供應(yīng)鏈管理案例分析[1]

1、案例案例1：貨遲發(fā)了一天：貨遲發(fā)了一天供應(yīng)鏈和物流管理有很多理論和戰(zhàn)略。但是，落實(shí)下來，卻都是些供應(yīng)鏈和物流管理有很多理論和戰(zhàn)略。但是，落實(shí)下來，卻都是些非常具體的細(xì)節(jié)。戰(zhàn)略不可少，但真正的出色卻來自執(zhí)行，即落實(shí)非常具體的細(xì)節(jié)。戰(zhàn)略不可少，但真正的出色卻來自執(zhí)行，即落實(shí)每一個(gè)細(xì)節(jié)，千百遍一絲不扣地執(zhí)行，讓眾多的沒多少教育或經(jīng)驗(yàn)每一個(gè)細(xì)節(jié)，千百遍一絲不扣地執(zhí)行，讓眾多的沒多少教育或經(jīng)驗(yàn)的人也能執(zhí)行。有些細(xì)節(jié)牽一發(fā)而動(dòng)全身，管理者要有足夠的

2、敏感的人也能執(zhí)行。有些細(xì)節(jié)牽一發(fā)而動(dòng)全身，管理者要有足夠的敏感來抓住此類細(xì)節(jié)，深入探究根源，并采取切實(shí)行動(dòng)。來抓住此類細(xì)節(jié)，深入探究根源，并采取切實(shí)行動(dòng)。下面的案例中，貨遲發(fā)了一天看上去司空見慣，不值得什么大驚小下面的案例中，貨遲發(fā)了一天看上去司空見慣，不值得什么大驚小怪；但后面隱蔽的問題實(shí)在不少。怪；但后面隱蔽的問題實(shí)在不少。案例簡介案例簡介有個(gè)跨國公司，總部在美國，在世界主要工業(yè)地區(qū)有分部，例如有個(gè)跨國公司，總部在美國，在世界主要工

3、業(yè)地區(qū)有分部，例如日本、臺(tái)灣、韓國、中國、新加坡、歐共體。分部不但要為客戶及時(shí)本、臺(tái)灣、韓國、中國、新加坡、歐共體。分部不但要為客戶及時(shí)提供技術(shù)支持，而且要提供零配件，因?yàn)槿绷蠒?huì)導(dǎo)致客戶機(jī)臺(tái)停提供技術(shù)支持，而且要提供零配件，因?yàn)槿绷蠒?huì)導(dǎo)致客戶機(jī)臺(tái)停轉(zhuǎn)，損失動(dòng)輒幾十萬。該公司的零配件的儲(chǔ)備是典轉(zhuǎn)，損失動(dòng)輒幾十萬。該公司的零配件的儲(chǔ)備是典型的多階段倉的多階段倉儲(chǔ)模式，即在美國有主倉庫，各地區(qū)有分倉庫，在一些重要客戶處儲(chǔ)模式，即在美國有主倉庫

4、，各地區(qū)有分倉庫，在一些重要客戶處有寄售點(diǎn)（有寄售點(diǎn)（VMIVMI）。零配件體積小，價(jià)值高，客戶對時(shí)效性要求高，）。零配件體積小，價(jià)值高，客戶對時(shí)效性要求高，國際貨運(yùn)都采取空運(yùn)。幾年來，該公司推行外包戰(zhàn)略，整條供應(yīng)鏈國際貨運(yùn)都采取空運(yùn)。幾年來，該公司推行外包戰(zhàn)略，整條供應(yīng)鏈從倉庫到運(yùn)輸?shù)綀?bào)關(guān)、清關(guān)，都由第三方物流公司負(fù)責(zé)。從倉庫到運(yùn)輸?shù)綀?bào)關(guān)、清關(guān)，都由第三方物流公司負(fù)責(zé)。最近日本分部發(fā)現(xiàn)，總部從發(fā)出配貨命令到配貨完畢待運(yùn)，原來在最近日本

5、分部發(fā)現(xiàn)，總部從發(fā)出配貨命令到配貨完畢待運(yùn)，原來在2424小時(shí)小時(shí)內(nèi)即可完成，現(xiàn)在卻動(dòng)輒得兩天，有時(shí)候甚至更長。別的即可完成，現(xiàn)在卻動(dòng)輒得兩天，有時(shí)候甚至更長。別的地區(qū)也發(fā)現(xiàn)類似的問題：原本應(yīng)該已經(jīng)在飛機(jī)上的貨，現(xiàn)在卻經(jīng)常地區(qū)也發(fā)現(xiàn)類似的問題：原本應(yīng)該已經(jīng)在飛機(jī)上的貨，現(xiàn)在卻經(jīng)常動(dòng)，培訓(xùn)等問題，這個(gè)指標(biāo)就走了樣，變成只要在運(yùn)輸公司提貨前動(dòng)，培訓(xùn)等問題，這個(gè)指標(biāo)就走了樣，變成只要在運(yùn)輸公司提貨前完成完成配貨就行。因?yàn)椴皇敲刻焯嶝?，有些員工

