凱洛格-中信銀行培訓規(guī)劃項目建議書

1、1,Document number,,中信銀行培訓體系規(guī)劃項目建議書凱洛格（北京）管理咨詢公司北京, 2008-3,2,Document number,該項目建議書基于我們對中信銀行需求提出的初步設想。這些初步設想是基于對中信銀行有限的了解上，遠不是凱洛格的最終結論。我們認為，要提出既有前瞻性，又切合中信銀行實際的管理咨詢方案，需要：（1）深入廣泛的內部訪談；（2）具體情況的詳細分析；（3）客戶、顧問間的充分溝通；（

2、4）基于事實的數據分析；（5）過去經驗的充分參照；（6）管理工具的創(chuàng)造性運用；（7）切實可行的評價建議。但這些初步判斷和設想是我們項目開始的分析起點，在進行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗和修正，最終形成適合中信銀行的咨詢方案。,重要說明,3,Document number,目錄,項目背景中信銀行培訓中心戰(zhàn)略規(guī)劃中信銀行培訓體系建設中信銀行培訓體系三年規(guī)劃項目組織、項目周期與項目報價附錄：Keylogic 簡介,4,D

3、ocument number,I. 項目背景,5,Document number,面臨機遇與挑戰(zhàn)，為實現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略轉型和建設現(xiàn)代化商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標，中信銀行各方面能力的全面提升成了當務之急,,,2007年4月同時在滬港兩地上市與西班牙對外銀行的戰(zhàn)略性合作,經濟、金融和監(jiān)管環(huán)境的變化金融業(yè)全面開放，中外資商業(yè)銀行的激烈競爭,,,加強對宏觀經濟和調控措施的前瞻性研究分析鞏固公司業(yè)務、國際業(yè)務和資金業(yè)務優(yōu)勢快速發(fā)展零售業(yè)務全面提

4、升風險管理水平,開拓中間類業(yè)務加快新建分支行工作步驟，在其他新領域探索新機會提升股東價值，加深戰(zhàn)投合作,,全面的風險管理能力零售業(yè)務的服務與產品創(chuàng)新能力中間類業(yè)務的創(chuàng)新能力,應對快速變化，引領企業(yè)發(fā)展變革的領導能力……,,6,Document number,作為人才培養(yǎng)和隊伍建設的保障，中信銀行的培訓工作經歷了兩個發(fā)展階段。下一步，如何進一步發(fā)揮培訓在組織能力提升、以及戰(zhàn)略推動上的作用，是我們亟需考慮的問題,,,,第二階段工作

5、重心:完善培訓制度，搭建管理體系E-learning平臺搭建及使用培養(yǎng)核心人才，推動全員培訓培訓得到中高層核心人員的認可,第三階段展望與規(guī)劃：建立專業(yè)化培訓管理體系建立以組織能力提升為導向、基于崗位能力提升、與員工職業(yè)發(fā)展相結合的系統(tǒng)培訓體系引入學習管理系統(tǒng),,,,,第一階段工作描述:從人力資源部下的培訓崗位到專門設置培訓處，再到2003年成立培訓部，中信銀行的培訓工作初步得到了發(fā)展，但未成規(guī)模,,,初步發(fā)展、成效初現(xiàn),

6、構建體系、實現(xiàn)飛躍,積蓄能量、顯著提升,培訓關鍵詞,培訓對組織的影響,,應急,人才培養(yǎng)隊伍建設,個體能力有效提升,組織能力提升,7,Document number,因此，建設中信銀行培訓中心是保持企業(yè)持久競爭力的必然,內部戰(zhàn)略需求,外部市場環(huán)境,傳統(tǒng)培訓短板,自己的培訓中心中信銀行應當建設,,傳統(tǒng)培訓體系難以支撐內外部環(huán)境對企業(yè)能力提升提出的需求,,市場競爭加劇: 通過打造一流員工隊伍應對市場競爭競爭對手發(fā)展: 外資銀行完備

