組織設計的任務和原則

1、組織1——組織設計,組織設計基礎組織設計的主要內容組織結構類型,第一節(jié) 組織設計基礎,組織含義組織設計的任務和原則組織設計的影響因素,,組織的兩種含義,,實體組織 （n.）組織是人類社會最常見、最普遍的現象，工廠、機關、學校、醫(yī)院、各級政府部門、各個黨派和政治團體等都是組織，它代表某一實體本身，又稱為實體組織,組織職能 (vt.)組織又是管理的一項職能，是人與人之間或人與物之間資源配置的活動過程。,一、組織的含義,組織職能

2、,組織是管理的根本職能組織職能包括兩個工作內容：組織結構的設計和協調組織氛圍。,二、組織設計的任務和原則,定義：P153組織設計的任務組織設計的結果組織設計的原則,組織設計的任務,明確分工 ---即職務或崗位分析和設計明確各崗位間的協調關系 ---橫向關系:部門化 ---縱向關系:等級層次的設置結構形成 ---職責權限的分配和各種溝通方式的明確,組織設計的結果,職務說明書 ---職務:工作內容

3、、職責、權限、與其他職務的相互關系 ---任職者：素質、能力、任職資格等組織結構系統圖,TCL股份有限公司財務中心會計核算主管職務說明書,2.工作職責：負責股份公司一切財務資料的準確、及時報出，并提出分析供決策層參考負責指導下屬公司會計工作負責協調、接待相關檢查機構的工作負責草擬股份公司的各項財經規(guī)章制度并報請批準，下發(fā)實施負責下屬公司財務部門提出的財務制度實施細則的批準執(zhí)行負責公司各類稅務的籌劃，保證稅務支出最優(yōu)

4、化負責向其它職能主管提供必要的支持,1.相互關系：直接上級：財務副總經理直接下級：本部下屬員工其它內部關系（股份公司內部）：股份公司有關部門及各營業(yè)本部對口部門外部關系（股份公司外部）：稅務、物價、財政、審計等政府機構及社會檢查機構,4.工作要求：及時有效準確地向決策層報出相關財務資料及其分析對各業(yè)務本部財務部門業(yè)務工作進行指導，基本保證其符合國家財經政策法規(guī)及公司有關經濟制度保障股份公司、內部會計信息的暢通，但同時要保

5、密及時處理本部門的各種問題定期向財務副總經理上報有關公司財務資金方面的信息（重大信息必須及時上報）,3.權限：提請財務副總經理聘任或解聘會計核算的各位成員及其報酬、獎懲的建議權行使對財務部的成本費用核算整過程的核算和監(jiān)督管理有權要求下屬公司財務向本部門報送報表及相關資料有權對無關部門拒絕提供各種財務報表及相關財務資料有權要求下屬公司財務部門接受或拒絕政府機關或社會中介機構的檢查或服務工作,TCL股份有限公司財務中心會計核算

6、主管職務說明書（續(xù)）,TCL股份有限公司財務中心會計核算主管崗位描述（續(xù)）,6.關鍵業(yè)績指標：公司整體賬目清晰、正確，會計結賬的及時性報表匯總的及時性和正確性稅務支出最優(yōu)化能提供公司管理所需的全部財務數據財務信息披露的真實、完整性,5.上崗基本條件：具有會計專業(yè)中級以上技術職稱，熟悉國家的財經法律、法規(guī)、規(guī)章和方針、政策，掌握本行業(yè)業(yè)務管理的有關知識年齡在25－55周歲之間主要一個單位或者單位內一個重要方面的財務工作時

7、間不少于二年有較強的組織能力身體狀況能夠適應本職工作要求,返回,TCL股份有限公司的組織架構,組織設計的原則,因事設職與因人設職結合 ---以組織目標為中心，任務落實到人，“事事有人做”；機構精簡，“人人有事做” ---充分考慮員工的能力、素質特點；并力求發(fā)揮其主動性、積極性、創(chuàng)造性權責對等統一指揮,影響因素,統一指揮原則,,案例,尊敬的鐘院長： 您好！ 我叫李玲，是醫(yī)院內

