入世后零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢和競爭戰(zhàn)略

1、一、我國零售業(yè)的競爭形勢加入世貿組織對于我國經濟、社會各領域都將產生深遠的影響，包括零售業(yè)在內的分銷服務貿易一直是我國受保護最多和開放度最小的行業(yè)之一，因而也是開放后所受的沖擊和考驗最大的行業(yè)之一。人世后我國零售企業(yè)將面臨一個全新的競爭態(tài)勢，從廣義上來說，“我國零售企業(yè)”應是包括外商投資零售企業(yè)和內資零售企業(yè)在內的我國境內所有零售企業(yè)，在本文特指內資零售企業(yè)，即所謂“民族產業(yè)”意義上的零售企業(yè)。改革開放以來，中國經濟持續(xù)高速增長，人民收

2、入和生活水平大幅度提高，經濟增長帶來的收入和消費的增長突出表現在零售市場上。中國有著十幾億人口的巨大市場，近年社會消費品零售總額年凈增長率均在10％左右，加上國內經濟發(fā)展的不平衡性，使得在中國每一種商品的生命周期都較其他國家長得多，中國市場有著異乎尋常的吸引力。一些世界著名的零售巨頭如美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍、日本的八佰伴等早在1992年就已經開始進入我國市場，到2000年底，經國家和地方政府批準的中外合資零售企業(yè)已達3

3、00多家。目前外資零售企業(yè)還不足以對國內零售企業(yè)構成真正的威脅，它們僅占國內零售企業(yè)總數的千分之一，零售總額也只占社會消費品零售總額的百分之三左右。隨著我國加入wT0，外資零售企業(yè)必將以更快的速度登陸中國市場。的競爭優(yōu)勢和競爭戰(zhàn)略與外資零售企業(yè)相比，我國零售企業(yè)的競爭劣勢突出表現在：①經營理念陳舊，管理方法和管理技術落后；②企業(yè)規(guī)模小，資金實力弱；③業(yè)態(tài)單一，效益低下；④從業(yè)人員素質差，專業(yè)人才缺乏。我國零售企業(yè)與外資企業(yè)的競爭猶如兒童

4、對泰森，是不同重量級拳手之間的競爭。在來勢洶洶的外資零售巨頭面前，有人認為中國零售業(yè)不堪一擊，將遭滅頂之災。“洋巨頭”真的那么可怕嗎民族零售業(yè)出路何在二、外資零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢和競爭戰(zhàn)略外資零售企業(yè)多為一些大的跨國公司，其競爭優(yōu)勢是明顯的，它們具有先進的經營管理理念、經驗和方法、雄厚的資金、先進的管理技術、較低的零售商品價格、優(yōu)質的服務等。根據美國哈佛商學院教授邁克爾波特的競爭優(yōu)勢和競爭戰(zhàn)略理論，企業(yè)持久性競爭優(yōu)勢中有兩種基本的優(yōu)勢：低

5、成本和差異化。企業(yè)可以相應采取三個基本戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。任何企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，都要在這三種競爭戰(zhàn)略上進行選擇，國外零售巨頭也不例外。采取成本領先戰(zhàn)略的零售企業(yè)目標是成為產業(yè)中的低成本廠商，它往往具有規(guī)模經濟、專有技術、優(yōu)惠的供應商品價格、較低的交易費用、管理費用等優(yōu)勢。在這方面，全世界最大的零售商沃爾瑪可謂發(fā)揮到了極致。在規(guī)模上，2000年沃爾瑪全球營業(yè)額已達2000億美元，超過通用口侯立松電器成為世界500

6、強之首。而我國2000年社會消費品零售總額為3萬億元人民幣，全國連鎖業(yè)百強企業(yè)銷售額之和不足1000億元人民幣，沃爾瑪一家企業(yè)銷售額就相當于我國社會零售商品總額的l／2。1999年，中國最大的零售企業(yè)上海聯華超市當年銷售額為73億元人民幣，不及沃爾瑪的05％。在利用先進技術管理上，沃爾瑪早在上個世紀70年代就建立起了先進的配送中心，每年節(jié)省數百萬美元費用。80年代，它又開始租用衛(wèi)星傳輸、整合全球營銷數據，其商品管理、物流配送、全球采購和

