質量管理方法與工具在護理管理中應用

1、質量管理方法與工具在護理管理中的應用 —護理質量的持續(xù)改進,主要內容,護理質量管理常用方法,常用管理工具,質量管理工具臨床應用,1,2,3,,護理質量管理常用方法,追蹤方法學,根本原因分析法,失效模式,品管圈,六西格瑪管理,五常法,,PDCA循環(huán),效應分析,,一、PDCA循環(huán),解決問題是需要方法的，否則必將雜亂無章，思路混亂。一般問題的解決都需要一定的工作程序和方法。PDCA

2、循環(huán)是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。是護理質量管理最基本的方法之一，在質量管理中它得到了廣泛的應用，并取得了很好的效果,PDCA循環(huán),簡約介紹　 PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫質量環(huán)，是管理學中的一個通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年構想，后來被美國質量管理專家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運用于持續(xù)改善產品質量的過程中。它是全面質

3、量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復始地運轉的。,PDCA循環(huán)的四個階段八個步驟,處理階段是PDCA循環(huán)的關鍵。因為處理階段就是解決存在問題，總結經驗和吸取教訓的階段。該階段的重點又在于修訂標準，包括技術標準和管理制度。沒有標準化和制度化，就不可能使PDCA循環(huán)轉動向前。 　　PDCA循環(huán)，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化

4、、圖像化和科學化。它具有如下特點： 　　(1)大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán) 　　PDCA循環(huán)作為質量管理的基本方法，各級部門根據組織的方針目標，都有自己的PDCA循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是小環(huán)的母體和依據，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門的小環(huán)都圍繞著組織的總目標朝著同一方向轉動。通過循環(huán)把組織上下的各項工作有機地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進。,PDCA循環(huán)特點,(2)不斷前進、不斷提高 　P

5、DCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個循環(huán)運轉結束，質量就會提高一步，然后再制定下一個循環(huán)，再運轉、再提高，不斷前進，不斷提高。 (3) 門路式上升。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分題目，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就進步一步。每通過一次PDCA循環(huán)，都要進行總結，提出新目標，再進行第二次PDCA循環(huán)，使品質治理的車輪滾滾向前。PDCA每循環(huán)一次，品質水平和治理水平均勻進一步。（4）在運行過程中充分體現(xiàn)三全

6、，即全面、全員、全程的質量管理。,PDCA循環(huán)特點,PDCA循環(huán)示例,追蹤方法學介紹,追蹤方法學（TracerTrace Mrthodlogy ,TM)是一種過程管理的方法學-2004年始于JCAHO2010年衛(wèi)生部醫(yī)管司啟動追蹤方法學課題組進行專項理論研究與試點評估以“患者為中心”的理念，用患者的視角，實際了解醫(yī)院的服務品質評價者追蹤醫(yī)院患者的治療、護理、服務經歷，或者考察醫(yī)院的治療、護理、服務系統(tǒng)，評估醫(yī)療機構對患者安全和質量

7、操作標準的遵從性,個案追蹤,個案追蹤（追蹤醫(yī)療服務提供過程）,患者個案追蹤地圖,,,2.急診室：分診入院與再住院給藥程序，尤其高風險藥物,,,1.最新的病人狀態(tài)用藥程序更改處方營養(yǎng)、跌倒、皮膚、疼痛評估與控制病人衛(wèi)教出院準備康復能力訓練,3.放射影像部門患者身份核實患者狀況及危象,,5. ICU各單位之溝通入住評估再入住評估用藥安全變更處方治療程序重要設備維護與警示病危告知、同意衛(wèi)教、感控,,6.

8、藥房高風險藥物，整個配藥程序衛(wèi)教、患者參與回收藥物藥物不良反應報告用藥評估指導用藥咨詢TPN無菌操作,,7.物理及其它治療室交接程序治療評估、再評估目標、設定-短、中長病人目標疼痛評估與相關文件出院準備、訓練,,,,,,,,,,,,,,患者信息聚焦范圍癥狀：肺部濕羅音、活動耐力下降, 疲乏病史: 充血性心衰, 冠狀動脈疾病, 心臟導管插入術, 支架置入收治科室: 急診室, ICU,4. 檢驗部門血液檢

