪酬增長幅度，詳見《海爾集團薪酬管理制度》。 </p><p>　　4.6.5員工崗位變更</p><p>　　根據員工績效評估結果和公司發(fā)展的要求，結合崗位對能力素質的要求（崗位認證），對優(yōu)秀員工進行崗位升遷或輪崗。詳見《海爾集團崗位管理制度》。 </p><p>　　4.6.6員工培養(yǎng)發(fā)展</p><

81、p>　　根據員工年度綜合績效評估結果, 個人能力優(yōu)缺點和公司發(fā)展的要求，對優(yōu)秀員工，集團人力資源部將制定相關員工培養(yǎng)發(fā)展計劃。</p><p><b>　　五、績效管理流程</b></p><p><b>　　5.1目標設定</b></p><p><b>　　1、目的 </b></p&g

82、t;<p>　　向員工明確組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標和方向以及對他們個人績效目標的期望； </p><p>　　保證每個員工都理解并認同他們的績效目標和所要承擔的責任； </p><p>　　保證每個員工都理解他們的績效如何同回報掛鉤。 </p><p><b>　　2、原則</b></p><p>　　績效管理體

83、系最重要的一個特點就是將個人目標同組織目標有機的結合起來進行衡量。一旦組織的目標明確下來，它需要被分解到各個部門并最終分解到每個員工的績效目標中去。只有將個人目標和組織目標相結合才能幫助組織最終取得成功。 </p><p><b>　　3、流程 </b></p><p>　　集團戰(zhàn)略部制定集團總體發(fā)展戰(zhàn)略，設定總體目標；每年各 BU 根據集團總體戰(zhàn)略和目標制定業(yè)務戰(zhàn)略

84、、年度經營計劃和預算，各 FU 制定職能戰(zhàn)略、年度經營計劃和預算； </p><p>　　每年12月31日前集團戰(zhàn)略部分解集團整體目標至各個關鍵業(yè)績指標；各BU/FU分解本 BU/FU整體目標至各個關鍵業(yè)績指標； </p><p>　　每年1 月15 日前各BU/FU 長簽訂年度PBC與業(yè)務目標季度分解表，集團人力資源部存檔備案； </p><p>　　每年 1 月

85、 20 日前各 BU/FU 長分解指標到各部門，與各部門經理面談，分解業(yè)績指標和工作目標，指導部門經理制定年度 PBC與業(yè)務目標季度分解表，并雙方簽字確認，交各BU/FU HR備案； </p><p>　　每年1 月31 日前各級直線經理與下屬面談，分解業(yè)績指標和工作目標，指導員工制定年度 PBC 與業(yè)務目標季度分解表，并雙方簽字，報上層經理確認，交各BU/FU HR備案。 </p><p&g

86、t;　　根據績效管理工作的需要，目標設定各環(huán)節(jié)的時間節(jié)點可能在每年都會有所調整，并最遲在年初開展 PBC目標設定前公布。 </p><p>　　具體見附錄一：PBC 簽訂流程圖；附錄七：年度個人績效承諾（PBC）；附錄八：海爾集團 PBC-業(yè)務目標季度分解表。</p><p><b>　　5.2目標調整 </b></p><p><b&g

87、t;　　1、目的 </b></p><p>　　通過目標的調整，保證員工明確組織的目標和方向，使目標與組織更具一致性； </p><p>　　通過目標的調整，保證員工能達到工作標準，激發(fā)員工潛能，使目標更具挑戰(zhàn)性。 </p><p><b>　　2、調整前提</b></p><p>　　組織的戰(zhàn)略目標發(fā)生變化

88、； </p><p>　　因組織架構調整、工作環(huán)境、背景等原因發(fā)生崗位職責變化； </p><p><b>　　3、原則</b></p><p>　　可以根據半年審視的結果，結合戰(zhàn)略變化，在每年7 月份進行一次目標調整。 </p><p>　　目標調整需嚴格按照目標調整流程進行。 </p><p>

89、;<b>　　4、目標調整流程</b></p><p>　　目標調整流程參照 PBC 簽訂流程，每年 7 月份各 BU/FU 長根據戰(zhàn)略的變化可進行下半年工作目標的調整，調整結果需報集團人力資源管理委員會審批并交集團人力資源部備案。BU/FU 長根據目標調整結果與下屬面談，指導下屬進行目標調整；部門經理根據目標調整結果與下屬面談，指導下屬進行目標的調整，并報BU/FU 長確認；各級直線經理根

90、據目標調整的結果與下屬面談，指導下屬進行目標調整，報上層經理確認，調整結果都需交各 BU/FU HR備案.</p><p>　　對于換崗或晉升的員工，需按照 PBC 簽訂流程重新簽訂 PBC。 </p><p>　　具體見附錄二：PBC調整流程圖，附錄十二：海爾集團 PBC-業(yè)務目標調整申請表。 </p><p>　　5.3績效回顧與輔導</p>&l