8、科的護士長，我當護士長已經有半年了，但我再也無法忍受這種工作了，我實在干不下去了。我有兩個上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個凡人，沒有分身術，我已經盡了自己最大的努力來適應這樣的工作要求，但看來我還是失敗了，讓我給您舉個例子吧。,,,昨天早上8：00，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護士叫住我，告訴我她下午要在董事會上作匯報，現急需一份床位利用情況報告，讓我10：00前務必完成。而這樣一份報告至少要花一個半小

9、時才能寫出來。30分鐘以后，我的直接主管，基層護士監(jiān)督員王華走進來突然質問我為什么不見我的兩位護士上班。我告訴她外科李主任因急診外科手術正缺人手，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對，但李主任堅持說只能這么辦。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護士回到內科來，并告訴我一個小時以后，他回來檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情舉不勝舉，每天都要發(fā)生好幾次。 這樣的工作我實在無法勝任，特向您辭職，請批準！

10、 李玲 2005.12.20,案例問題：,根據組織設計的原則解釋為什么李玲要辭職？,返回,三、組織設計的影響因素,環(huán)境戰(zhàn)略技術規(guī)模,第二節(jié),1、環(huán)境不確定性的衡量,,衡量標準※環(huán)境的復雜性：環(huán)境因素的多寡※環(huán)境的穩(wěn)定性,,,,,,環(huán)境復雜性

11、,環(huán)境穩(wěn)定性,簡單+穩(wěn)定,復雜+穩(wěn)定,簡單+多變,復雜+多變,低度不確定,高度不確定,中高度不確定,中低度不確定,環(huán)境不確定性與組織結構,環(huán)境不確定性增加時，增加某些職能部門和職位的數目。環(huán)境不確定程度愈高，組織結構就愈趨向于有機式。,返回,組織設計的兩種一般模型,機械式組織有機式組織,機械式與有機式組織特征,思考,麥當勞－來自《商業(yè)周刊》報道,這里的每一項工作都被劃分成最小的步驟，整個過程是自動完成的，我認為任何人都可以完成那里的

12、工作。麥當勞大漢堡的味道在任何地方都應該是一樣的。麥當勞漢堡必須按照同樣的方式完成,返回,2、戰(zhàn)略與組織結構,差異化戰(zhàn)略,有機式組織,低成本 戰(zhàn)略,機械式組織,,,不同的戰(zhàn)略要求不同的組織結構形式,返回,3、技術與組織結構,第一個層面是組織用于自身管理活動的辦公設備和管理手段的技術水平高低，將直接影響組織中職務設置、結構特點和對管理人員的要求； 第二個層面是組織在向社會提供產品和服務的過程中所采用的機器設備和生產技術的特點對

13、組織結構的影響，這在經營性組織的企業(yè)中更為明顯與直接．,技術與組織結構,技術愈是常規(guī)化的，結構就愈顯示出標準化的機械式特征,,返回,3、規(guī)模及組織發(fā)展階段與組織結構,規(guī)模大的企業(yè)比小企業(yè)具有更高程度的專門化、部門化和集權化，規(guī)則條例也更多,發(fā)展階段與組織結構,返回,第二節(jié) 組織設計的主要內容,部門化等級層次的設置集權與分權,部門化,將若干職位組合在一起的依據和方式。職能部門化產品部門化地區(qū)部門化過程部門化顧客部門化時

14、間部門化人數部門化部門化方法的綜合使用,縱向設計,職能部門化,總經理,工程經理,采購經理,人力資源經理,制造經理,會計經理,職能部門化的優(yōu)缺點,優(yōu)點專業(yè)化分工可以提高效率熟練本專業(yè)的技能和業(yè)務維護最高行政指揮的權威,缺點部門間協調困難，“本位主義”，忽視整體目標對責任和績效難以衡量決策緩慢和官僚主義不利于全面人才的培養(yǎng),返回,亞當·斯密,“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另

15、一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經訪問過一個只有10個工人的小工廠…他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒有一個人一天能制

16、作出20枚針，也許一枚都不行?！保ㄙY料來源：亞當·斯密（1922）《國富論》）,,,,產品部門化,邦巴迪爾公司,大宗運輸事業(yè)群部,娛樂和設施事業(yè)群部,鋼軌產品事業(yè)群部,大宗運輸事業(yè)部,邦巴迪爾-羅塔克斯,鋼軌和柴油機產品事業(yè)部,工業(yè)設備事業(yè)部,物流設備事業(yè)部,娛樂產品事業(yè)部,,,,,,產品部門化的優(yōu)缺點,優(yōu)點各類產品的績效易于客觀評估，提高各部門的責任感集中精力于某產品的研究，決策速度快，有較強應變能力有利于培養(yǎng)高級管