7、數據處理全部應用了先進的現代信息技術，大大降低了成本，每年比競爭對手節(jié)省75億美元的支出。正是由于采取了成本領先戰(zhàn)略，才有了沃爾瑪的“天天平價”。采取差異化戰(zhàn)略的零售企業(yè)追求商品、服務等顧客重視的一種或多種因素的獨樹一幟，做至Ⅱ真正與眾不同或被視為與眾不同，這樣它可以以獨特的地位獲得溢價報酬。這方面成功的例子有馬來西亞的大型百貨集團百盛和美國的諾頓百貨公司。百盛在中國市場實行商品的專業(yè)化經營，其獨具特色的精品專賣連鎖店把主要業(yè)務放在挑選

8、性強、消費者追求品質的商品上。諾頓則以與眾不同、細致人微的人情化服務贏得了消費者的贊譽，令競爭對手望塵莫及。實施集中化戰(zhàn)略的零售企業(yè)選擇～種或一組細分市場作為其服務的目標市場，進行戰(zhàn)略優(yōu)化，尋求其在該目標市場20027經濟論壇團萬方數據上的競爭優(yōu)勢。這方面成功的例子有日本的7一ELEvEN連鎖便利店。它選擇從事夜里工作和習慣夜生活的人以及生活快節(jié)奏的年輕人作為目標市場，在居民區(qū)、街頭巷尾、車站碼頭、交通要道等地點，24小時全天候提供服務

9、，主要經營食品、日用品等。一個企業(yè)如果未能沿上述三個方向中的至少一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，即被“夾在中間”，其結果注定是低效益的。同時實施多種競爭戰(zhàn)略j主往也是困難的，因為在實施過程中它們之間有著相互矛盾的一面，比如差異化和集中化可能導致高成本和高商品價格。但由于實施戰(zhàn)略的條件和基礎不同，有時企業(yè)可能同時采取多種競爭戰(zhàn)略，比如在采取集中化的同時也實現差異化。三、我國零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢和應采取的競爭戰(zhàn)略由于我國大部分零售企業(yè)特別是一些國

10、有企業(yè)規(guī)模偏小、缺乏資金、“千店一面”，沒有明確的競爭戰(zhàn)略，既控制不了成本，又缺乏自己的經營特色，處于被“夾在中間”的尷尬境地，導致企業(yè)長期處于微利和虧損的邊緣。為適應加入’盱0的競爭，企業(yè)必須在看到我方弱勢和外方優(yōu)勢的同時，客觀分析我方優(yōu)勢和外方弱勢，盡快制定明確的競爭戰(zhàn)略，創(chuàng)造出自己的競爭優(yōu)勢。1企業(yè)要成為學習型組織，在競爭中學習，在競爭中成長。根據波特教授的理論，三種基本的競爭戰(zhàn)略都面臨多種風險，其中之一就是競爭對手的模仿。針對具

11、有戰(zhàn)略優(yōu)勢的“洋巨頭”們，學習和模仿是縮小差距的捷徑。外資零售企業(yè)的進入，可以為內資企業(yè)帶來很大壓力，但同時也帶來了觸動、活力和經驗。長期以來，我國零售業(yè)一直處于“小、散、亂”的狀態(tài)，外資的進入，一方面，迫使內資企業(yè)為了生存和發(fā)展而提升自己的管理、營銷水平，增強競爭力；另一方面，內資企業(yè)可以更方便地學習外企先進的管理經驗和方法。正如深圳萬佳百貨的總經理何志東所說：“這下好了，省得大老遠跑到美國去參。觀，又費時間，又費錢，面對面學起來多方

12、便!”從某種意義上說，內外資企業(yè)差距越大，對內資企業(yè)的“后發(fā)效應”越明顯，內資企業(yè)可以不需要太多的投入，就學到先進的經驗和方法，在短時間內趕上甚至超過外資企業(yè)。墨經濟論壇200272壯大規(guī)模，調整業(yè)態(tài)。實施成本領先戰(zhàn)略的重要條件是企業(yè)要實現規(guī)模經濟。我國零售企業(yè)普遍規(guī)模偏小，難以適應人世后的國際化競爭。從世界和中國零售業(yè)發(fā)展趨勢來看，傳統(tǒng)百貨業(yè)正面臨著萎縮的命運，而以連鎖經營為鮮明特色的現代零售業(yè)正迅速崛起，壯大規(guī)模，實行連鎖化經營是我