91、t;p><b>　　1、目的</b></p><p>　　不斷地同員工進行溝通，保證員工明確組織的目標和方向，特別當組織的戰(zhàn)略和目標發(fā)生變化時； </p><p>　　對績效情況不斷地進行跟蹤關注，以保證達到工作標準，并在這個過程中不斷地提供反饋意見并在必要時提供指導； </p><p>　　在輔導的過程中，通過員工的積極參與，保證他們對

92、自己的績效承擔責任；</p><p>　　通過反饋對員工的高績效進行激勵。</p><p><b>　　2、原則</b></p><p>　　就組織或部門內員工個人發(fā)生的重要事件進行定期和不定期溝通； </p><p>　　根據員工對工作執(zhí)行與責任承擔情況決定輔導溝通頻率； </p><p>　　

93、溝通形式可根據需要采取正式和非正式方式進行； </p><p>　　持續(xù)不斷地輔導，反饋和改進。 </p><p>　　3、月度績效輔導溝通流程 </p><p>　　各級直線經理根據員工經驗與能力進行定期輔導溝通，對新員工、PBC結果為C與 D級的員工、業(yè)績下滑員工要求每月至少進行一次一對一績效輔導面談，共同回顧上月度計劃執(zhí)行情況，表揚優(yōu)點，尋找差距，并予以記錄，

94、績效輔導記錄交由BU/FU HR存檔。 </p><p>　　各 BU/FU HR歸檔并管理績效輔導記錄，對 PBC結果為 A－B 級的員工的績效輔導可根據工作需要進行不定期抽查。 </p><p>　　4、季度績效回顧輔導流程</p><p>　　每季度評估結束后，各級直線經理與下屬針對季度業(yè)務目標、員工管理目標和個人發(fā)展目標進行回顧輔導（可與當月績效輔導合并），

95、表揚優(yōu)點，尋找差距，輔導下屬制定員工績效改進計劃書并予以記錄，績效輔導記錄交由 BU/FU HR存檔。 </p><p>　　各 BU/FU HR歸檔并管理績效輔導記錄，對 PBC結果為 A－B 級的員工的績效輔導可根據工作需要不定期抽查。 </p><p>　　5、年度中期績效回顧輔導流程</p><p>　　每年 7 月各級直線經理與下屬進行年度中期績效回顧輔

96、導面談，對下屬就個人年度的業(yè)務目標、員工管理目標和個人發(fā)展目標進行綜合、全面的回顧，為下屬提出績效改進意見和建議，必要時對下半年季度目標進行調整。 </p><p>　　如對年度 PBC目標調整需按照目標設定流程中規(guī)定予以審批，并報 BU/FU HR備案。 </p><p>　　6、年度績效回顧輔導流程</p><p>　　每年1 月31 日前，各級直線經理與下屬針

97、對上一年度績效評估結果進行年度績效回顧輔導面談（可與當月及上一年度第四季度績效輔導合并），總結上一年度績效表現，肯定業(yè)績，討論改進，可同時制定新的年度目標（見目標設定流程）。 </p><p>　　具體見附錄三：績效輔導流程圖；附錄十四：績效改進計劃書；附錄十五：員工培育計劃書。</p><p><b>　　5.4績效評估 </b></p><p

98、><b>　　1、目的</b></p><p>　　向下屬提供其所承擔工作執(zhí)行結果的總評并使他們明確自己的績效狀況； </p><p>　　保證下屬通過積極地參與績效評估過程管理來對他們的績效承擔責任 ； </p><p>　　保證下屬理解他們的績效如何同回報和認可相連接。 </p><p><b>　　

99、2、原則</b></p><p>　　采用經過明確界定的等級量表來衡量。為了增加績效評估的客觀性并且減少上下級間的分歧，績效評估采用經過明確界定的績效等級量表來進行衡量； </p><p>　　各級直線經理與下屬采用面談方式反饋評估結果。各級直線經理進行打分評估并將評估結果以面談方式反饋給下屬。 </p><p><b>　　3、時間

100、</b></p><p>　　季度評估：每季度結束后次月1－20日為季度績效評估期； </p><p>　　年度評估：每年度結束后次年1 月份 1－20日為年度績效評估期。 </p><p><b>　　4、季度評估流程 </b></p><p>　　每季度最后一月20日前各BU/FU HR Partner以

101、郵件或其它方式提醒各部門做季度評估準備； </p><p>　　季末次月1－5 日財務部提供數據給集團人力資源部、BU/FU HR Partner和各級員工經理；員工根據實際完成情況提供相關數據、根據衡量標準自評出績效得分，將本人的綜合績效匯總表反饋給自己的直線經理； </p><p>　　10 日前集團人力資源部協助集團人力資源管理委員會完成對各 BU/FU 長的組織績效、個人績效評估，

102、并根據 BU/FU 長的組織績效評估結果下發(fā)各 BU/FU績效等級分布比例； </p><p>　　14日BU/FU長評估部門經理績效得分與等級，確定各部門等級分布比例； </p><p>　　16 日前各級直線經理根據員工所提供績效自評和財務部所提供數據評出下級員工績效得分，將本部門績效等級匯總表報上層經理； </p><p>　　18日前上層經理審核績效評估結果