17、理人才,缺點部門間協調困難產品部門的獨立性強，而整體性差，不利于高層的集中控制機構重疊，成本上升,返回,地區(qū)部門化,銷售副總經理,西部區(qū)銷售主管,東部區(qū)銷售主管,中西部區(qū)銷售主管,南部區(qū)銷售主管,地區(qū)部門化的優(yōu)缺點,優(yōu)點責任、權力下放到基層，提高各部門的責任感集中精力于本地區(qū)市場的研究，決策速度快，有較強應變能力有利于培養(yǎng)高級管理人才,缺點部門間協調困難各地區(qū)部門的獨立性強，而整體性差，不利于高層的集中控制機構重疊，成

18、本上升,返回,過程部門化,工廠主管,切鋸部門經理,裝配部門經理,壓邊部門經理,涂漆和打磨部門經理,返回,顧客部門化,銷售經理,零售經理,政府經理,批發(fā)經理,返回,組織等級層次的設置,管理幅度與管理層次集權與分權直線與參謀,1、 管理（控制）幅度,控制幅度也叫管理幅度指一個領導者（管理者）有效地直接指揮下級的人數。管理幅度在很大程度上決定了組織中管理層次和管理人員的數量。,,,,效率,人數,管理層次與管理幅度,管理幅度的有限

19、性經驗表明，在公司的高層管理者中，其管理跨度通常是4~8人；而在組織低層管理者當中，管理跨度一般為8~15人。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響管理層次的出現正是由于管理幅度的有限性造成的在組織規(guī)模給定時，管理層次的多少與管理幅度成反比,,,1 4 16 64 256 1024 4096,,,,,,,,,,,,1 8 64 512 4096,,,,,,,,1 16 25

20、6 4096,,,,,管理層次,管理幅度4人,管理幅度8人,管理幅度16人,管理人員：1365人 585人 273人,（甲） （乙） （丙）,,●有效的管理幅度受多種因素的影響 組織層級； 工作能力； 工作條件； 組織環(huán)境,扁平化與金字塔式組織結構的不同點,,,管理幅度過寬過窄的缺點,管理幅度過寬監(jiān)督不嚴下級感到不被重視上級

21、勞累過度,管理幅度過窄管理層次增加,費用增加信息流通慢,效率低管理太嚴,下屬不滿可做的事太少,無聊,管理幅度的影響因素,工作能力工作內容與性質工作條件工作環(huán)境,案例分析：,惠光設備制造公司雇傭施斌當副總經理好多年了。施斌是位科學家，負責公司里的研究開發(fā)工作。在他的領導下，建立了正規(guī)的研究機構，它有五個管理層次。施斌手下有三個關鍵人物：研究部主任、行政管理部經理和專利注冊部經理。研究部主任支配兩個處長，一個抓基礎研究，另一個

22、搞應用開發(fā)。這兩頭，各有五個探索領域：物理、有機合成、化學工藝、反應裝置和分解學。依次類推，負責每個領域的科長手下有兩、三個具體抓課題的組長。在整個研究開發(fā)過程中，由施斌不時地復審所有的項目，然后撥款放權，讓這些項目進入下一個階段。如此安排，使研究工作大見成效，公司長期來生意興隆，獲得了上千項專利。但是近兩年來，日本、德國的一些公司在競爭中不斷地有驚人的突破，它們的研究隊伍很快就探聽到技術上的新改進，并且捷足先登地投入生產開發(fā)。當施斌

23、退休時，公司任命了一位新的副總經理來負責研究工作，授權他重新組織研究隊伍，以便從整體上對環(huán)境作出快速反應，更見成效。,問題,這位新上任的副總經理應該采取哪些基本措施來改進研究活動，提高工作效率呢？,2、集權與分權,1）職權及其分布職權：組織設計中賦予某一職位的做出決策、發(fā)布命令并對命令的執(zhí)行給予獎懲的權力。根據分布情況，分為：分權—通用汽車集權—麥當勞,劃分集權和分權的依據——決策權是保留還是下放,2）判斷集權與分權程度的標志