7、培訓體系對人才的吸引,,加固公司業(yè)務、重點開拓零售業(yè)務的戰(zhàn)略轉型: 全員能力提升持續(xù)快速發(fā)展：國際化、戰(zhàn)略性眼光的領導者重組上市契機：全新管理制度對人員能力的需求,8,Document number,II. 中信銀行培訓中心戰(zhàn)略規(guī)劃,9,Document number,培訓部門的發(fā)展趨勢是獨立于HR部門，并逐漸發(fā)展成為企業(yè)大學的形式，中信銀行現(xiàn)處于獨立的培訓中心階段,10,Document number,培訓中心（企業(yè)大學）可分培訓

8、內容和服務對象兩個維度進行模式定位,一個高級金融人才的成長往往需要較長的時間來鍛造，因此花旗銀行的培訓體系致力于為員工制定系統(tǒng)而長期的培訓與成長計劃。從普通新員工的導入、管理培訓生的定制化培訓、到針對骨干和精英員工的“人才庫”計劃等，實施從業(yè)務到領導力的全程跟蹤培訓。,基于銀行業(yè)的特點以及中信銀行現(xiàn)階段戰(zhàn)略，我們認為中信銀行培訓中心的定位應主要面向內部員工，并同時進行針對中高級管理層的領導力培訓以及針對中基層員工的業(yè)務培訓，也就是類似于

9、“花旗模式”。,花旗模式,中信模式,11,Document number,中信銀行培訓中心“兩步走”發(fā)展戰(zhàn)略，短期為培訓中心階段，長期為企業(yè)大學階段，兩個階段分別有不同的戰(zhàn)略目標和功能定位,12,Document number,基于對中信銀行發(fā)展戰(zhàn)略的分析，未來中信銀行培訓中心的愿景、使命以及戰(zhàn)略角色如下,,,,愿景,使命,,,,戰(zhàn)略角色,,13,Document number,III. 中信銀行培訓體系建設,III-1 建設目標II

10、I-2 組織結構III-3 課程體系III-4 講師體系III-5 評估體系III-6 學習管理系統(tǒng)（LMS)III-7 管理制度III-8 硬件設施,14,Document number,,基于中信銀行培訓體系現(xiàn)狀，我們將重點進行課程體系、講師體系、評估體系、學習管理系統(tǒng)和管理制度五個模塊的規(guī)劃,,建設基于能力模型，分層分類的課程體系重點開發(fā)公司業(yè)務、私人業(yè)務、風險管理這三個條線的課程,形成由內部兼 / 專職講師與外部講

11、師構成的講師隊伍內部講師將分為總行講師與分行講師明確不同類別講師的授課對象與崗位責任,進一步完善信息系統(tǒng)的功能，使得中信銀行的E-learning 系統(tǒng)逐漸升級為學習管理系統(tǒng)完善評估體系，使得中信銀行培訓能夠針對不同課程采取相應的評估方法,,,,,,學習管理系統(tǒng),,評估體系,,講師體系,,,,,課程體系,模塊建設目標,培訓體系模塊,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,管理制度,,加強制度建設，為培訓體系的完善提供制度保障,,III-1. 建設目標,

12、15,Document number,到2010年，中信銀行培訓中心將在以下六個層面實現(xiàn)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐,A,B,C,D,E,F,III-1. 建設目標,16,Document number,,培訓中心內部組織結構圖,財務科,培訓中心主任,培訓規(guī)劃科,教學管理科,項目管理科,評估中心,培訓中心副總,課程開發(fā)科,信息科,III-2. 組織結構,17,Document number,在機構組織形式上，培訓中心內部各科室都有明確的分工,培

13、訓中心,規(guī)劃、計劃,培訓規(guī)劃科,財務管理,財務科,信息系統(tǒng),信息科,課程管理,課程開發(fā)科,講師管理,教學管理科,,,,,,,項目管理,,項目管理科,ADC,,評估中心,培訓規(guī)劃、年度計劃的制定培訓年度預算的制定,培訓資金管理培訓預算經費控制,軟硬件供應商的選擇E-learning等軟件實施與服務,課程體系的制定重要課程的開發(fā)與管理培訓案例的收集與整理,內部講師的認證培訓講師激勵管理外部講師資源管理培訓實施管理,高層行動學