6、就搞不準(zhǔn)哪天提貨就行。因?yàn)椴皇敲刻焯嶝?，有些員工就搞不準(zhǔn)哪天提貨，例如想的是周三來提貨，就計(jì)劃在周三配貨；但實(shí)際上是周二貨，例如想的是周三來提貨，就計(jì)劃在周三配貨；但實(shí)際上是周二提貨，于是這批貨就得耽擱幾天。（提貨，于是這批貨就得耽擱幾天。（2）指標(biāo)沒有書面化。）指標(biāo)沒有書面化。當(dāng)天配當(dāng)天配貨只是雙方達(dá)成的口頭期望，實(shí)際中并沒有人統(tǒng)計(jì)是否達(dá)到這個(gè)指貨只是雙方達(dá)成的口頭期望，實(shí)際中并沒有人統(tǒng)計(jì)是否達(dá)到這個(gè)指標(biāo)?，F(xiàn)代管理有句話，說你統(tǒng)計(jì)什么

7、，得到什么（標(biāo)?，F(xiàn)代管理有句話，說你統(tǒng)計(jì)什么，得到什么（YouYougetgetwhatwhatyoyoumeasuremeasure）。反之反是：既然沒人統(tǒng)計(jì)，執(zhí)行人員就不注意是否達(dá)）。反之反是：既然沒人統(tǒng)計(jì)，執(zhí)行人員就不注意是否達(dá)標(biāo)，直到問題嚴(yán)重，分部頻頻舉報(bào)。（標(biāo)，直到問題嚴(yán)重，分部頻頻舉報(bào)。（3）第三方物流的管理問題。）第三方物流的管理問題。他們嚴(yán)重依賴于個(gè)別人，結(jié)果這個(gè)人去他們嚴(yán)重依賴于個(gè)別人，結(jié)果這個(gè)人去度假，運(yùn)作就出現(xiàn)問題

8、。反度假，運(yùn)作就出現(xiàn)問題。反應(yīng)在供應(yīng)商管理上，就是小供應(yīng)商的流程可以建立在人的基礎(chǔ)上，應(yīng)在供應(yīng)商管理上，就是小供應(yīng)商的流程可以建立在人的基礎(chǔ)上，但不能建在個(gè)別人上。這說的是流程都得由人來驅(qū)動(dòng)（聽上去與咨但不能建在個(gè)別人上。這說的是流程都得由人來驅(qū)動(dòng)（聽上去與咨詢公司們鼓吹的無縫詢公司們鼓吹的無縫、自動(dòng)銜接有天壤之別、自動(dòng)銜接有天壤之別)，但不能圍繞幾個(gè)個(gè)，但不能圍繞幾個(gè)個(gè)別人來設(shè)立。要不，這些人不在了，整個(gè)流程就出問題。別人來設(shè)立。要不

9、，這些人不在了，整個(gè)流程就出問題。知道了根源，問題就迎刃而解。第三方物流公司每天跑兩次報(bào)表，知道了根源，問題就迎刃而解。第三方物流公司每天跑兩次報(bào)表，看當(dāng)天發(fā)指令的貨是否配齊；每周指標(biāo)會(huì)議上，第三方物流匯報(bào)上看當(dāng)天發(fā)指令的貨是否配齊；每周指標(biāo)會(huì)議上，第三方物流匯報(bào)上周的表現(xiàn)。這樣，配貨延遲的問題得到了控制。流程過于依賴個(gè)別周的表現(xiàn)。這樣，配貨延遲的問題得到了控制。流程過于依賴個(gè)別人的問題，一方面通過健全指標(biāo)系統(tǒng)來緩解，另一方面要培養(yǎng)后備

10、人的問題，一方面通過健全指標(biāo)系統(tǒng)來緩解，另一方面要培養(yǎng)后備人員。說到這里，不能不提美國物流行業(yè)的一個(gè)問題：行業(yè)競爭激人員。說到這里，不能不提美國物流行業(yè)的一個(gè)問題：行業(yè)競爭激烈、利潤低、薪酬低，難以吸引和保留一流人才。從業(yè)員工中，不烈、利潤低、薪酬低，難以吸引和保留一流人才。從業(yè)員工中，不管是卡車駕駛員、撿貨員，還是倉庫管理員、包裝員，人員流動(dòng)頻管是卡車駕駛員、撿貨員，還是倉庫管理員、包裝員，人員流動(dòng)頻繁。員工中濫用藥物、酒精等問題也較