對于我國國際工程項目管理模式及其發(fā)展趨勢的探討

1、<p>　　對于我國國際工程項目管理模式及其發(fā)展趨勢的探討</p><p>　　【摘要】：系統(tǒng)闡述了國際工程在項目管理理論、承包模式、管理技術與實踐等方面的最新研究與發(fā)展現(xiàn)狀,介紹了工程項目管理模式的概念及其主要模式，討論了我國工程項目管理中存在的問題，指出了我國工程項目管理的國際化、信息化及全程化趨勢，并給出了相應的建議。</p><p>　　【關鍵詞】： 國際工程 項目管理

2、承包模式 發(fā)展趨勢</p><p><b>　　第一章 緒 論</b></p><p>　　目前我國的建筑行業(yè)仍處于建立現(xiàn)代企業(yè)制度的階段，西方發(fā)達國家正把精力投向項目管理 。這一動向提醒我們在高度重視企業(yè)管理現(xiàn)代化的同時，需要給予項目管理更多的關注。我國加入WTO后，國際競爭日趨激烈，我國工程項目管理必然與國際接軌，我們必須采取相應措施才能迎接國際化和知識經濟時

3、代到來。 </p><p><b>　　研究背景</b></p><p>　　工程項目管理是20世紀50年代后期發(fā)展起來的一種計劃管理方法。1957年美國杜邦公司把這種方法首次應用于設備維修，使維修停工時間由12小時銳減為7小時；1958年美國人在北極星導彈設計中，應用工程項目管理的基本理論，使設計階段的完工期縮短了兩年，此后工程項目管理的理念引起了人們的高

4、度重視。目前，西方發(fā)達國家已經在工程項目管理方面形成了比較完善的科學體系。</p><p>　　隨著我國經濟的持續(xù)、快速發(fā)展，我國建設部與國家計委、經貿委意欲盡快出臺《關于進一步推行工程總承包與工程項目管理的指導意見》和《工程項目管理（服務）辦法》，以制定工程總承包與項目管理（服務） 的實施細則，規(guī)范其基本做法，進一步促進其科學化、規(guī)范化和法制化，從而指導我國工程總承包與工程項目管理工作的開展，提高項目

5、管理水平，與國際慣例接軌。      </p><p>　　所謂國際工程項目管理模式就是國際上從事工程建設的大型工程公司或管理公司對項目管理的運作方式。毋庸置疑，我國已經迎來了經濟迅猛發(fā)展的階段，各項基礎設施建設的投資力度也加大了力度。隨著國家經濟政策和頭子結構的調整，建筑業(yè)面臨著許多良好的發(fā)展機遇，市場空間和發(fā)展領域有了新的拓展。項目經理（PM）在我國已成為新世

6、紀的黃金職業(yè)，項目管理師職業(yè)資格認證工作已開始試點。但是經濟的高速發(fā)展與建筑市場機制不相適應的矛盾集中反映在工程項目建設管理水平上，為實現(xiàn)21世紀我國的新發(fā)展，提高我國的產業(yè)競爭力，就必須科學的分析當前國內外項目管理體系的發(fā)展現(xiàn)狀，了解國際通用模式的程序和標準，取長補短，與時俱進，這對我國大型承包企業(yè)尤其具有重要意義。</p><p>　　并且我國目前的建設工程項目管理正處于市場經濟體制剛剛開始階段。我國由于歷史

7、原因，造成建筑行業(yè)管理人員素質普遍較低，注重短期效益，缺乏長遠打算，這使得項目管理的應用受到了一定的限制。目前我國在一些在建、待建項目中不能貫徹項目管理概念，不采用項目管理模式，結果造成了投資高、效益低，工程的質量和進度都難以保證，甚至出現(xiàn)豆腐渣工程。所以在我國的建筑行業(yè)推廣一套行之有效的，適合中國國情的工程項目管理模式是非常必要和緊迫的。</p><p><b>　　研究現(xiàn)狀</b><

8、;/p><p>　　近代項目管理學科源于50年代，從60年代起，國際上許多人對于項目管理產生了濃厚的興趣。目前有兩大項目管理的研究體系，即：以歐洲為首的體系——國際項目管理協(xié)會(IPMA)和以美國為首的體系——美國項目管理協(xié)會(PMI)。在過去的 30多年中，他們都做了卓有成效的工作，為推動國際項目管理現(xiàn)代化發(fā)揮了積極的作用。而我國對項目管理系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚，真正稱得上項目管理的開始應該是利用世行