14、習管理內部咨詢項目管理外部合作培訓項目管理,領導力測評內部員工能力測評,基本職能,III-2. 組織結構,18,Document number,培訓中心與各業(yè)務部門及分支行的培訓管理人員在中信銀行的各級培訓中各司其職,培訓管理主體,培訓實施范疇,III-2. 組織結構,19,Document number,課程體系搭建總體分為，崗位族劃分、能力建模、課程設計以及課程體系建立四個步驟,III-3. 課程體系,體系建立,課程庫,課程體

15、系,,,,,,專業(yè)類課程,管理類課程,課程分類,課程分級,課程獲取,通用類課程（新員工入職）,學習地圖,+,,課程屬性,課程形式,講師來源,課程來源,課程與能力對應,整合內外學習資源,設計學習活動,能力建模,課程設計,,業(yè)務流程分解法,能力識別,,能力分類,專業(yè)技能,職位素質,能力庫,,能力分級,入門,標準,卓越,專家小組法,專業(yè)通道,管理通道,,,崗位族劃分,崗位庫,,明晰組織結構,描述崗位工作任務,劃分崗位族,A,B,C,D,

16、C級,B級,A級,專業(yè)C級,管理C級,專業(yè)B級,管理B級,專業(yè)A級,管理A級,20,Document number,基于課程體系的要求，進行崗位族劃分，并推導出各崗位族對應的能力模型,公司業(yè)務條線,公司業(yè)務部,貿易金融部,同業(yè)機構部,私人業(yè)務條線,私人業(yè)務部,信用卡中心,風險管理條線,風險管理部,信貸審批部,資產保全部,,各崗位族能力模型,能力模型推導,核心業(yè)務條線,基金托管部,投行部,資金與金融市場條線,資金部,,示例,

17、A. 崗位族劃分,III-3. 課程體系,21,Document number,我們將從客戶經理的業(yè)務流程出發(fā)，以崗位職責作為補充，構建以Skill為核心的能力模型,形成能力模型,業(yè)務流程梳理,崗位職責補充,關鍵詞提煉,,,,,客戶經理業(yè)務流程梳理,梳理客戶經理業(yè)務的關鍵環(huán)節(jié)和步驟,從業(yè)務流程出發(fā)梳理Sub-Skill關鍵詞,跨部門職責補充,崗位職責補充,,Managerial Sub-Skill,Sub-Skill關鍵詞提煉,形

18、成Sub-Skill庫,Sub-Skill歸納成Skill分類,形成能力模型Skill 庫,Skill分級描述,Skill 歸納成Competence,提煉業(yè)務流程中的Sub-Skill,提煉職責中的Managerial Sub-Skill,Sub-Skill庫,Skill分級和能力模型,B. 能力建模,III-3. 課程體系,22,Document number,根據應用水平的區(qū)別，采用行為化描述對技能進行分級,技能,,知識,

19、應用,以“提供解決方案”的技能為例,示例,B. 能力建模,III-3. 課程體系,23,Document number,通過問卷調研和統(tǒng)計，綜合對客戶經理上級的訪談，可得出各層級客戶經理的能力標準模型,入門,標準,卓越,示例,B. 能力建模,III-3. 課程體系,24,Document number,從能力模型的分級能力出發(fā)，確定對應課程的目標、屬性、要點，通過Sub-Skill補充和完善課程的主要內容，撰寫課程大綱；充分實現(xiàn)能力和課

20、程的對應,,,Sub-Skill 出發(fā)對應課程主要內容,能力分級確定課程目標能力分級確定課程屬性能力分級確定課程要點,課程大綱,示例,C. 課程設計,III-3. 課程體系,25,Document number,課程按照能力要求和課程目標不同分為不同級別,接觸客戶禮貌得體，電話、書函、面對面溝通暢通有效，能夠贏得客戶的初步信任,具有客戶關系維護意識，主動通過各種方式與客戶建立良好合作關系，重視迎合客戶需求,在維護客情關系的基礎上，

