研發(fā)人員的激勵型薪酬體系設(shè)計與管理

1、研發(fā)人員的激勵型薪酬體系設(shè)計與管理研發(fā)人員的激勵型薪酬體系設(shè)計與管理[案例]A企業(yè)是一家專業(yè)的管理系統(tǒng)(以辦公系統(tǒng)和人力資源管理系統(tǒng)為主)的軟件開發(fā)公司，2006年聘請某著名的專業(yè)咨詢公司為其研發(fā)人員設(shè)置了一套完整的薪酬體系，現(xiàn)將該薪酬體系的主要內(nèi)容摘錄如下：1.薪酬策略：(1)薪酬水平對外具有一定的吸引力，公司總體收入水平定位于市場中上游水平(50P—75P)(2)增加員工浮動收入的比例，增強(qiáng)薪酬的激勵效應(yīng)。2.薪酬設(shè)計原則：(1)公

2、平性原則、業(yè)績導(dǎo)向原則、充分差距原則、動態(tài)性原則等。3.薪酬結(jié)構(gòu)：基本工資年功工資績效工資?；竟べY是指根據(jù)員工所在職位以及該員工職位等級而計發(fā)的薪酬?；竟べY的設(shè)計總體上采取薪點(diǎn)計酬的方式確定，員工薪點(diǎn)由崗位價值和自身職位等級得分構(gòu)筑的二維坐標(biāo)體系所決定，崗位價值決定員工的薪點(diǎn)區(qū)間，職位等級得分決定該員工最后薪點(diǎn)值。依據(jù)公司薪酬總額預(yù)算以及薪酬結(jié)構(gòu)計算薪點(diǎn)的貨幣價值，最后將各員工薪點(diǎn)值乘以薪點(diǎn)貨幣價值，得出各員工的基本薪酬數(shù)額。年功工

3、資是指根據(jù)員工入職年限所計算的薪酬。為避免簡單的“直線遞增”法(即年功薪酬=工作年限每年的年功薪酬增額)給公司帶來的薪酬總額控制困難，A公司采用壓縮遞增法進(jìn)行計算?？冃ЧべY是指根據(jù)員工績效水平、工作貢獻(xiàn)以及企業(yè)經(jīng)營效益等因素而計發(fā)的薪酬。案例分析：案例中A公司的薪酬體系如果不放到A公司，不考慮針對性的因素，其設(shè)計方法應(yīng)該說是非?？茖W(xué)的(包含有崗位評價和職位等級評估的技術(shù))，其內(nèi)容應(yīng)該說是相對完善的(包含較好的薪酬策略、科學(xué)的薪酬原則、規(guī)

4、范的薪酬結(jié)構(gòu)及科學(xué)的設(shè)計方法)，而且，整體體系還充分體現(xiàn)了員工的市場價值(薪酬處于中上水平的策略)、個人價值(如年功工資、職位等級工資)、崗位價值(如崗位等級工資)及貢獻(xiàn)價值(如績效工資)。但是，如果把這個的薪酬體系放到A公司的具體環(huán)境中，且把研發(fā)人員作為具體的針對對象，這套研發(fā)體系就不再是一個最佳的薪酬體系。因?yàn)檫@個薪酬體系不能引導(dǎo)研發(fā)人員努力的做正確的事，不能充分發(fā)揮薪酬體系應(yīng)該發(fā)揮的導(dǎo)向和激勵的基本功能。那么什么樣的薪酬體系才能適

5、合研發(fā)人員呢筆者分別從應(yīng)該導(dǎo)向和激勵研發(fā)人員做什么、如何導(dǎo)向和激勵和如何建立導(dǎo)向和激勵的機(jī)制三個方面進(jìn)行具體闡述。一、薪酬體系應(yīng)導(dǎo)向和激勵研發(fā)人員努力做什么一、薪酬體系應(yīng)導(dǎo)向和激勵研發(fā)人員努力做什么一個企業(yè)通常將研發(fā)人員作為一個整體的團(tuán)隊進(jìn)行考慮，一個研發(fā)團(tuán)隊就必須是一個學(xué)習(xí)型的組織，而對于學(xué)習(xí)型組織就應(yīng)該努力的完成以下幾個基本的任務(wù)：1.自主學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)案例中A企業(yè)的薪酬體系總體上來說是合理的，只是由于忽視了研發(fā)人員的特殊性，從而導(dǎo)

6、致導(dǎo)向與激勵功能的缺失。筆者針對A企業(yè)研發(fā)人員薪酬體系的狀況，在不改變其薪酬策略的基礎(chǔ)上，將其“業(yè)績導(dǎo)向的原則”改為“業(yè)績能力”導(dǎo)向的原則，將其“基本工資年功工資績效工資”的薪酬結(jié)構(gòu)改為“職能工資年功工資行為績效工資項目績效工資福利計劃”，其中，“職能工資”是指具備承擔(dān)某個職位的能力并承擔(dān)了該職位應(yīng)獲得的工資，如果只具備能力而沒有承擔(dān)相應(yīng)職位只能獲得能力工資(約占職能工資的40%70%，如果不具備目標(biāo)職位應(yīng)具備的能力卻承擔(dān)了該職位的責(zé)任