9、貸款的項目——魯布革水電站。1984年在國內首先采用國際招標，實行項目管理，縮短了工期，降低了造價，取得了明顯的經濟效益。此后，我國的許多大中型工程相繼實行項目管理體制，包括項目資本金制度、法人負責制、合同承包制、建設監(jiān)理制等。其他領域，包括高科技領域在內也在不斷探索推行項目管理的路子。2000年1月1日開始，我國正式實施全國人大通過的《招標投標法》。這個法律涉及項目管理的諸多方面，為我國項目管理的健康發(fā)展提供了法律保障。應該說十多年來

10、我國的項目管理取得的成績是顯著的。但目前質量事故，工期拖延，費用超支等問題仍然不少，特別是近兩年來出現(xiàn)的多起重大工程質量事故，不僅給國家和人民的生命財產造成了巨大的損失，</p><p>　　1．沒有一個自始至終貫穿項目建設全過程的企業(yè)性經濟管理組織，“項目上馬建班子，項目完工散攤子”的現(xiàn)象還十分普遍。 </p><p>　　2．法律、法規(guī)不健全，盡管我國已經有了相關法律、規(guī)章，

11、但仍沒有一個在項目管理專業(yè)和行業(yè)范圍的指導性實施準則(如美國的C/SCSC)。同時，“有法不依，執(zhí)法不嚴”的現(xiàn)象隨處可見，隨時可聞。有些工程沒有實行招投標制，有些卻采用議標或是假招標，大搞“人情工程”。 </p><p>　　3．不重視項目的可行性研究?？尚行匝芯勘旧硎菍M建項目技術上、經濟上及其他方面的可行性進行研究。其目的是為了給投資者提供決策依據(jù)，同時為銀行貸款、合作簽約、工程設計等提供依據(jù)和基礎

12、資料。但是許多投資者普遍都不重視項目的可行性研究而盲目投資，往往造成巨大經濟損失，也為后來的工程事故埋下了禍根。 </p><p>　　4．項目管理人員素質普遍較低。由于我國對項目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚，到1991年才成立全國性的項目管理研究會，也僅僅只是個二級學會。同時，項目管理作為管理科學的一個分支，在原國家教委1997年新修訂的學科目錄中還沒有列入，目前我國還沒有一個正式發(fā)行的項目管理專

13、業(yè)刊物。這表明項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀和重要性還沒有在科技教育界取得共識，也說明了我國項目管理人才培養(yǎng)的軟硬環(huán)境還很落后。目前我國項目管理人才培養(yǎng)和資質認定工作多偏重于承包商和監(jiān)理工程師方面，忽視了對業(yè)主項目管理人員的培訓，考核和資質認定。所有這些都鑄就了我國項目管理人員素質的低下</p><p>　　第二章 目前國際工程項目管理的主要模式</p><p>　　隨著社會技術經濟水平的發(fā)展， 建設

14、工程業(yè)主的需求也在不斷變化和發(fā)展， 總的趨勢是希望簡化自身的管理工作， 得到更全面、更高效率的服務，更好地實現(xiàn)建設工程預定的目標。與此相適應， 建設項目管理模式也在不斷發(fā)展， 目前主要有七種項目管理模式。</p><p><b>　　2. 1 傳統(tǒng)模式</b></p><p>　　即：設計—招投標—建造模式(Design - Bid - Build Method ，D

15、BB) ，指由業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進行前期的各項有關工作(如進行機會研究、可行性研究等) ，待項目評估立項后再進行設計。在設計階段編制施工招標文件，隨后通過招標選擇承包商，業(yè)主和承包商訂立施工合同;而有關單項工程的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同并組織實施。</p><p>　　2. 2 設計—建造模式</p><p>　　設計—建造(Design -

16、 Build ，DB) 模式，國際上也稱“交鑰匙(Turnkey) ”模式，在我國稱項目總承包。起源于歐洲，是對傳統(tǒng)的承發(fā)包模式的變革，是為了解決設計與施工分離的弊端而產生的一種新模式。指在投標和訂合同時是以總價合同為基礎的(允許價格調整) ，在項目原則確定之后，業(yè)主通過招標只需選定一家公司作為設計—建造總承包商。</p><p>　　2. 3 建筑工程管理模式</p><p>　　即：C