9、查、檢測資料收集、趨勢生化檢查、檔案結果的報告,追蹤過程,住院患者中，醫(yī)療服務橫跨多科/多單元者選擇一位患者，透過病歷，形成一個路線圖訪談實際提供服務的人員或提供此類服務的人員，對照實際標準規(guī)范如遵從度存在問題，會擴大追查，以確定是個別問題還是組織系統(tǒng)問題在追蹤過程中，會隨時要求看相關制度、程序或相關文件同時要求提供該服務人員的證件資料，以審核其能力及資格,科室質量與安全管理小組,質量安全,追蹤方法學應用的意義,RCA根

10、本原因分析法起源于美國海軍核部門。1979年三里導核反應堆溶化及隨之而來的國家實驗室對核反應堆操作研究的審查，促使RCA在核工業(yè)及政府核武器研究領域得到廣泛的傳播。經過30年的發(fā)展，RCA根本原因分析法已廣泛應用在石油、化工、煤礦、電力、制造等行業(yè)，被證明是非常實用有效的事故分析方法。,三、根本原因分析法,需進行RCA分析的事件,1.警訊事件（Sentinel Event）2.醫(yī)院發(fā)生醫(yī)療不良事件（Medical AdverseEve

11、nt）、跡近錯失事件（Near miss）或未釀成傷害之事件（No Harm Event），而院部認為與流程、制度相關者需要進行全面調查謀求時。3.每月個人相同意外事件發(fā)生達2次以上者。4.病人發(fā)生意外事件嚴重度達2級以上者。,進行RCA的主要目標,是要發(fā)掘問題：發(fā)生什么事?原因：事情為什么會進行到此地步?（提問為什么會發(fā)生當前情況， 并對可能的答案進行記錄。 然而，再逐一對每個答案問一個為什么，并記錄下原

12、因。通過反復問一個為什么，能夠把問題逐漸引向深入，直到你發(fā)現(xiàn)根本原因。 ）措施：如何可預防再次發(fā)生類似事件?（評估改變根本原因的最佳方法，從而從根本上解決問題。 一般被稱之為 改正和預防。當我們在尋找根本原因的時候，必須要記住對每一個業(yè)已找出的原因也要進行評估，給出改正的辦法，因為這樣做也將有助于整體改善和提高。 ）,冰山理論,Sentinel event：警訊事件 最高層(非預期地死亡或非自然病程中永久性

13、功能喪失)Adverse event :不良事件 第三層(醫(yī)療處置而非原有疾病造成的傷害)No harm event:未造成傷害之事件 第二層(錯誤或異常已發(fā)生于病人身上，但未造成傷害)Near miss:跡近錯失 底層(因及時的介入而使傷害未真正發(fā)生),,未造成傷害之異常事件錯誤或異常已發(fā)生于病人身上，但未造成傷害,不良事件醫(yī)療處置而非原有疾病造成的傷害,,警訊事件非預期地死亡或非自然病程中永久性功能喪失,跡近錯

14、失因及時的介入而使傷害未真正發(fā)生,需進行RCA分析的事件,1.警訊事件（Sentinel Event）2.醫(yī)院發(fā)生醫(yī)療不良事件（Medical AdverseEvent）、跡近錯失事件（Near miss）或未釀成傷害之事件（No Harm Event），而院部認為與流程、制度相關者需要進行全面調查謀求時。3.每月個人相同意外事件發(fā)生達2次以上者。4.病人發(fā)生意外事件嚴重度達2級以上者。,進行RCA的時機-異常事件嚴重度評估準則,

15、,ＲＣＡ進行階段,第一階段 個案發(fā)生過程（What happened）第二階段 近端原因為何（What were the most proximate factors ）第三階段 根本原因的確認即與近端原因相關的系統(tǒng)或流程為何 第四階段 發(fā)展改善行動,第四階段發(fā)展改善行動(Develop an action plan ),ＲＣＡ進行階段,第三階段根本原因的確認問為什么/如何引起,第二階段 近端原因為何尋找所

16、有和事件可能的原因時間及流程確認操作人為設計等因子分析,第一階段 個案發(fā)生過程 組織RCA小組定義要解決的問題資料收集,RCA的核心價值,分析者著眼于整個系統(tǒng)及過程面，而非個人執(zhí)行上的咎責。找出預防措施的工具。避免未來類似事件再發(fā)生。最終成果要產出可行的「行動計劃」。營造安全文化的過程之一。,一、品管圈,有人的地方就適合實施品管圈活動，無論是什么行業(yè)、什么部門，因為品管圈活動完全符合人類的需求。,定義：,品管圈（Q