21、能夠了解客戶實際需求重點和對我方的期望，能夠通過努力提供包括合適的產品方案和增值服務等各種方式來提高客戶滿意度，建立長期穩(wěn)定關系,《客戶關系維護基礎》,《MOT》,《客戶關系維護策略》,初級,中級,高級,,,,,,C級課,B級課,A級課,1~3分,3~5分,5~7分,示例,C. 課程設計,III-3. 課程體系,26,Document number,對應不同序列、不同級別的能力要求，規(guī)劃課程時應分別對應。由此，課程可劃分為PA/PB/P

22、C,MA/MB/MC與D共7種類別,D. 體系建立,III-3. 課程體系,27,Document number,,,,,專業(yè)類課程根據崗位族不同進行設置，管理類課程可共用，結合D類基礎課程，共同構成中信銀行的課程體系,,A級課程,B級課程,C級課程,,崗位族2,專業(yè)課程,PA2,PB2,PC2,MA課程庫,,PA1,PB1,PC1,崗位族1,,崗位族3,專業(yè)課程,PA3,PB3,PC3,,崗位族4,專業(yè)課程,PA4,PB4,PC4,,

23、崗位族N,專業(yè)課程,PAn,PBn,PCn,MA,MB,MC,MB課程庫,MC課程庫,P1課程庫,P2課程庫,P3課程庫,P4課程庫,Pn課程庫,D類 通用基礎課程,……,……,專業(yè)課程,管理課程,中信銀行課程體系,……,D. 體系建立,III-3. 課程體系,28,Document number,課程體系與職業(yè)生涯相結合，形成客戶經理的學習地圖,,能力,經驗,業(yè)績,客戶經理晉級標準,客戶經理崗位學習地圖,,常規(guī)項目,,接班人項目

24、,管理培訓生項目,特殊項目,骨干員工,中級客戶經理,資深客戶經理,首席客戶經理,初級管理層,新員工,見習助理,高級客戶經理,其他特殊項目,中級管理層,,通用類課程（新員工培訓）,專業(yè)到管理級課程,專業(yè)中級課程,專業(yè)高級課程,專業(yè)資深級課程,專業(yè)首席級課程,管理初級課程,管理中級課程,示例,D. 體系建立,III-3. 課程體系,29,Document number,講師體系的構建將立足于課程體系，有針對性地選拔內外部講師，提升內部講師的

25、專業(yè)能力（包括授課能力、課程開發(fā)能力等），并形成固化的制度,III-4. 講師體系建設,,,30,Document number,內部講師體系的建立分為勝任力模型構建、選拔、培養(yǎng)與認證以及管理四個步驟,勝任力模型,選拔,培養(yǎng)與認證,,,自測評估,,管理,,針對內部講師的不同級別（初級/中級/高級），設計勝任力模型,專業(yè)能力,授課能力,課程開發(fā)能力,勝任力三要素,講師勝任力評估,,初級課程,中高級課程,,結構化面試,PPT試講,成立評審

26、委員會,,資格初審,,各級別講師認證,明確定位,管理歸屬,考核與激勵,應用管理,,,確定內部講師需求,III-4. 講師體系建設,31,Document number,其中，需要著重關注內部講師的應用及發(fā)展問題，我們?yōu)榇艘?guī)劃了三個發(fā)展階段，逐步實現(xiàn)講師能力的提升,,,,,內部講師,課程授權講師,內部咨詢師,,呈現(xiàn)和授課能力,課程開發(fā)能力,綜合咨詢能力,,培訓課程,資源支撐（為講師提供資源、工具支撐）,行動學習（組織成立內部咨詢項目組）