17、M 模式(Construction Management Approach) ，又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式。即由業(yè)主和業(yè)主委托的CM 經理與建筑師組成一個聯(lián)合小組，共同組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。在項目總體規(guī)劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資。在主體設計方案確定后，隨著設計工作的進展，完成一部分分項工程的設計，就對這部分分項工程進行招標，由業(yè)主直接就每個分項工程與承包商簽訂承包合同。CM經理與業(yè)主為合同關系，負責工程的

18、監(jiān)督、協(xié)調及管理工作。在施工階段的主要任務是定期與承包商會晤，對成本、質量和進度進行監(jiān)督，并預測和監(jiān)控成本和進度的變化。</p><p>　　2. 4設計—管理模式</p><p>　　即DM模式(Design - Manage Approach) ，這是一種類似CM模式的項目采購方式，所不同的是它將CM模式中的CM經理和建筑師合二為一組成設計—管理公司，即設計機構與管理機構為同一實體，業(yè)

19、主只需簽一份既包括設計又包括類似CM服務在內的合同即可。</p><p>　　2. 5 管理承包模式(Management Contracting Approach)</p><p>　　業(yè)主直接找一家公司進行管理承包，管理承包商須與業(yè)主的專業(yè)咨詢顧問(建筑師、工料測量師、工程師等) 進行密切合作，對工程進行管理、控制、協(xié)調。</p><p>　　2. 6 項目管理

20、模式</p><p>　　即項目管理承包商PMC(Project Management Contractor) ，它是指當一個業(yè)主在同一時間有多個項目在實施，所需執(zhí)行的多種功能超出了建筑師以往主要承擔的設計、聯(lián)絡、檢查的范圍。因此，業(yè)主就通過招標的方式聘請一家有實力的項目管理承包商(公司或公司聯(lián)營體) 作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目的全過程進行集成化管理。</p><p>　　2. 7

21、 BOT模式</p><p>　　BOT(Build - Operate - Transfer) ，即“建設—經營—移交”模式。它是20 世紀80 年代國際上興起的一種項目融資和建設模式，主要用于基礎設施的建設。這種方式是指一國財團或投資人為項目的發(fā)起人，從一個國家的政府獲得某項目基礎設施的建設特許權，然后由其獨立式地聯(lián)合其他方組建項目公司，負責項目的融資、設計、建造和經營。在整個特許期內，項目公司通過項目的經營

22、獲得利潤，并用此利潤償還債務。在特許期滿之時，整個項目由項目公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。不同于以上的項目采購方式，BOT模式中的參與各方還包括政府、金融機構、運營公司、保險公司、代理銀行等，它們都為項目的成功運營負責。</p><p>　　BOT項目建設模式主要適用對象多為發(fā)展中國家或其他國家的大型工程，經過十多年的實踐和運用，BOT 融資方式在世界各國的大型基礎設施中得到了非常廣泛的采用。BOT

23、 模式解決了發(fā)展中國家缺乏建設資金的問題，有利于發(fā)展中國家基礎設施的建設;另外，這種項目采購模式實際上也達到了項目參與方的共贏。</p><p>　　第三章 我國工程項目管理中存在的問題</p><p>　　我國對項目管理的研究及實踐相對較晚，國內首個采用項目管理的工程應該是魯布革水電站工程，于1986 年率先采用了國際招標、項目管理的模式進行管理，大大縮短了工期，降低了造價，取得了較為

24、明顯的經濟效益。此后，我國的許多大中型工程相繼實行項目管理體制，建設監(jiān)理制、項目法人責任制和招標投標制作為我國基本設領域的三大改革制度，對規(guī)范建設市場、建立投資責任約束機制、提高投資效益起到了一定的作用，但也毋需諱言的是，在我國建筑業(yè)的管理體制中還存在著不少弊端，建設領域中質量低劣，工期長，投資“三超”現(xiàn)象還很嚴重，現(xiàn)行的項目管理模式還遠不能適應建筑國際化的要求，具體表現(xiàn)在以下幾方面：</p><p>　　3.