17、uality Control Circle,縮寫QCC） 就是由相同、相近或互補之工作場所的人們自動自發(fā)組成數(shù)人一圈的小圈團體（又稱QC小組，一般6人左右），然后全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序，活用品管七大手法（QC7大手法），來解決工作現(xiàn)場、管理、文化等方面所發(fā)生的問題及課題。,QCC小組活動的流程:,1、組圈 （1）根據同一部門或工作性質相關聯(lián)、同一班次之原則，組成品管圈。（2）選出圈長。（3）由圈長

18、主持圈會，并確定一名記錄員，擔任圈會記錄工作。（4）以民主方式決定圈名、圈徽。（5）圈長填寫“品管圈活動組圈登記表”，成立品管圈，并向QCC推動委員會申請注冊登記備案。,QCC小組活動的流程:,2、活動主題選定，制定活動計劃（1）每期品管圈活動，必須圍繞一個明確的活動主題進行，結合科室工作目標，從質量、安全、服務、管理等方面，每人提出1-2個問題點，并列出問題點一覽表。（2）以民主投票方式產生活動主題，主題的選定以品管圈活動在3

19、個月左右能解決為原則。（3）提出選取理由，討論并定案。,QCC小組活動的流程:,（4）制定活動計劃及進度表，并決定適合每一個圈員的職責和工作分工。（5）主題決定后要呈報科室護士長審核，批準后方能成為正式的品管圈活動主題。（6）活動計劃表交QCC推行委員會備案存檔。,QCC小組活動的流程:,3、目標設定 （1）明確目標值并和主題一致，目標值盡量要量化。（2）不要設定太多的目標值，最好是一個，最多不超過兩個。（3）目標值應從實際

20、出發(fā)，不能太高也不能太低，既有挑戰(zhàn)性，又有可行性。（4）對目標進行可行性分析。,QCC小組活動的流程:,4、數(shù)據收集整理（1）對圈會后收集數(shù)據過程中所發(fā)生的困難點，全員檢討，并提出解決方法。（2）檢討圈會后設計的查檢表，如需要，加以補充或修改，使數(shù)據更能順利收集，重新收集數(shù)據。（3）如無前兩點困難，則圈長落實責任人及時收集數(shù)據，使用QCC手法，從各個角度去層別，作成柏拉圖形式直觀反映，找出影響問題點的關鍵項目。,QCC小組活動的

21、流程:,5、原因分析 （1）在圈會上確認每一關鍵項目。（2）找出影響的主要因素，主要因素要求具體、明確、且便于制定改善對策。（3）會后落實責任人對主要因素進行驗證、確認。（4）對于重要原因以分工方式，決定各圈員負責研究、觀察、分析，提出對策構想并于下次圈會時提出報告。,QCC小組活動的流程:,6、對策實施（1）對所實施的對策，由各圈員就本身負責工作作出報告，加以分析并提出改進方案和修改計劃。（2）對前幾次圈會做整體性的自主查

22、檢，尤其對數(shù)據收集、實施對策、圈員向心力、熱心度等，必須全盤分析并提出改善方案。（3）各圈員對所提出對策的改善進度進行反饋，并收集改善后的數(shù)據。,QCC小組活動的流程:,7、效果確認 （1）效果確認分為總體效果。（2）每一個對策實施的效果，通過護理化建議管理程序驗證，由圈長最后總結編制成合理化建議實施績效報告書，進行效果確認。（3）對無效的對策需開會研討決定取消或重新提出新的對策。（5）圈會后應把所繪制的總推移圖收集在QCC手

23、冊內，供科室人員學習及改進。,品管圈活動的基本步驟,計劃,實施,確認,處置,10、檢討與改進,9、標準化,8、效果確認,,7、對策實施與檢討,6、對策擬定,5、解析,4、目標設定,3、現(xiàn)狀把握,2、擬定活動計劃書,1、主題選定,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,無效果,QCC開展步驟,問題解決型—自定目標,問題解決型—指令性目標,醫(yī)院推行品管圈活動的效益,1、對于醫(yī)院的效益全面提升醫(yī)療質量全面提升病患滿意度可在品管