27、,講師認證及授課,課程升級及開發(fā),內部咨詢及知識管理,第一階段,第二階段,第三階段,,,III-4. 講師體系建設,32,Document number,對外部講師從選出標準及流程上進行規(guī)范，以實現(xiàn)更為有效的管控,,外部講師授課范圍與選聘標準參考維度,外部講師選聘流程,,外部講師授課范圍管理類行業(yè)基本知識類行業(yè)最新動態(tài)類……外部講師選聘標準參考維度本課程授課經驗行業(yè)經驗專業(yè)背景教育程度授課技術……,受訓單位,管理學

28、院,培訓機構與講師,培訓申請,講師選擇判斷,講師推薦,試講與試聽,初選及背景調查,N,培訓授課,N,Y,效果反饋,建檔入庫,III-4. 講師體系建設,33,Document number,并形成《中信銀行內外部講師管理制度》,中信銀行內外部講師管理制度目錄 第一章 總則 第二章 內部講師界定和管理歸屬 第三章 內部講師的選聘、晉級與認證 第四章 內部講師的激勵與管控 第五章 外部講師（供應商）管理 第六章 附則

29、 附錄,III-4. 講師體系建設,34,Document number,培訓評估體系不僅為崗位資格認證提供了能力依據，而且也實現(xiàn)了對培訓效果的評估，以對培訓課程或項目做進一步的改進,,,找出培訓的不足，歸納出教訓，以便改進以后的培訓,培訓評估體系,確定受訓人知識技術能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓本身,為崗位資格認證提供能力依據,,,發(fā)現(xiàn)新的培訓需要，為下一輪培訓提供重要依據,確定培訓的費用效益,為管理者決策提供所需信息,

30、,對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求,,,,,1,2,3,4,5,6,7,III-5. 評估體系建設,35,Document number,對課程或項目效果的評估，應考慮課程之間的差異，對于不同類型的課程采用不同的評估方式,,,,,,通用類課程，如銀行核心價值觀和職業(yè)素養(yǎng)等,培訓結束時通過撰寫學習心得的形式進行評估,,管理能力類或轉變態(tài)度類課程，如銷售管理、團隊合作等,培訓結束三個月后通過AC*進行評

31、估,,年度培訓結束后，根據個人業(yè)績考核結果和過程評估結果，撰寫個人培訓提升報告,,專業(yè)技能類課程，如銷售技巧、服務提升等課程,培訓結束半年或一年后通過訓后推動計劃進行評估,D,M,P,,專業(yè)知識類課程，如公司銀行新產品等課程,培訓結束后進行閉卷考試,*AC: Assessment Center，評價中心,III-5. 評估體系建設,36,Document number,評估體系的最終建立以《培訓評估管理手冊》為標志,III-5. 評估體

32、系建設,37,Document number,e-Learning應用成熟度模型,III-6. 學習管理系統(tǒng)建設,38,Document number,通過評估和分析中信銀行e-Learning 應用的外部環(huán)境以及學習管理系統(tǒng)使用現(xiàn)狀，確定中信銀行e-Learning成熟度,38,Document number,,III-6. 學習管理系統(tǒng)建設,39,Document number,,數據層,為了支撐培訓體系的管理和運營，中信銀行培訓中

33、心應建立一流的學習信息管理系統(tǒng),崗位庫,能力庫,課件庫,數據庫,擴展層,LMS,LCMS,VC,KM,……,,,管理系統(tǒng),戰(zhàn)略客戶管理系統(tǒng),客戶評級系統(tǒng),管理會計系統(tǒng),知識,講師,課件,……,,,協(xié)作交流,社區(qū)討論,知識檢索,在線學習,……,數據接口,,,,,,,中信銀行門戶,系統(tǒng)管理員,總行員工,分支行員工,,,,……,III-6. 學習管理系統(tǒng)建設,40,Document number,以下四大層面管理制度的建設