25、1 工程項目管理的觀念淡薄，法制不健全</p><p>　　我國許多工程的建設中還沒有采用完全的項目管理方式，主要是對工程項目管理的優(yōu)勢認識不夠。許多業(yè)主認為只要技術方面的問題能夠解決，就不必另外聘請管理公司來進行項目管理。在現(xiàn)在的工程實踐中，許多業(yè)主以施工總承包的方式進行發(fā)包，從而取代了項目管理。另外一個原因是由于我國的法律、法規(guī)不健全，盡管我國已經有了相關法律、規(guī)章，但仍沒有一個在項目管理行業(yè)范圍的指導性實施

26、準則。</p><p>　　3. 2 工程項目管理組織體系不健全</p><p>　　項目管理組織具有臨時性，沒有一個自始至終貫穿項目建設全過程的企業(yè)性經濟管理組織“， 項目上馬建班子，項目完工散攤子”，造成了社會資源的浪費。由于管理機構具有臨時性，不利于工程管理經驗的積累與繼承。而且責任不明，一旦發(fā)生工程事故特別是竣工以后出現(xiàn)問題，其責任很難明確。</p><p>

27、;　　3. 3 工程項目管理技術落后</p><p>　　目前我國的工程項目管理更多偏重于業(yè)主自行管理，還沒有深入了解EPC ，PMC 模式的管理優(yōu)勢，僅僅在個別大型合資項目中應用過，與國際工程公司的先進管理技術差距較大。</p><p>　　3. 4 不重視項目的可行性研究</p><p>　　可行性研究是為了給投資者提供決策依據(jù)，同時為銀行貸款、合作簽約、工程設

28、計等提供依據(jù)和基礎資料，但國內許多投資者都不重視項目的可行性研究，盲目投資，往往造成巨大經濟損失，也為后來的工程事故埋下了禍根。</p><p>　　第四章 我國工程項目管理的發(fā)展趨勢</p><p>　　4. 1 項目管理的國際化趨勢</p><p>　　隨著我國經濟日益深刻地融入全球市場，國內的跨國公司和跨國項目越來越多，我國企業(yè)在海外的項目也在增加，項目管理的

29、國際化趨勢日益明顯。國外企業(yè)利用其在資本、技術、管理、人才、服務等方面的優(yōu)勢，擠占我國國內市場，尤其是工程總承包市場，國內外市場全面融合，國內市場國際化。</p><p>　　4. 2 項目管理的信息化趨勢</p><p>　　隨著信息技術的不斷發(fā)展和工程項目規(guī)模的不斷擴大，工程管理需要面對大量的動態(tài)信息，傳統(tǒng)的管理手段已經不能滿足需要。只有將有效的信息技術與項目管理相結合，才能使得管理的

30、效率和效益大大提高。目前一些公司已經在項目管理中運用了計算機網絡技術，開始實現(xiàn)了管理網絡化、虛擬化。另外，許多單位也開始大量使用管理軟件進行管理，同時還從事管理軟件的開發(fā)研究工作。今后，項目管理將越來越依賴于電腦技術和網絡技術，信息化已成為必然趨勢。</p><p>　　4. 3 項目管理的全程化趨勢</p><p>　　我國目前工程建設的過程仍然被劃分為幾個獨立的階段，如可行性研究、勘察

31、設計、招標代理、工程監(jiān)理、施工等，分別由不同的職能部門或公司完成。這種職能分割使各職能機構只重視各自負責的階段，缺乏整體觀念，浪費人力資源，缺乏完整一貫的信息支持，使決策的正確性、設計的合理性、監(jiān)理的有效性都大受影響。</p><p>　　隨著工程規(guī)模的不斷擴大和技術要求的日益復雜，工程項目管理由政府或業(yè)主自行管理逐步過渡到委托工程咨詢機構管理，由施工階段委托監(jiān)理發(fā)展到全過程委托或“代建制”全過程管理。這一發(fā)展歷

32、程反映了政府職能轉變后業(yè)主對于平衡市場交易信息和專業(yè)化管理的需要，也是項目管理方法在建設工程項目上廣泛運用和深化發(fā)展的必然趨勢。</p><p>　　第五章 如何應對我國目前的工程項目管理趨勢</p><p>　　面對我國項目管理的現(xiàn)狀和我國加入WTO的實現(xiàn)以及知識經濟時代的到來，我國工程項目管理將以怎樣的姿態(tài)來迎接項目管理的國際化和信息化呢?我們認為應當從以下幾方面來考慮：</

