薪酬心愁新仇

1、薪酬心愁新仇摘自《哈佛案例》薪酬心愁新仇2006年元旦過(guò)后，北京氣溫驟降，大雪紛飛，聽(tīng)著呼嘯的北風(fēng)，健爾益食品公司總裁戴海清的心里也沉甸甸的。馬上就要過(guò)春節(jié)了，正是銷(xiāo)售旺季，在這個(gè)節(jié)骨眼上，上海分公司銷(xiāo)售部的頂梁柱一個(gè)接一個(gè)地提出了辭職。華北分公司也報(bào)告說(shuō)，新招進(jìn)來(lái)的銷(xiāo)售人員大多在試用期未滿(mǎn)之前就會(huì)走人。所謂不患寡而患不均，這是一個(gè)歷史遺留問(wèn)題。健爾益銷(xiāo)售公司成立于2002年，是菲菲集團(tuán)為了整合營(yíng)銷(xiāo)渠道而新設(shè)立的銷(xiāo)售公司，80%的員工屬

2、于銷(xiāo)售人員，他們來(lái)自菲菲集團(tuán)原有的4個(gè)分公司，因此基本上還拿著原來(lái)公司的工資。由于當(dāng)初北方兩家分公司效益比南方兩家好很多，于是北方的銷(xiāo)售人員一直拿著比業(yè)內(nèi)平均水平高得多的薪水。而南方的銷(xiāo)售人員則相反，到手的薪水比起同地區(qū)、同行業(yè)的銷(xiāo)售人員足足要少30%左右。干著同樣的活兒，別人拿的薪水卻超出自己好大一截，誰(shuí)會(huì)樂(lè)意？其實(shí)針對(duì)這些問(wèn)題，公司也在想辦法。2005年6月，健爾益公司發(fā)布了新的薪酬體系方案，出臺(tái)了“老人老辦法，新人新辦法”，公司指

3、望通過(guò)逐步到位的薪酬調(diào)整，慢慢解決這個(gè)問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)薪酬調(diào)整的“軟著陸”。這次薪酬改革，主要是針對(duì)銷(xiāo)售部和市場(chǎng)部。首先，公司將銷(xiāo)售部和市場(chǎng)部的總體薪酬水平調(diào)高了10%左右。與此同時(shí)，銷(xiāo)售人員的固定工資由原來(lái)的80%下調(diào)到了70%，市場(chǎng)部的也由原來(lái)的90%下調(diào)到了80%。對(duì)于這個(gè)變化，兩個(gè)部門(mén)的人都很不服氣。因?yàn)楦?dòng)工資的發(fā)放取決于銷(xiāo)售指標(biāo)的達(dá)成，而銷(xiāo)售指標(biāo)是年初就定下來(lái)的，定得相當(dāng)高。到了年中，突然告訴他們固定工資比例下降、浮動(dòng)工資比例上漲

4、，當(dāng)然沒(méi)人樂(lè)意了。況且原來(lái)工資水平有落差的問(wèn)題在這次方案中也沒(méi)有得到解決，大家的怨氣就更重了其次，公司在績(jī)效考核體系設(shè)置了一些關(guān)鍵指標(biāo)，并給各個(gè)指標(biāo)設(shè)定了相應(yīng)的權(quán)重。比如，對(duì)銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售額中品類(lèi)結(jié)構(gòu)配比的考核權(quán)重由原來(lái)的5%提高到了10%。但是看起來(lái)，這個(gè)調(diào)整似乎還是提不起銷(xiāo)售人員對(duì)于銷(xiāo)售“新品”的興趣，經(jīng)過(guò)仔細(xì)核算公司的考核指標(biāo)，他們自己設(shè)計(jì)了“抓大放小”的對(duì)策。這可苦了市場(chǎng)部推廣新品的品牌經(jīng)理，因?yàn)橐罁?jù)公司的考核體系，他們也需要對(duì)自

5、己負(fù)責(zé)的新品銷(xiāo)售額負(fù)責(zé)。于是乎，市場(chǎng)部人員對(duì)公司考核體系更是牢騷滿(mǎn)腹。除了銷(xiāo)售部和市場(chǎng)部問(wèn)題重重以外，這次薪酬調(diào)整沒(méi)有涉及到的職能部門(mén)也是怨聲載道。由于健爾益公司是一個(gè)銷(xiāo)售主導(dǎo)型的公司，原本這些職能部門(mén)的員工就覺(jué)得低人一等?，F(xiàn)在倒好，薪酬調(diào)整又沒(méi)自己的份，你說(shuō)失落不失落。如今，財(cái)務(wù)部和人力資源部的很多員工都打起了“出走”的算盤(pán)。面對(duì)如此多的問(wèn)題，健爾益公司的總裁戴海清有點(diǎn)無(wú)所適從。到底是這次薪酬體系的調(diào)整有問(wèn)題，還是執(zhí)行過(guò)程中有什么偏差