24、圈活動中發(fā)掘不容易發(fā)現(xiàn)的人才培養(yǎng)員工的“問題意識”，并有獨立改善工作 問題的能力在圈會中可培養(yǎng)干部領導統(tǒng)馭的能力節(jié)約醫(yī)院成本促進員工人際關系，提高工作士氣提升員工滿意度提升醫(yī)院知名度，建立醫(yī)院的品牌，樹立病患口碑降低人員的流動率,醫(yī)院推行品管圈活動的效益,2、對于患者的效益 醫(yī)院的醫(yī)療質量提升代表著病患享受更高質量的醫(yī)療服務、更安全的就醫(yī)環(huán)境、更便捷的就醫(yī)流程以及更順暢的醫(yī)療作業(yè)3、對于衛(wèi)生主管機構的效益

25、 借助各醫(yī)院的良性競爭，改善醫(yī)院的醫(yī)療服務水平，達到衛(wèi)生利民的政策目標4、對于管理階層的效益 使工作容易推行；減輕管理工作 5、對于參與者的效益 （1）有機會接受訓練，學習新的品管知識及計算機軟硬件的應用，使自 己不斷充實及成長 （2）意見被重視，可實現(xiàn)自己的理想，獲得自信心 （3）大家一起改善工作環(huán)境及工作方法，使工作更輕松，工作流程更順暢 （4）與大家一起協(xié)力合作，增強人際關

26、系，提升與同事相處的愉悅度 （5）獲得他人的贊賞，增加成就感 （6）優(yōu)秀品管圈可獲得獎金、獎狀、獎品等獎勵,什么是五常法,1、五常法就是5s5-S對照表日文 原義 中文 例子Seiri 整理 常組織 拋掉不需要的東西或回倉Seiton 整頓 常整頓 所有的東西都有名和家Seiso 清掃 常

27、清潔 清潔責任的劃分及認同Seiketsu 清潔 常規(guī)范 儲存的透明度和防止出錯方法Shitsuke 素養(yǎng) 常自律 履行個人職責,執(zhí)行策略及方法,,全員參與全體員工必須接受五常法課程培訓。成立五常法團隊。定期進行會議，制定每年的活動大綱，檢討成就，并保存有關記錄。目視管理制定標準、審核機制、資源預算、宣傳及推廣策略。制定五常法責任分區(qū)，以目視管理作為標準。制定五常法責任分區(qū)，以目視管理作

28、為標準。持續(xù)改善定期參加五常法協(xié)會五常法認證審核，確保公司五常法管理達優(yōu)質水平。交流分享歡迎各界同工到各部參觀交流，亦積極派員工參加各部之參觀及交流活動。,全員參與、目視管理、持續(xù)改善、交流分享。,常用質量管理工具,質量管理工具臨床應用,1,2,3,因果分析圖法步驟,把影響因素進行分類，并依次用大小箭頭標出；判斷關鍵原因?？刹捎门帕袌D法、投票表決法等來確定，并用方框把關鍵因素框起來，以示區(qū)別；繪制因果分析圖。,質量管理七種工

29、具,檢查表排列圖散布圖因果圖分層法直方圖控制圖,關聯(lián)圖系統(tǒng)圖親和圖矩陣圖PDPC法箭條圖矩陣數(shù)據解析法,步驟4：描述和排序真正的原因——可能性最大或最有可能解決的原因是什么？,步驟5：針對所確定的主要原因采取改進措施，并由改進效果檢驗所確定的主要原因是否正確。,O7與N7的差異,注意事項,問題要盡量具體、明確、有針對性充分發(fā)揚民主，集思廣益分析到能采取具體措施為止主要原因的確定對關鍵原因采取措施后，再用排

30、列圖法檢驗其效果。,,進一步將直方圖與質量規(guī)格標準進行比較,其中主要是分析直方圖的平均值(通常正常型的位于峰值處)與質量標準中心重合程度，以及比較分析直方圖的分布范圍B與公差范圍T的關系。,一般實際產品分布與實際質量標準的差異有以下幾種情況,排列圖,巴雷特圖、帕累托圖、主次因素分析法,如何作圖,如何分析,例題,它是發(fā)現(xiàn)主要質量問題和確定質量改進方向的一種圖標工具。,排列圖,排列圖的繪制步驟,（1）確定分析對象,（2）確定問題分類的項目,

31、（3）收集與整理數(shù)據,（4）計算頻數(shù)、頻率、累計頻數(shù)以及累計頻率。,（5）繪制排列圖,,排列圖,例6-7,因果圖,用于尋找質量問題產生原因、確定因果關系的圖表。,石川圖、魚刺圖,因果圖法是從產生質量問題的結果出發(fā)，首先找出影響質量問題的主要原因（大原因），然后再找影響大原因質量的二級原因，并進一步找出影響二級原因質量的三級原因……依次類推，步步深入直到找出解決問題的途徑為止。,兩圖一表：排列圖、因果圖和對策表,因果圖,步驟：,（1）確定