33、p><p>　　5.1．必須與國際慣例接軌 </p><p>　　隨著我國加入WTO，項目管理要走出國門，參與國際競爭，開拓國際市場就必須全面與國際慣例接軌，主要從合同管理、工程管理、質量管理、安全管理、報價管理等方面向國際慣例靠攏。對于項目管理國際上有一套完備的法規(guī)。普遍對承包商進行嚴格要求的資質管理，對工程開工、竣工和投入使用都有嚴格的制度，對建筑師等專業(yè)技術人員的資格注冊實行嚴

34、格的管理，通過各種詳盡的技術法規(guī)規(guī)范施工方法，保證質量標準，通過監(jiān)理工程師的監(jiān)督檢查，保證技術法規(guī)的實施和工程質量的合格。面對變幻莫測的國際競爭市場，我們只有真正吃透國際慣例、法規(guī)、標準等，才有可能按國際慣例進入國際市場，同時受到國際法律的保護。</p><p>　　5. 2．必須建立和健全項目管理的法律、法規(guī) </p><p>　　目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極

35、不規(guī)范，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴”的現(xiàn)象極為普遍。為此，必須貫徹國家有關的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。</p><p>　　5. 3．必須組建項目管理公司

36、 </p><p>　　到目前為止，我國仍沒有一個自始至終貫穿項目建設全過程的企業(yè)性經濟管理組織，這也不能不說是我國項目管理落后的一個重要原因。建設項目需要通過一批掌握管理模式、管理程序、管理方法、管理技術的公司去實現(xiàn)。這種公司有資質、有經驗，能夠為業(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務，是專營工程承包業(yè)務的EPC全功能的工程公司和項目管理公司。我國應大力培育專營項目管理和承包的工程公司和項目管理公司。今后我們應

37、該把一批骨干設計院改造成為國際的工程公司，面向國內外兩個市場，以其自身的專業(yè)技術，工程經驗和項目管理能力代業(yè)主組織和管理整個建設項目，開展“交鑰匙”方式的工程建設項目總承包業(yè)務。 </p><p>　　5.4．必須做好項目的可行性研究工作 </p><p>　　可行性研究是研究項目是否合理、可行，而在實施前對該項目進行調查研究及全面的技術經濟分析論證，為項目的決策提供科

38、學依據(jù)的一種科學分析方法，由此考察項目經濟上的合理性、盈利性，技術上的先進性、適用性，實施上的可能性、風險性。然而，我國目前許多投資項目都很少做這方面的工作，要么一哄而起、盲目上馬，要么草草了事，這樣不僅造成經濟上的巨大損失，而且也可能埋下質量隱患。因此，我們必須加強建設項目的前期工作，做好項目的可行性研究和經濟評價工作，真正把可行性研究與建設期的“一大管理，三大控制”同時納入項目管理的核心內容，以期各投資項目獲得最好的經濟效益和社會效

39、益。 </p><p>　　5．5.必須提高項目管理人員的素質 </p><p>　　發(fā)達國家相當重視項目管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和資質認定，形成了相當規(guī)模的行業(yè)。美國PMI學會主辦的項目管理專業(yè)資質PMP考試和資質證書，得到社會的公認。獲得PMP的人有更多的機會被政府部門和大公司聘任和重用。而我國對項目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚，因此項目管理人才的培養(yǎng)也相對落后，為提

40、高我國項目管理人才的素質，一些專家認為應該經常開展項目管理學科的國內外交流和研討，加強學會工作，爭取出版專業(yè)刊物，在高等學校建立學科點，碩士點、博士點。同時，規(guī)范項目管理培訓和資質認定工作。</p><p>　　5.6．項目管理必須信息化、網絡化 </p><p>　　在計算機網絡技術日益普及的今天，各方面的信息流鋪天蓋地，紛至沓來。面對如此宏大的信息流，傳統(tǒng)的管理模式、管理方法

41、顯然已無能為力了，我們必須尋找現(xiàn)代化的管理手段。于是計算機網絡、軟件就成了時代的寵兒。計算機的引入標志著我們的工作有了新意，同時也給社會創(chuàng)造了效益。充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，既是向國際接軌的需要，也是工程建設管理的需要。為此，我們應努力做好項目管理信息化、網絡化方面的工作，真正實行網上辦一切事。</p><p>　　5.7．項目管理制度必須創(chuàng)新 </p><p>　　首先，企業(yè)經理