6、？要不要繼續(xù)把新的薪酬體系推行下去呢？如果你是戴海清，你會(huì)如何處理？薪酬心愁新仇摘自《哈佛案例》薪酬心愁新仇2006年元旦過(guò)后，北京氣溫驟降，大雪紛飛，聽(tīng)著呼嘯的北風(fēng)，健爾益食品公司總裁戴海清的心里也沉甸甸的。馬上就要過(guò)春節(jié)了，正是銷(xiāo)售旺季，在這個(gè)節(jié)骨眼上，上海分公司銷(xiāo)售部的頂梁柱一個(gè)接一個(gè)地提出了辭職。華北分公司也報(bào)告說(shuō)，新招進(jìn)來(lái)的銷(xiāo)售人員大多在試用期未滿(mǎn)之前就會(huì)走人。所謂不患寡而患不均，這是一個(gè)歷史遺留問(wèn)題。健爾益銷(xiāo)售公司成立于20

7、02年，是菲菲集團(tuán)為了整合營(yíng)銷(xiāo)渠道而新設(shè)立的銷(xiāo)售公司，80%的員工屬于銷(xiāo)售人員，他們來(lái)自菲菲集團(tuán)原有的4個(gè)分公司，因此基本上還拿著原來(lái)公司的工資。由于當(dāng)初北方兩家分公司效益比南方兩家好很多，于是北方的銷(xiāo)售人員一直拿著比業(yè)內(nèi)平均水平高得多的薪水。而南方的銷(xiāo)售人員則相反，到手的薪水比起同地區(qū)、同行業(yè)的銷(xiāo)售人員足足要少30%左右。干著同樣的活兒，別人拿的薪水卻超出自己好大一截，誰(shuí)會(huì)樂(lè)意？其實(shí)針對(duì)這些問(wèn)題，公司也在想辦法。2005年6月，健爾益

8、公司發(fā)布了新的薪酬體系方案，出臺(tái)了“老人老辦法，新人新辦法”，公司指望通過(guò)逐步到位的薪酬調(diào)整，慢慢解決這個(gè)問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)薪酬調(diào)整的“軟著陸”。這次薪酬改革，主要是針對(duì)銷(xiāo)售部和市場(chǎng)部。首先，公司將銷(xiāo)售部和市場(chǎng)部的總體薪酬水平調(diào)高了10%左右。與此同時(shí)，銷(xiāo)售人員的固定工資由原來(lái)的80%下調(diào)到了70%，市場(chǎng)部的也由原來(lái)的90%下調(diào)到了80%。對(duì)于這個(gè)變化，兩個(gè)部門(mén)的人都很不服氣。因?yàn)楦?dòng)工資的發(fā)放取決于銷(xiāo)售指標(biāo)的達(dá)成，而銷(xiāo)售指標(biāo)是年初就定下來(lái)的，

9、定得相當(dāng)高。到了年中，突然告訴他們固定工資比例下降、浮動(dòng)工資比例上漲，當(dāng)然沒(méi)人樂(lè)意了。況且原來(lái)工資水平有落差的問(wèn)題在這次方案中也沒(méi)有得到解決，大家的怨氣就更重了其次，公司在績(jī)效考核體系設(shè)置了一些關(guān)鍵指標(biāo)，并給各個(gè)指標(biāo)設(shè)定了相應(yīng)的權(quán)重。比如，對(duì)銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售額中品類(lèi)結(jié)構(gòu)配比的考核權(quán)重由原來(lái)的5%提高到了10%。但是看起來(lái)，這個(gè)調(diào)整似乎還是提不起銷(xiāo)售人員對(duì)于銷(xiāo)售“新品”的興趣，經(jīng)過(guò)仔細(xì)核算公司的考核指標(biāo)，他們自己設(shè)計(jì)了“抓大放小”的對(duì)策。這可

10、苦了市場(chǎng)部推廣新品的品牌經(jīng)理，因?yàn)橐罁?jù)公司的考核體系，他們也需要對(duì)自己負(fù)責(zé)的新品銷(xiāo)售額負(fù)責(zé)。于是乎，市場(chǎng)部人員對(duì)公司考核體系更是牢騷滿(mǎn)腹。除了銷(xiāo)售部和市場(chǎng)部問(wèn)題重重以外，這次薪酬調(diào)整沒(méi)有涉及到的職能部門(mén)也是怨聲載道。由于健爾益公司是一個(gè)銷(xiāo)售主導(dǎo)型的公司，原本這些職能部門(mén)的員工就覺(jué)得低人一等?，F(xiàn)在倒好，薪酬調(diào)整又沒(méi)自己的份，你說(shuō)失落不失落。如今，財(cái)務(wù)部和人力資源部的很多員工都打起了“出走”的算盤(pán)。面對(duì)如此多的問(wèn)題，健爾益公司的總裁戴海清有