24、決策的廣度：下級所作的決策范圍，涉及的職能領域決策的頻度決策的重要性及影響面對決策的控制程度,3）集權與分權的的優(yōu)缺點,集權的優(yōu)點加強控制保證統一指揮當下級缺乏經驗和技能時，可以減少不必要的損失和失誤,集權的缺點影響決策的正確性和及時性 容易產生官僚主義降低組織的彈性和適應性降低組織成員的工作熱情,分權的優(yōu)缺點,分權的優(yōu)點上級集中精力抓大事下級有積極性,也得到鍛煉下級有時更了解情況可以迅速行動,提高決策的質

25、量，增加組織的環(huán)境適應性,分權的缺點容易失控下級獨立程度太高，影響統一指揮當下級缺乏經驗和技能時，產生較多的失誤,4）分權的途徑,制度分權 在組織設計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析的基礎上，根據各管崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權限領導授權 領導者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現新增業(yè)務的情況下，將部分解決問題，處理事務的權力委任給某個或某些下屬。,區(qū)別,TCL股份有限公

26、司財務中心會計核算主管職務說明書,2.工作職責：負責股份公司一切財務資料的準確、及時報出，并提出分析供決策層參考負責指導下屬公司會計工作負責協調、接待相關檢查機構的工作負責草擬股份公司的各項財經規(guī)章制度并報請批準，下發(fā)實施負責下屬公司財務部門提出的財務制度實施細則的批準執(zhí)行負責公司各類稅務的籌劃，保證稅務支出最優(yōu)化負責向其它職能主管提供必要的支持,1.相互關系：直接上級：財務副總經理直接下級：本部下屬員工其它內部關

27、系（股份公司內部）：股份公司有關部門及各營業(yè)本部對口部門外部關系（股份公司外部）：稅務、物價、財政、審計等政府機構及社會檢查機構,4.工作要求：及時有效準確地向決策層報出相關財務資料及其分析對各業(yè)務本部財務部門業(yè)務工作進行指導，基本保證其符合國家財經政策法規(guī)及公司有關經濟制度保障股份公司、內部會計信息的暢通，但同時要保密及時處理本部門的各種問題定期向財務副總經理上報有關公司財務資金方面的信息（重大信息必須及時上報）,3.權限

28、：提請財務副總經理聘任或解聘會計核算的各位成員及其報酬、獎懲的建議權行使對財務部的成本費用核算整過程的核算和監(jiān)督管理有權要求下屬公司財務向本部門報送報表及相關資料有權對無關部門拒絕提供各種財務報表及相關財務資料有權要求下屬公司財務部門接受或拒絕政府機關或社會中介機構的檢查或服務工作,TCL股份有限公司財務中心會計核算主管職務說明書（續(xù)）,,制度分權和領導授權的區(qū)別,3、直線和參謀,直線職權指在組織的不同管理層次上任職的主管

29、人員所擁有的指揮、命令和監(jiān)督其下屬工作的權力，是一種由上向下的垂直指 向的職權關系。參謀職權是指組織內的各級專業(yè)管理者所具有的向直線主管人員提供信息、咨詢和建議，支持與協助直線主管工作的權力，主要是一種同級之間平行指向的職權關系。,●直線職權與參謀職權●,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,直線職權,,參謀職權,總經理,總經理助理,人事副總,運營副總,采購副總,其他副總,A產品經理,B產品經理,采購,運營,人事,采購,

30、運營,人事,直線和參謀的區(qū)別,直線直線關系本質上是指揮命令的關系直線人員擁有決策和行動的權力直線部門需要對完成組織目標負直接責任,參謀參謀關系是服務和協助的關系參謀人員是思考、籌劃和建議、咨詢的權力參謀部門輔助直線部門實現組織目標,組織結構的基本類型,集權型組織結構分權型組織結構新型組織結構,一、集權型組織結構—直線制,1、含義：直線制是指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。 2、優(yōu)點：溝通迅速、