13、國零售企業(yè)降低經營成本、適應人世競爭的必由之路。對我國目前零售業(yè)的改革，可以探索把現有的百貨店改建轉型為集購物、休閑、文化、娛樂于～體的大型購物中心，實行跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨業(yè)態(tài)的合作，采取兼并、重組、進行連鎖化經營等各種方式，以降低成本，實現規(guī)?；洜I。隨著社會的發(fā)展和人們生活方式的轉變，我國目前單一的業(yè)態(tài)難以滿足消費者日益變化的需求，零售企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢，必須實行集中化、差異化戰(zhàn)略。尤其是在我國企業(yè)規(guī)模難以在短期內擴張，成本領先戰(zhàn)

14、略難以奏效的條件下，調整業(yè)態(tài)，實行專業(yè)化、集中化經營是取得競爭優(yōu)勢的理想選擇。3應運用先進技術進行科學化管理。根據波特的理論，技術上的變革是實施成本領先戰(zhàn)略者的一個風險，它可能“把過去的投資與經驗一筆勾銷”。無疑，對于落后的中國零售企業(yè)來說，引入最新科學技術進行零售業(yè)的管理，是縮小差距、趕超外資零售企業(yè)的又一捷徑。上個世紀80年代以來，信息技術的進步被廣泛滲透到各個領域，在零售業(yè)管理上也引發(fā)了革命性的變革。在我國，管理落后、效率低下、成

15、本過高是制約零售業(yè)發(fā)展的瓶頸之一，全面實行信息化管理已是迫在眉睫，零售企業(yè)要盡快應用Pos(銷售實時系統(tǒng))、MIs(管理信息系統(tǒng))、EDI(電子數據交換)、E0s(電子定貨系統(tǒng))等現代化管理技術。近年來隨著Intemet技術的發(fā)展，網上營銷、電子商務出現，使零售業(yè)管理面臨新一輪變革，它可以進一步降低交易成本、營銷費用，滿足消費者個性化、差異化的需求，并可實現全天候、國際化的交易。國內企業(yè)必須抓住機遇，開展網上營銷和電子商務，迅速提升企業(yè)

16、的營銷和管理水平。4充分發(fā)揮我們的比較優(yōu)勢。和外企相比，我國零售企業(yè)也具有諸多比較優(yōu)勢：經過多年的建設和苦心經營，擁有現成的倉儲、經營場所等基礎設施；經營網點遍布各地各個角落，擁有區(qū)域性、全國性商流、物流、信息流系統(tǒng)，與工農業(yè)生產部門有長期的產銷關系；企業(yè)對中國文化背景、中國市場特點、居民生活消費心理和習慣了如指掌；零售業(yè)擁有一批具有無形資產的“老字號”企業(yè)。這些都是外資企業(yè)所不具備的優(yōu)勢。外資零售企業(yè)進入中國市場以后，往往要經過數年才

17、能熟悉和適應形勢，而了解中國文化精髓可能要經過更長的時間。中國零售企業(yè)如果能從外資零售企業(yè)那里學到先進的管理思想、經驗和方法，再融合中國文化、當地亞文化，進行“本土化”改良，也許能更勝一籌，起碼可以縮小與外企之間的差距。另外，外資零售企業(yè)進入中國后不可能立即達到最佳規(guī)模效應，這可能給內資企業(yè)一個調整喘息的機會?！矫?，我國加入WTO不是全面開放零售業(yè)，在股權、零售店面積、數量等方面都有限制條件。一個現代化的配送中心必須在能夠支持一定數量

18、零售店時，才能顯現出規(guī)模效益，否則只會增加物流費用。目前，沃爾瑪還沒有在亞洲建立起一個完善的現代化配送中心。另一方面，由于中國市場、企業(yè)的信息化和交通、運輸等基礎設施的現代化程度還比較低，使得外資零售巨頭先進的物流技術、信息交換技術無用武之地。如果物流供應鏈其他環(huán)節(jié)的效率得不到改善，現代化的配送中心也不能有效地降低成本。中國目前供應商數量多、規(guī)模小，信息化程度低，難以在商品交易中采用EDI，這在很大程度上制約了外企現代化管理手段的運用及

19、經營成本的降低，同時也為我國零售企業(yè)提供了趕超的機會。5創(chuàng)造自己的零售業(yè)品牌。由于商店的服務、形象和環(huán)境差異帶給消費者的滿足程度不同，不同的零售店里同一品牌、型號的商品在消費者心中有著不同的價值，消費者在購物過程中將由注重商品“品牌”轉向更注重商店“店牌”。塑造“店牌”實際上就是一種零售業(yè)差異化戰(zhàn)略，它可以避開和外資企業(yè)的正面沖突。中國零售企業(yè)要真正樹立起“以顧客為中心”的經營理念，充分發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢，突出自己的特色，創(chuàng)造自己的零售