42、與項目經理就施工項目簽定內部承包合同或項目責任書，明確項目經理的地位和責、權、利關系。其次，施工項目應實行單獨核算制，以促進項目經理部加強科學管理，降低成本，把經濟效益直接與項目經理及成員的收益掛鉤。第三，公司負責給項目經理部建立完善的質量保證體系，并監(jiān)督項目經理部認真實施，把創(chuàng)造優(yōu)良工程，樹立企業(yè)形象作為考核項目經理的重要指標。第四，項目經理部應建立完善的管理制度、分配制度和靈活的用工制度，運用一切科學的項目管理方法，按施工承包合同的

43、規(guī)定為業(yè)主完成建筑產品，為企業(yè)贏得利潤。</p><p>　　5.8．必須實施先進的經營戰(zhàn)略 </p><p>　　針對知識經濟時代的特點，有些學者認為項目管理在積極開展網絡化經營，實現(xiàn)管理信息化的同時，還應實施先進的經營戰(zhàn)略。具體講，它包括虛擬經營、合作競爭、全球戰(zhàn)略和跨文化競爭等。虛擬經營是知識經濟時代的經營管理潮流，在虛擬經營建設企業(yè)必須控制關鍵性的資源和能力，不能受控于人

44、，其目的是運用自身強大的優(yōu)勢和有限的資源和能力，最大限度地提高企業(yè)的競爭力。合作競爭的目的則是面對急劇變化的環(huán)境和激烈的市場競爭，爭取在更多的利益的前提下，形成雙贏的結果。</p><p><b>　　結語</b></p><p>　　面對我國項目管理的現(xiàn)狀及未來的發(fā)展趨勢，我國工程項目管理必須全面與國際慣例接軌，建立和健全項目管理的有關法律、法規(guī)，確保建設項目從前期

45、策劃、勘察設計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都有法可依。而且要重視可行性研究工作，注意提高項目管理人員的素質，加快項目管理的信息化和網絡化，不斷進行項目管理制度與管理模式的創(chuàng)新。對咨詢、設計、施工及監(jiān)理等企業(yè)進行深層次的改革，拓展企業(yè)功能，完善項目管理體制，將企業(yè)發(fā)展成為具有設計、采購、施工、管理及試運行等工程建設全過程服務能力的綜合型工程公司，提高其國際競爭力，更快、更好的發(fā)展中國企業(yè)文化。</p><p>

46、;　　主要參考文獻：代做畢業(yè)設計</p><p>　　1.《國際工程項目管理模式淺析》</p><p>　　2.《美國建設管理模式淺析》</p><p>　　3.《建設工程項目管理試行辦法》</p><p>　　4.《建筑工程施工項目管理》</p><p>　　5.《國際工程管理概論》</p><p

47、>　　6.《國際工程項目管理模式及其應用研究》</p><p>　　7．《施工項目管理概論》</p><p>　　8.《工程項目管理模式的優(yōu)化》</p><p>　　9.《項目決策與管理》</p><p>　　10.《國際工程承包總論》</p><p>　　11．《國際工程項目實施模式的變化及其思考》</p

48、><p>　　12.《成功項目管理模式》</p><p>　　13.《國際工程項目管理模式—設計—營建》</p><p>　　14.《EPC項目承包—適合我國大型公司的承包方式》</p><p>　　15.《關于我國在工程建設中開展工程總承包和項目管理的調研報告》</p><p>　　16.《國際工程合同和合同策略》<

49、;/p><p>　　17.《論轉變我國工程項目的管理模式》</p><p>　　18.《淺談對“代建制”的初步認識》</p><p>　　19.《工程項目管理模式的選擇風險》</p><p>　　20.朱茹琳．《對我國工程項目管理模式的探討與思考》</p><p>　　21. 王尚哉．《工程項目管理的七種模式》</p

50、><p>　　22. 夏志堅，蔡凡等．《工程項目管理模式發(fā)展分析及應對策略》</p><p>　　23. 王卓甫．《工程項目管理模式及其創(chuàng)新》</p><p>　　24. 劉伊生．《建設項目管理》</p><p>　　25. 馬鴻，段新連，王琛?。稖\談工程項目管理模式的應用》</p><p>　　26. 區(qū)鈺珍．《論工程