成功企業(yè)文化與企業(yè)家精神的擴散的顯性化

1、一、隱性文化的顯性化美國的男性有著為女性開門的習俗，如果問及原因時，他們大都會回答說這是一種有禮貌的或者恰當?shù)男袨?，這種認知在他們的心中已經成為一種共識，正是這樣的認識或者共識影響著人們的日常行為并形成了他們的習慣，人們每天都不自覺地依照習慣進行各種各樣的活動，而正是這些為人們所習慣的認知構筑起了他們的文化框架。人類學家定義文化為人們世代相傳的生活方式，它包含以下的內容：我們是什么，我們的信念是什么，我們應該做什么，應該如何去做。大多數(shù)

2、人在日常的行為中并不能很清楚地意識到文化的存在，就說男性為女性開門的事情，大家都認為這是有禮貌的行為，認為應該這樣做，沒有什么特別的，可是如果美國的女性來到其他國家很少有男性為她們開門，只有當這時才理解到美國男性為她們開門是一種文化，一種已經深深沉淀在人們習慣中的認知?？梢娨话闱闆r下，文化是隱性的，它存在于人們的習慣、認知之中，總是在無意之中通過行為被體現(xiàn)出來，這就是隱性文化的顯性化過程，一些規(guī)則、制度等則是輔助形成文化框架，有利于顯性

3、化。二、企業(yè)隱性文化的顯性化一個暫時成功的企業(yè)可能沒有散酌顯性化優(yōu)秀的企業(yè)文化j可是如果一個企業(yè)有著優(yōu)秀的企業(yè)文化那么它一定能更加成功。約翰考特和詹姆斯海斯凱特通過12年的研究發(fā)現(xiàn)，具有高績效文化的公司在以下四個方面優(yōu)于那些業(yè)績平平的同行：銷售收入增長為后者四倍：員工人數(shù)增長為后者的八倍；股市凈值為后者的十一倍；凈收入增長為后者的七百五十倍?？梢娢幕瘜ζ髽I(yè)業(yè)績的貢獻是巨大的。如同社會文化一樣，企業(yè)文化一般也不是為所有人清楚意識到的，也是

4、存在于人們的習慣、認知之中，同時通過企業(yè)中的人的行為來表達出來。在企業(yè)中有些文化被通過種種方式強調，如企業(yè)理念或信念，可是如果這些文化沒有被員工接納并通過行為表現(xiàn)出來，那我們有理由認為它的文化沒有顯性化，也就沒有任何的意義了。而有的時候文化在另一種表現(xiàn)形式下就很難被顯性化，如：仍然是開門的例子，如果是遇到旋轉門的時候怎么處理，是按照在門廳的有禮貌的行為，幫助女性推動旋轉門呢，還是應該為了方便女性讓女性先走呢這是由于對文化的某些具體的層面

5、還沒有界定清楚；再如，一些人喜歡用：“你吃了嗎”來和對方打招呼，這也是一種文化，如同英國人見面談天氣一樣的作用，可是有些人在用的時11橫ECoNoMICoUTLooKTHEBoHAISEA候卻忽略了場合忽略了時機：當看見某君從洗手問出來，順口就問：你吃了嗎，顯然不恰當?？梢娢幕械臅r候也是需要不同類型的人不斷界定、充實和發(fā)展的，而其他的大部分人則是文化的執(zhí)行者。對于企業(yè)同樣可能面臨這樣的問題，鑒于對文化顯性化作用的不同，企業(yè)中的人應該被

6、分成兩個部分：員工和管理層。員工的行為體現(xiàn)了企業(yè)文化的最基本的素質和平均的水平，一般情況下，他們所內涵的文化就是存在于平時形成的認知、習慣之中，并通過行為表現(xiàn)出來，這種認知和行為具有一致性。員工大多是依照企業(yè)已經形成的文化習慣來進行各種的活動，如一個企業(yè)開會的時候經常有人遲到，為了等與會者全部到齊而不斷地延長開始的時間，久而久之會形成一種現(xiàn)象，就是大家都晚幾分鐘去，因為他們知道會議肯定不能準點開始。而管理者的行為所體現(xiàn)的文化中影響力最大

7、是企業(yè)家精神，這里要強調一點的是這里的企業(yè)家精神不是指某個企業(yè)家具有的特質，而是指更大眾化的企業(yè)家精神，如富有創(chuàng)新，敢于冒險，事業(yè)心，成就感，鼓勵失敗等等。管理層的行為則能更大程度地體現(xiàn)企業(yè)家精神，和員工的行為對文化的反映不同的是在企業(yè)成立初期或者需要進行文化變革的時候，管理層的行為則體現(xiàn)了新文化的內涵，這些新的內涵不斷地被反復，有的時候通過企業(yè)的理念或制度來促使員工理解并在他們的行為中體現(xiàn)出來，這樣的過程就是企業(yè)家精神擴散的顯性化，如