32、質量問題,（2）確定影響該問題的主要原因（大原因）,（3）進一步逐項細化中、小、細枝，直至可以具體采取措施為止。,（4）在繪制完因果圖后，將對質量問題有顯著影響的關鍵因素用特殊方法標記起來。,因素（原因）,特性（結果）,特 性,主骨,大骨,中骨,小骨,魚刺圖（形如魚刺） 石川圖（石川罄發(fā)明）,,,,,因果圖,結果——對策表：回答以下問題,,（1）Why(為什么) 說明為什么制定對策，即項目（原因）、現(xiàn)狀和問題。（2）What(做什

33、么) 做到什么程度，即目標。（3）Where(在哪里) 回答在哪里進行。（4）Who(誰) 回答誰來做，即負責人是誰。（5）When(何時) 回答何時進行和完成，即完成期限。（6）How(怎樣) 回答怎樣來進行和完成，即對策措施。,,,,跌倒、墜床原因分析：魚骨圖,魚骨圖,調查表,統(tǒng)計分析法,質量特性分析表,缺陷位置調查表,不良原因調查表,工序分布調查表,散布圖,相關圖,某一質量特性與另一質量特性間的關系；質量特性與影

34、響因素之間的關系；同一質量特性中兩個影響因素之間的關系。,繪制步驟,散布圖的觀察分析,（1）收集數(shù)據 （2）建立直角坐標系 （3）標出坐標點 （4）若散布圖上出現(xiàn)明顯偏離其他數(shù)據點的異常點應查明原因,,護理質量管理的原則,以病人為中心的原則以預防為主的原則系統(tǒng)管理的原則標準化原則分級管理的原則一切用數(shù)據說話的原則質量統(tǒng)計分析原則動態(tài)管理的原則,分層法,分類法或分組法,科室分別從甲護士和乙護士執(zhí)行醫(yī)囑正確性進行統(tǒng)計分析

35、如下：,（1）收集數(shù)據,（2）分析原因,通過分析，認為造成不合格率的原因有兩個： A. 甲護士、乙護士的操作流程有差異 B. 科室對在職護士培訓有差異,分層法,深入分析其中原因：,（1）按執(zhí)行者分層,醫(yī)囑執(zhí)行質量最好的是乙護士，不合格率為33%。,控制圖,引例,對某個正在實施的項目，每天測得10個相關質量數(shù)據，共測量10天，得到100個數(shù)據。,我們可以做出直方圖,控制圖,引例,對某個正在實施的項目，每天測得10個相關

36、質量數(shù)據，共測量10天，得到100個數(shù)據。,可是不能反映出質量隨時間變化的狀態(tài),若計算出每天數(shù)據的平均值和極差，就可以做出曲線,,μ,,R,1,2,3,一種全新的質量管理理念前瞻性護理質量管理理念。就是一種通過從文化、制度、思維、操作層面建立和創(chuàng)造條件和環(huán)境，使管理者終末式的監(jiān)控行為轉變?yōu)闉橐痪€護士提供指導、指引、培訓等的服務行為。規(guī)范護理行為，提高服務的質量，盡量減少護理失誤的一種管理模式。,1、護理質量持續(xù)改進概念,護理質量的核心

37、——保障病人安全；護理質量不是一個固定的目標，而是持續(xù)改進的過程。,思考——,質量管理就是管我嗎？制度管人就是按標準檢查嗎？護理層級管理就是層級考核與檢查嗎？,如果不是，究竟誰對質量負責？,持續(xù)質量改進的理念，卓越是唯一的工作標準,質疑反思是追求卓越的起點,反思文化,缺陷分享文化,沒有安全就沒有質量,病人安全文化,非懲性的安全文化,系統(tǒng)安全文化,護理質量是做出來，不是檢查出來的護理質量是護士做出來的進一步推論：沒有“有質量

