農(nóng)商銀行困境突破的轉(zhuǎn)型路徑探析

1、農(nóng)商銀行困境突破的轉(zhuǎn)型路徑探析隨著經(jīng)濟發(fā)展步入新常態(tài)、金融改革步入深水區(qū)，農(nóng)商銀行的生存發(fā)展面臨前所未有的挑戰(zhàn)。農(nóng)商銀行應(yīng)以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型制度化、制度建設(shè)系統(tǒng)化、流程再造常態(tài)化、內(nèi)部控制程序化、風險管理全面化、財務(wù)管理精細化、人才打造專門化、薪酬分配科學化、企業(yè)文化建設(shè)規(guī)范化的”九化“建設(shè)為重點，著手戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，努力提升治理能力與治理水平，推動自身健康可持續(xù)發(fā)展。農(nóng)商銀行面臨的發(fā)展困境戰(zhàn)略定位不能真正執(zhí)行落地。受市場份額、同業(yè)攀比、指標任務(wù)驅(qū)使

2、，農(nóng)商銀行”求大求快“”抓大不放小“的業(yè)務(wù)拓展模式難以根本轉(zhuǎn)變，根植”三農(nóng)“和中小微市場的戰(zhàn)略定位得不到良好執(zhí)行，發(fā)展戰(zhàn)略的引領(lǐng)功能未得到充分發(fā)揮。產(chǎn)品創(chuàng)新不能滿足目標市場需求。相比于大型商業(yè)銀行，部分農(nóng)商銀行只能提供傳統(tǒng)、同質(zhì)化的金融產(chǎn)品和服務(wù)，不能滿足客戶與目標市場的個性化需求。發(fā)展模式跟不上業(yè)界發(fā)展趨勢。部分農(nóng)商銀行未建立內(nèi)涵式發(fā)展機制和資本約束機制，難以實現(xiàn)風險、資本和效益的有機統(tǒng)一。農(nóng)商銀行長期以來形成的”坐商“式營銷、粗放式

3、人才培養(yǎng)和單一化績效考核機制，已與現(xiàn)代銀行的發(fā)展形勢不相適應(yīng)。農(nóng)商銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑探析以轉(zhuǎn)型升級為抓手，助推戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型制度化。加快推進客戶關(guān)系與產(chǎn)品服務(wù)體系建設(shè)，以特色化產(chǎn)品和服務(wù)參與市場競爭；盡快開發(fā)和按照客戶與業(yè)務(wù)準入條件來設(shè)計、開發(fā)和建設(shè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，明確客戶與業(yè)務(wù)準入標準。以新資本協(xié)議建設(shè)為抓手，助推風險管理全面化。通過實施新資本協(xié)議，實施前瞻性的風險管理措施，推進全面風險管理體系建設(shè)。在預(yù)防策略方面，制訂風險管理規(guī)劃、風險管理政策和

4、風險偏好，明確管控模式、職責分工和報告線路體系；開發(fā)、建設(shè)風險管理工具，重點建設(shè)內(nèi)部評級模型、市場風險模型；建立持續(xù)改進機制，保證風險防控體系的有效運行。在規(guī)避策略方面，建立涵蓋人力資源、績效指標、薪酬考核等在內(nèi)的全面風險管理配套機制；設(shè)定合理的客戶與業(yè)務(wù)準入標準，審慎介入高風險項目，規(guī)避信用風險；審慎進入利率敏感型資金市場，規(guī)避市場風險。在分散策略方面，嚴格執(zhí)行單戶貸款及集團客戶授信比例規(guī)定，嚴格控制行業(yè)集中度高和區(qū)域集中度高的授信投

5、放，通過做小、做散來分散風險。在補償策略方面，建立靈活的利率定價機制，通過收益覆蓋風險；設(shè)定抵押擔保措施，強化第二還款來源保障。以管理會計系統(tǒng)運用為抓手，助推財務(wù)管理精細化。以全成本和全面預(yù)算管理為切入點，從成本歸集和效益評價兩個方面管控運行成本，實現(xiàn)財務(wù)核算的精細化管理。在預(yù)算管理方面，以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點，加強資本結(jié)構(gòu)管理，加強內(nèi)生資本補充渠道建設(shè)，建立資本配置、評估和壓力測試機制。在成本管理方面，建立成本分攤和資本