34、，是中信銀行培訓體系有效運作的保障,中信銀行培訓體系,參與培訓的主體層面,培訓內容層面,,業(yè)務支撐層面：檔案管理制度、設備設施管理制度,培訓業(yè)務流程層面,課程管理制度*,計劃管理與需求調研制度*培訓預算管理制度*培訓組織管理制度*培訓評估管理制度,講師管理制度*學員管理制度供應商管理制度,,* 2008年亟需建設或優(yōu)化的制度,III-7. 管理制度建設,41,Document number,企業(yè)大學的建設實踐,,平安集團斥資4

35、.5億元，耗時三年建成，占地20萬平方米，建筑面積達7.8萬平方米,GE-“克勞頓維爾村”,,,建于于1956年，占地面積52英畝，位于哈得孫河流域一個叫做“哈得孫上的克羅頓”的地方，能容納約150名學員住宿,平安金融培訓學院,,華為大學位于深圳，是一個系列建筑群，總占地面積27.5萬平米，分為教學區(qū)和生活住宿區(qū)，教學區(qū)占地面積15.5萬平方米,華為大學,III-8. 硬件設施建設,42,Document number,中信銀行培訓中心

36、基建實體的功能設施建議,,（總部）禮堂,,會議室,,活動室,,食堂,,活動場地,基建實體功能設施,III-8. 硬件設施建設,43,Document number,硬件建設預算建?？刹捎靡韵滤膫€步驟,示例,III-8. 硬件設施建設,44,Document number,IV. 中信銀行培訓體系三年規(guī)劃,45,Document number,我們建議中信銀行按照如下步驟實施未來三年的培訓體系建設,,,,課程體系,講師體系,,,LM

37、S,管理制度,,體系建立,2008年,選拔培養(yǎng)總行內部兼職講師8名選拔培養(yǎng)總行內部專職講師5名選拔培養(yǎng)分支行內部兼職講師30名簽訂優(yōu)異外部講師40名,培訓中心新組織結構的建立三大重點業(yè)務條線課程體系規(guī)劃，制定員工學習地圖開發(fā)5門私人業(yè)務條線內部課程,建立計劃管理與需求調研制度建立培訓預算管理制度建立培訓組織管理制度建立課程管理制度建立講師管理制度,添購E-learning課程18門推廣E-learning,,快速提升

38、,2009年,圍繞三大核心業(yè)務線條自主開發(fā)30門課程 建立與高校、著名機構的培訓合作關系,選拔培養(yǎng)總行內部兼職講師8名選拔培養(yǎng)總行內部專職講師5名選拔培養(yǎng)分支行內部兼職講師40名簽訂優(yōu)異外部講師40,添購E-learning課程27門將E-learning升級為學習管理系統(tǒng),,目標達成,2010年,自主開發(fā)60門課程開發(fā)5門品牌課程，展開對外營銷優(yōu)化更新課程,添購E-learning課程36門,選拔培養(yǎng)總行內部兼職講師7名

39、選拔培養(yǎng)分支行內部兼職講師50名簽訂優(yōu)異外部講師40,,評估體系,建立評價中心完成中高級管理層的領導力評 估，制定定制化學習計劃,全面實施培訓評估,對于重點培訓項目做到三級評估,建立供應商管理制度建立培訓評估管理制度建立學員管理制度建立檔案管理制度建立培訓設備設施管理制度,各項制度根據運營情況進行動態(tài)修正,,硬件設施,制定硬件設施籌建計劃,培訓基地建成,,,,46,Document number,中信銀行培訓體系建設項目

40、進度表,注：因缺少硬件建設相關信息，實施計劃中暫時沒有考慮硬件建設的內容,47,Document number,在項目過程中，中信銀行相關人員的全力支持將對項目成功起著關鍵的作用,需要支持的方面,確定有力的項目經理和團隊成員，并給與他們足夠的權力和時間分配觀察/監(jiān)督項目的整個進程直接關心項目建議的實施工作,具體細節(jié),保證劃撥足夠的時間/資源使得項目經理/團隊成員能夠參與項目工作，并有權威完成必要的工作前期：具有威信