38、的護士”就沒有“護理工作的質量” 護士要對質量負責對護理行為負責護士是質量管理的最后一道屏障護理質量管理的重點要從質控護士到持續(xù)教育護士/幫助護士/指導護士,建立三級護理質控網責任護士——護理組長/護士長——護理部/護理質量管理委員會,一級護理質量管理（質控）網,責任人：一線護士（責任護士)職責：護士是質量管理的主體，護士應確保病人安全，對自己的護理行為負責，認認真真做質量。質控方式：正確執(zhí)行醫(yī)囑、護囑，嚴格執(zhí)行護理核心制度

39、，遵循各項護理技術規(guī)范和工作流程。把質控常規(guī)化、職責化和制度化，班班質控、隨時質控，切實做到我對質量負責 ！,什么是“負責”,意外事件發(fā)生的原因都可以歸結到沒有人“負責”，或者是說沒有知道怎樣“負責”“負責”并不僅僅是把自己該做的事情做了，還要監(jiān)督其他的人也這樣做也不是要你自己去做每一件事，也不是說每一件事都要指派很多的人去做，而是要保證每一個你指定去做的人確實完成了他的工作 ——引自南丁格爾《護理札記》

40、,為什么要讓護士管病人,一個病人被四個粗心的人照顧時容易發(fā)生被疏忽事件的幾率比一個人照顧十個病人還要大，或者說是比四個人照顧四十個病人出差錯的可能性要大因為在第一種情況下，往往不知道究竟是誰負責 ——引自南丁格爾《護理札記》,二級護理質量管理（質控）,責任人：副護士長、護士長　職責：確保病人安全，對自己的護理行為負責的同時指導、監(jiān)控各項制度規(guī)范的落實，提高改進護理質量?！≠|控方式：通過護理

41、業(yè)務查房、護理會診、建立護理工作流程和護士層級使用等，從質控護士、指導護士、幫助護士及教育護士和臨床護理工作模式的調整來提高改進護理質量。,三級護理質量管理（質控）,責任人：護理部、護理管理委員會職責：建立并維護完善質量持續(xù)改進的系統(tǒng)，全方位確保病人安全，進一步促進護理質量持續(xù)改進。質控方式：建立前瞻性的護理質量管理體系，通過以層級為基礎的工作制度的保障作用，以護理文書為載體的護理質量評價體系，督導核心制度的落實、護士的崗位培訓及專

42、業(yè)能力培養(yǎng)，采取護理查房、信息報告、專項調研等措施促進護理質量持續(xù)改進。,2.推動質量管理模式的改革,建立前瞻性護理質量管理模式臨床科室的核心制度及臨床工作制度。為一線護士提供指導、指引、培訓，規(guī)范護理行為，提高服務的同質性和有效性。對重點崗位、科室進行人力、環(huán)境、條件和形勢的分析并提出預防性的決策。以?？谱o理質量為核心的臨床護理質量評價標準。缺陷及錯誤的上報分析及改進系統(tǒng)，評估其確實改善執(zhí)行情形及持續(xù)性。及時檢討工作流程與制

43、度有效性。,,前瞻性護理質量管理模式,交接班制度護理查房制度危重病人護理質量護理會診制度工作指引健全護理疑難病例討論制度護士培訓護理記錄,,臨床護理質量,實現(xiàn)護理質量管理的改變 改變質量理念：護理質量不是檢查出來的，而是實實在在做出來的，而且是臨床一線護士做出來的。 改變質控人員：建立護理質量三級質控網，最重要的是變臨床一線護士為主要質控人員，發(fā)揮其“自控”“主控”才是最有效的質控,人人都是質控員。改變質控手段：變

44、事后發(fā)現(xiàn)，為事前干預，即質控前移。 護理質量管理自下而上,三、良好的護理質量管理機制,管 理 管 理,致力于達到質量要求,沒有最好,只有更好,,,,5常法、一人一職,護士長在管理工作中的難點？,持續(xù)性護理質量改進,缺陷及錯誤的上報分析及改進系統(tǒng)，評估其確實改善執(zhí)行情形及持續(xù)性。及時檢討工作流程與制度有效性。,,,,,,調查研究發(fā)現(xiàn)問題,收集數(shù)據客觀準確,全員參與集思廣益,選擇恰當?shù)墓芾砉?/p>

45、具,1,2,4,3,應注意的問題,為促進護理學科的發(fā)展及質量品質的改進， 新時期護理管理者不斷借鑒和應用現(xiàn)代質量管 理的方法與工具來改進與替代傳統(tǒng)的經驗管理， 以適應醫(yī)學模式的轉變，使護理質量管理規(guī) 范化、 科學化、精細化。,