31、指揮統一、責任明確。 3、缺點：管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。4、適用。一般適用于小型組織。,經理,部主任,部主任,部主任,柜組長,柜組長,柜組長,,,,,,,,,1、含義：在組織內設置若干職能部門，并都有權在各自業(yè)務范圍內向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導2、優(yōu)點：有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮3、缺點：削弱統一指揮4、適用：未普遍使用,一、集權型組織結構—職能制,廠 長,財務部,設計,戰(zhàn)略部,人力資

32、源部,車間主任,車間主任,車間主任,財務部,人力部,班組長,班組長,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,一、集權型組織結構—直線職能制,1、含義。直線職能制是指在組織內部，既設置縱向的直線指揮系統，又設置橫向的職能管理系統，以直線指揮系統為主體建立的兩維的管理組織。2、優(yōu)點：既保證組織的統一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3、缺點：直線人員與參謀人員關系難協調。4、適用：目前絕大多數組織均采用這種組織模式。,直線職能制,二、分權

33、型的組織結構,事業(yè)部制矩陣制,分權型組織結構——事業(yè)部結構,事業(yè)部結構：就是一個企業(yè)內對于具有獨立的產品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形態(tài)。1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制。,職能部門,分權型組織結構——矩陣制,綜合了職能制和事業(yè)部制指令結構優(yōu)點：矩陣結構是按項目進行組織的，加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節(jié)現象；機動靈活，提高人員的利用率；機構精簡內

34、部溝通速度快缺點：造成雙重指揮?；ù罅繒r間溝通對成員的溝通協調能力要求較高,,總　　裁,工程副總裁,財務副總裁,生產副總裁,市場副總裁,野馬項目經理,開拓者項目經理,探險者項目經理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,職能式結構,,項目結構,,福特公司的組織結構,三.新型組織結構——網絡型結構,,,,,,,零部件裝配（墨西哥＼亞洲）,設計工作室（瑞典）,工程公司（日本）,個人電腦公司的總部（美國）,會

35、計與財務（美國）,分銷公司（加拿大）,三.新型組織結構——集團控股型結構,,,,,協作公司（松散層）,,關聯公司（半緊密層）,子公司（緊密層）,母公司,案例分析,小張是某大學管理學院大四學生。為順利找到工作，也為檢驗和運用所學管理學知識，他到某公司進行畢業(yè)實習，并仔細觀察和思考公司管理活動。該公司為取得市場優(yōu)勢，計劃引進高科技型生產線。公司領導為促使其早日投產，決定從生產、銷售、技術等部門臨時抽調人員，采取“大會戰(zhàn)”的形式保證生產線的

36、早日投產。小張被安排到“大會戰(zhàn)”一線某工程小組。第一任組長老張喜歡召開全體組員大會，幾乎每星期召開一次。在會上向大家通報情況，傳達上級指示，鼓勵大家艱苦奮斗，共創(chuàng)佳績，但沒有取得理想效果。,第二任組長老吳不大召開全組會議，他喜歡找人個別交流，有針對性地進行鼓勵，大家的積極性都比以前有了顯著的提高。為進一步推進“大會戰(zhàn)”，公司總裁決定進一步采取授權行動，最近公司發(fā)文規(guī)定，在文件所列舉的20種緊急情況下，一線經理有權自主采取行動，但需要將進

37、展情況和結果及時報告上級經理。受這些民主化管理氛圍的激勵，小張運用所學管理學知識，給組長老吳提出不少合理化建議，并在實習結束時領到了較豐厚的獎金。小張開始時很高興，但隨后不久，他無意之中看到了領發(fā)獎金一覽表，臉色一下子就陰沉了下來。,【問題】,1.可以推測長期以來該公司在“大會戰(zhàn)”前最有可能采用的組織結構形式是（ ）。 A.直線制 B.事業(yè)部制 C.直線職能制 D.矩陣結構制2.該公司采取從

38、各部抽調人員，進行“大會戰(zhàn)”的形式實際上是一種（ ）。 A.事業(yè)部結構 B.矩陣結構 C.網絡結構 D.臨時性結構,3.對于公司總裁進一步采取的授權行動安排，你認為下述描述中哪些（個）是合理的？（ ）A.表明公司增加了一線經理的決策權B.表明公司在嘗試分權管理C.只有無須報告上級經理，這種做法才是授權，可見公司沒有采取授權行動D.這不是真正意義上的授權而只是一種工作落實4.對于