母公司對(duì)國(guó)外子公司的控制關(guān)系三個(gè)概念框架【外文翻譯】

1、0本科畢業(yè)論文外文翻譯本科畢業(yè)論文外文翻譯外文文獻(xiàn)譯文外文文獻(xiàn)譯文標(biāo)題：母公司對(duì)國(guó)外子公司的控制關(guān)系：三個(gè)概念框架標(biāo)題：母公司對(duì)國(guó)外子公司的控制關(guān)系：三個(gè)概念框架資料來(lái)源:組織授權(quán)作者：CarlARodrigues當(dāng)一個(gè)公司在國(guó)外建立了一個(gè)子公司，則其母公司的管理層必須決定他們需要給子公司多大的控制權(quán)。母公司對(duì)國(guó)外子公司的財(cái)務(wù)控制可以分為集權(quán)或分權(quán)。第一個(gè)框架的假設(shè)是民族文化會(huì)影響母公司對(duì)子公司的控制關(guān)系。第二個(gè)框架是假定所有國(guó)家的母公

2、司對(duì)國(guó)外子公司的控制關(guān)系都受到某些情境因素的影響。第三個(gè)假設(shè)提出，太多的集權(quán)或過(guò)多的權(quán)力下放，最終都會(huì)導(dǎo)致組織效率低下。因此，有效的母子公司控制關(guān)系應(yīng)該使上述因素達(dá)到平衡。當(dāng)總公司的決策是基于對(duì)子公司所在國(guó)的文化、子公司管理層的需求、各組織的具體需求情況、核心價(jià)值以及子公司的文化都十分了解的基礎(chǔ)上，這時(shí)才能達(dá)到控制關(guān)系的平衡。當(dāng)企業(yè)在國(guó)外建立的營(yíng)運(yùn)附屬公司即子公司時(shí)，母公司的管理層必須對(duì)子公司建立一個(gè)有效的控制關(guān)系。傳統(tǒng)的管理學(xué)認(rèn)為，應(yīng)

3、當(dāng)對(duì)子公司采取集權(quán)的管理方式，即母公司的管理層不能下放太多的權(quán)利給子公司的管理層，并且他們?cè)谧庸镜娜粘＿\(yùn)營(yíng)的決策中起決定性作用。例如AT公司在國(guó)外雇傭近54000名員工，他們當(dāng)中有一半的人使用傳統(tǒng)的生產(chǎn)線、生產(chǎn)設(shè)備以及通訊工具，另一半的人在計(jì)算機(jī)部門(mén)工作。公司的重大決策幾乎都是來(lái)自美國(guó)的總公司，并且子公司的建議在被采納之前要通過(guò)很多部門(mén)的認(rèn)可?；蛘呖梢圆扇》謾?quán)的管理方式，這時(shí)子公司的管理者可以獲得很大的自主權(quán)，他們可以自主做和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

4、有關(guān)的重大決策。例如，在1994年3月，日本的松下電器在做上年度的財(cái)務(wù)年度結(jié)算時(shí)發(fā)現(xiàn)來(lái)自海外市場(chǎng)的銷(xiāo)售額達(dá)到了64.3億美元，這幾乎占總銷(xiāo)售額的50%，并且其外國(guó)子公司所生產(chǎn)的三分之二的產(chǎn)品都是銷(xiāo)售給外國(guó)的。這得益于松下電器讓子公司制定自己的規(guī)則。從歷史上看，當(dāng)母公司的管理者做出決策（如建立戰(zhàn)略計(jì)劃）時(shí)，它必須由子公司經(jīng)理執(zhí)行，如薪酬激勵(lì)，監(jiān)控系統(tǒng)，并實(shí)施獎(jiǎng)懲機(jī)制。法國(guó)歐洲工商管理學(xué)院和國(guó)際管理副教授陳金以及管理和國(guó)際業(yè)務(wù)的副教授芮妮莫

5、博捏都對(duì)確定需要執(zhí)行什么全球策略才能成功地為跨國(guó)公司進(jìn)行了廣泛的研究。子公司的高層管理者在接受采訪時(shí)表示，單獨(dú)執(zhí)行這些控制機(jī)制是不夠有效的，它們并不能有效激勵(lì)地激勵(lì)員工，并且容易躲閃和欺騙。子公司經(jīng)理表示為了更有效地實(shí)施方案，在跨國(guó)的決策中應(yīng)該按照一定的2他們更好的決策。由于沒(méi)有一個(gè)組織可以通過(guò)高度集中或者高度分散的控制關(guān)系來(lái)達(dá)到真正的十分有效的運(yùn)行，因此我介紹了第三個(gè)綜合性的框架即太多的集權(quán)或過(guò)多的權(quán)力下放，最終都會(huì)導(dǎo)致公司的效率低下