7、則只能獲得職位工資(約占職能工資的30%60%)。另外，研發(fā)人員的薪酬體系還應(yīng)具備一些配套的規(guī)定與措施，例如能力評估機(jī)制、工作任務(wù)與能力對應(yīng)關(guān)系確認(rèn)機(jī)制、靈活的工作配置與設(shè)計的文化等。1.職能工資的設(shè)計如前所述，“職能工資”是指具備承擔(dān)某個職位的能力并承擔(dān)了該職位應(yīng)獲得的工資，包括職位工資和能力工資兩個部分。職位工資主要通過對該職位職責(zé)的評估，具體操作與A公司薪酬體系中崗位評估的方法類似(只是去掉評分標(biāo)準(zhǔn)的能力與素質(zhì)部分)，在此不再贅述

8、。能力工資的確定主要通過能力評估的方法。能力評估有兩種通用的方式：一種是人才測評的技術(shù)，一種是專家評估的方法。人才測評的技術(shù)主要是通過心理測試、情景模擬測試、結(jié)構(gòu)化面試等方式對被評估的能力進(jìn)行系統(tǒng)的評估，應(yīng)用最多的就是評價中心的技術(shù)。這種能力評估的方法對評估者的要求較高，一般適用于對中高層管理人員能力的評估。專家評估的方法主要是通過簡歷不同能力等級標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，對照不同等級的標(biāo)準(zhǔn)和被評估者的實(shí)際工作表現(xiàn)，由該行業(yè)或崗位的專家(通常是上級

9、和同事)進(jìn)行評估。這種方法對評估這的要求相對不高，但是，能力標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)的難度與成本相對較高，一般適用于研發(fā)技術(shù)人員。2.行為績效工資的設(shè)計行為績效工資強(qiáng)調(diào)短期績效，關(guān)注過程，其額度通常占研發(fā)人員月度總收入的20%40%，行為績效工資的具體額度根據(jù)考核結(jié)果確定，下面簡要介紹下行為績效考核設(shè)置的方法。對研發(fā)人員行為績效的考核主要包括學(xué)習(xí)、交流和個人知識的展示三個方面。學(xué)習(xí)主要強(qiáng)調(diào)個人對知識的吸收行為，交流主要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊成員相互之間的交流行為，

10、個人知識展示主要指員工通過文章、手記、書稿、報告等形式將個人知識變?yōu)槲淖中问降男袨椤W(xué)習(xí)指標(biāo)設(shè)置的一般步驟是：(1)選擇標(biāo)桿人物(該項任務(wù)最優(yōu)秀的人)(2)提取標(biāo)桿人物依靠學(xué)習(xí)提升專業(yè)領(lǐng)域知識的關(guān)鍵行為(3)根據(jù)該專業(yè)領(lǐng)域所需要的能力特征，按照成人學(xué)習(xí)的理論，推導(dǎo)獲得這些能力的關(guān)鍵行為(4)聘請該領(lǐng)域?qū)I(yè)認(rèn)識，采用利克特五級評分方法對以上步驟獲得的關(guān)鍵行為進(jìn)行評價，按照評分結(jié)果確定最終的學(xué)習(xí)行為指標(biāo)。交流的行為指標(biāo)和個人知識展示的行為指

11、標(biāo)的設(shè)置相對比較簡單，主要由該領(lǐng)域的專家、管理者和人力資源部共同商討確定。根據(jù)三個方面指標(biāo)的特點(diǎn)及相互關(guān)系，企業(yè)在對三個指標(biāo)進(jìn)行考核時，應(yīng)該注意以下兩點(diǎn)：(1)學(xué)習(xí)的行為指標(biāo)由個人自己考核，交流與個人知識展示的行為指標(biāo)由直接上級和同事考核(2)將個人知識展示和交流作為必要指標(biāo)，即只有這兩個指標(biāo)分別達(dá)到一定程度，學(xué)習(xí)指標(biāo)才有意義。3.以團(tuán)隊激勵為主的項目績效工資的設(shè)置項目績效工資強(qiáng)調(diào)長期績效，關(guān)注結(jié)果，其額度根據(jù)研發(fā)項目的收益情況按照一定

12、的比例確定。對研發(fā)人員項目結(jié)果的考核主要指標(biāo)是項目進(jìn)度、質(zhì)量與成本三個方面，具體的標(biāo)準(zhǔn)有項目的不同而不同，比較容易操作在此不再贅述。但是，企業(yè)在進(jìn)行確定以團(tuán)隊激勵為主的項目績效工資分配體制時，要充分考慮以下幾個關(guān)鍵點(diǎn)：第一，分享什么，是收益分享、利潤分析、還是風(fēng)險分享第二，團(tuán)隊激勵強(qiáng)度如何，與團(tuán)隊激勵工資相對應(yīng)的是員工的個人基本工資收入與獎勵，如何確定互相之間的比例、如何在不降低個人激勵的前提下，加強(qiáng)對團(tuán)隊的激勵等問題需要解決第三，團(tuán)隊