103、，審核后將本部門匯總的績效評估匯總表報BU/FU HR Partner，BU/FU HR Partner匯總報各單位負責人審批； </p><p>　　20日前各單位負責人對評估結果進行審批； </p><p>　　20日前各BU/FU HR Partner審核本單位強制分布比例，協助本單位員工完成績效系統(tǒng)的維護。各單位員工的績效評估結果通過系統(tǒng)傳輸給共享服務中心，共享服務中心將運用員工績

104、效評估結果進行季度獎金的計算發(fā)放。 </p><p>　　25日前各級直線經理與員工進行績效面談，與員工溝通績效等級結果。 </p><p>　　根據績效管理工作的需要，績效評估各環(huán)節(jié)的時間節(jié)點可能在每年都會有所調整，并最遲在每季度初開展 PBC 評估前公布。 </p><p><b>　　5、年度評估流程</b></p><

105、;p>　　年末次年 1 月 5 日，財務部提供數據給集團人力資源部、BU/FU HR Partner和各級員工經理；員工根據實際完成情況提供相關數據、根據衡量標準自評出績效得分，將本人的綜合績效匯總表反饋給自己的直線經理； </p><p>　　10 日前集團人力資源部協助組織集團人力資源管理委員會完成對各 BU/FU 的組織績效、個人績效評估，并根據 BU/FU長的組織績效評估結果下發(fā)各BU/FU績效

106、等級分布比例； </p><p>　　14日BU/FU長評估部門負責人績效得分與等級，確定各部門等級分布比例； </p><p>　　16 日各級直線經理根據員工所提供績效自評和財務所提供數據評出下級員工績效得分，將本部門績效等級匯總表報上層經理； </p><p>　　18 日上層經理審核績效評估結果，審核后將本部門匯總的績效評估匯總表報BU/FU HR Part

107、ner，BU/FU HR Partner匯總報各單位負責人審批； </p><p>　　20日前各單位負責人對評估結果進行審批； </p><p>　　20日前各BU/FU HR Partner審核本單位強制分布比例，協助本單位員工完成績效系統(tǒng)的維護。各單位員工的績效評估結果通過系統(tǒng)傳輸給共享服務中心，共享服務中心將運用員工績效評估結果進行年度獎金的計算發(fā)放。 </p>&l

108、t;p>　　25日前各級直線經理與員工進行績效面談，與員工溝通績效等級結果。 </p><p>　　根據績效管理工作的需要，績效評估各環(huán)節(jié)的時間節(jié)點可能在每年都會有所調整，并最遲在每季度初開展 PBC 評估前公布。 </p><p>　　具體見附錄四：季度績效評估流程圖；附錄五：年度績效評估流程圖；附錄九：季度 PBC 評估表。</p><p><b&g

109、t;　　六、申述及其處理</b></p><p><b>　　1、提交申述 </b></p><p>　　員工對績效評估結果執(zhí)不同意見的，先與直線經理溝通，若依然無法統(tǒng)一意見，員工可在得到績效評估結果后半個月內進行申述，填寫績效評估申述表。 </p><p><b>　　2、申述受理機構 </b></p

110、><p>　　員工申述受理機構的順序為上層經理－BU/FU 長－集團人力資源管理委員會。所有員工申述都按此流程進行，不能越級申述，各級申述機構不受理匿名和越級申請。 </p><p><b>　　3、申述受理</b></p><p>　　上層經理在接到員工申述后，對員工申述內容進行調查，與員工直線經理進行協調、溝通，并在 3 個工作日內做出答復。不

111、能協調的或無任何答復的，上報BU/FU 長處理。 </p><p>　　BU/FU 長在接到員工申述后，對員工申述內容進行調查，并在 3 個工作日內做出答復。不能協調的或無任何答復的，上報集團人力資源管理委員會處理。 </p><p>　　集團人力資源管理委員會接到員工申述，應在 3 個工作日內做出是否接受的答復，對于申述事項無客觀事實依據，僅憑主觀臆斷的申述不予受理。在接受申述后首先對員

112、工申述內容進行調查，然后在 10 個工作日內進行最終裁決，明確答復申述人最終裁決結果，同時對評估存在明顯問題的員工經理，將進行評估指導及相應處置。 </p><p>　　具體見附錄六：績效評估申述流程圖；附錄十四：績效評估申述表。</p><p><b>　　七、績效檔案管理</b></p><p>　　1、績效檔案歸檔內容</p>

113、<p>　　績效檔案包括員工的年度 PBC、業(yè)務目標季度分解表、季度 PBC 評估表、績效輔導記錄，以及員工績效改進計劃書\員工培育規(guī)劃書和可能出現的績效評估申述表。 </p><p>　　2、績效檔案歸檔流程</p><p>　　各 BU\FU HR Partner負責保管本單位員工年度內的績效管理相關記錄原件，并建立 《員工績效臺帳》（電子版），登記員工季度和年度績效結果