41、和溝通能力，能在很短時間內具體協(xié)調、安排相當數量管理層及業(yè)務層訪談的人員，并獲得項目分析所需的內部數據中后期：關鍵部門具體負責相關事務的人員參與到開發(fā)中，使他們在工作的過程中為接手將來的工作奠定基礎幫助獲取項目進展所需其它中信銀行資源，例如：使用必要的辦公設施、設備等抽出時間幫助設立項目小組的方向對于項目成果進行評估，給出意見確保主要項目匯報會議能夠到場就建議的方案做出明確的決定，并在實施過程中產生影響鼓勵中信銀行的參

42、與人員把項目成果積極的吸收和消化,,,48,Document number,預計項目工作時間為12周,,周,項 目 進 度,1,2,3,4,5,6,7,8,項目,,1、訪談、調研2、課程體系建設3、講師體系建設4、評估體系建設5、LMS建設6、培訓管理制度建設7、硬件建設,,,9,,10,,,,,,,,,,,,,,,11,12,,,,,49,Document number,附錄： Keylogic 簡介,50,Documen

43、t number,從香港、北京到波士頓，凱洛格保持著一體化的運營,KeyLogic&Capital(Hong Kong),51,Document number,我們致力于打造“灌能引擎”，推動客戶邁向卓越經營,,構建體系,內容開發(fā),人才發(fā)展,系統(tǒng)實施,52,Document number,在客戶方面，我們堅守“燈塔策略”,53,Document number,在運營方面，我們秉承“專業(yè)主義”,專業(yè)形象,專業(yè)能力,專業(yè)精神

44、,創(chuàng)建成就專業(yè)人士的專業(yè)公司,54,Document number,我們的咨詢服務體系是矩陣式的，這樣可以能夠針對客戶的行業(yè)特點，迅速把特定領域所需的專業(yè)知識整合起來,,功能中心,,55,Document number,我們的項目均是客戶導向型的，“執(zhí)于成果，傳遞能力”是我們的服務準則,56,Document number,凱洛格企業(yè)大學中心在2008年3月發(fā)布了企業(yè)大學白皮書2.0,,基于對國內外34個行業(yè)的100家企業(yè)大學全面調研而

45、形成。,57,Document number,我們精心打造凱行（KEYACT）領導力加速中心，為客戶提供從線上到線下，完善的領導力測評、發(fā)展、評估系統(tǒng),凱行領導力加速中心,LMS實施,測評中心,課程資源,結果評估,跟蹤服務,咨詢診斷,人力需求分析 人力資源規(guī)劃 人力資源與戰(zhàn) 略目標統(tǒng)合 能力模型建模 人才發(fā)展規(guī)劃 個人發(fā)展計劃,目標調研 測評訪談 在線測評 360度測評,線上課程 視頻課件 案例分析 模擬商戰(zhàn)

46、 課堂培訓 社區(qū)課程 精品自制課程,學習成果 績效掛鉤 進階地圖 成長分析 評估反饋 資格認證,公司戰(zhàn)略銜接 階段性測評 人才成長輔導 導師學員互動 發(fā)展結果反饋,需求分析 硬件構建 軟件實施 平臺運營 內容供應 外包服務,58,Document number,凱行領導力加速中心為我們的客戶提供全球最優(yōu)秀的領導力學習資源,,,,,,,,,,,,,,企業(yè)人才發(fā)展需求,全球頂尖領導力資源,KeyAct凱

47、行領導力加速中心,定制化資源,個性化需求,篩選，整合，分類，吸納，運用,過濾，調研，分析，評估，反饋,,,59,Document number,凱洛格組織客戶參加“哈佛高層管理培訓班”,凱洛格與哈佛商學院合作，為客戶提供國際水平的研究力量,凱洛格與哈佛大學合作，在哈佛大學舉辦“哈佛中國問題研討會”,自2004年起，凱洛格就致力于通過與海外頂級商學院和資本平臺合作，全力打造為中國企業(yè)服務的國際平臺,,60,Document number