8、上面開會的例子，管理者為了肅清這種沒有責任感的行為，決定拿開會這件事情開刀，并規(guī)定任何時候會議都必須按時開始，試想如果你遲到了幾分鐘，進入會場后發(fā)現(xiàn)大家都已經到齊并開始了會議。萬方數(shù)據(jù)橫A是不是會覺得十分尷尬，從此大家都會按時到達、按時開會(部分地體現(xiàn)了大家的責任感)，這就是企業(yè)家精神的擴散的顯性化。三、木桶效應與企業(yè)文化一只木桶所能盛水的多少不在于它最長的木板有多長，而在于它最短的木板有多短。由于企業(yè)員工所內涵的文化只是企業(yè)文化的一個

9、平均水平，他們大多是企業(yè)文化的貫徹者而且人數(shù)眾多，因此企業(yè)文化中的員工所內涵的文化可以視為企業(yè)文化木桶的短板，同樣的理解方式可以把管理層所內涵的文化看作是企業(yè)文化木桶的長板，由此可以想到，一個企業(yè)的文化(木桶)貫徹的如何很大程度上取決于員工所內涵的文化(短板)。同時我們可以動態(tài)的看待木桶效應，假設我們認為木板可以隨著時間變量而不斷變化的話，而企業(yè)文化事實上也是如此，那么管理層所內涵的文化是企業(yè)文化的木桶的長板，它對短木板有著拉動的作用，

10、木板越長，管理層所內涵的文化越是先進，員工效仿后所內涵的文化層次增長速度也就越快，就是短板的加長也就越快，或許這也就為什么實務界中有些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的發(fā)展顯示的是長板效應的原因。所以企業(yè)文化的決定性導向力量在于管理層，而貫徹力則在于員工層面上，員工的貫徹力差，那企業(yè)文化就子虛烏有了，換句話說，企業(yè)家精神是企業(yè)文化變革的決定性力量，企業(yè)家精神的擴散是企業(yè)文化的擴散，企業(yè)家精神的擴散的顯性化是企業(yè)文化被貫徹的過程，企業(yè)文化是否起作用不但要看管理

11、層文化導向的層面，更重要的是看員工貫徹的層面，也就是企業(yè)家精神的擴散的顯性化。四、企業(yè)家經濟被譽為金科玉律的“康德拉蒂耶夫曲線”很好地解釋了戰(zhàn)后美國和歐洲的經濟發(fā)展，包括鐵路的繁榮、新技術的發(fā)展等等，特別是歐洲的經濟與“康德拉蒂耶夫曲線”吻合得很好。它雖然能夠解釋美國的經濟行為，預測其發(fā)展方向，可是仍有站不住腳的地方，那就是無法解釋1965年以來美國創(chuàng)造的4000多萬的就業(yè)機會，彼得杜拉克則用他的企業(yè)家經濟理論解釋了這個現(xiàn)象，他認為這是

12、企業(yè)家管理特別是企業(yè)家精神的作用。20世紀90年代，內企業(yè)家的概念被提出，強調了在大公司內部激發(fā)企業(yè)家精神的必要性。到20世紀末期，公司企業(yè)家精神的概念被提出來，此時的企業(yè)家精神已經突破個體行為的框架，突出了組織整體創(chuàng)新與變革能力的提升。最近兩三年來，學術界進一步提出社會企業(yè)家精神的概念，將企業(yè)家精神理論與實踐成果運用到政府和非營利性的組織中去，從企業(yè)家精神內涵的演變過程就可以感受到企業(yè)家精神內涵的擴展，也就是企業(yè)家精神擴散的重要意義，

13、企業(yè)家精神內涵的擴展是企業(yè)家經濟的重要標志，必將更加推動經濟的發(fā)展?，F(xiàn)在許多大的公司都已經開始向這方面發(fā)展了。比如3M公司就提倡不怕失敗勇于創(chuàng)新、主動變化、成為世界上最富有創(chuàng)新精神的企業(yè)等企業(yè)理念，同時他們還制定了各種彈性制度、激勵制度，營造了創(chuàng)新的氛圍來培育這樣的文化；海爾集團的張瑞敏在海爾內部提倡SBU計劃，就是讓每個員工成為戰(zhàn)略事業(yè)單位，將企業(yè)家精神員工化，創(chuàng)新、速度、SBU成了海爾的發(fā)展主題。雖然如此，認識并促進實施企業(yè)家精神的

14、擴散的顯性化的企業(yè)在我國的企業(yè)界還可以說是微乎其微。五、企業(yè)家精神擴散顯性化陷阱12在公司促進企業(yè)家精神擴散顯性化的過程中，可能會出現(xiàn)以下的問題：1資源不足。富有企業(yè)家精神的員工行為要比以前的行為更加需求資源，這種資源不但包括物質和技術的，而且還包括權力等。如果資源不能及時增加的話，將對顯性化過程產生強大的惰性作用。2獎勵機制。員工接納企業(yè)文化并將其顯性化，從需求理論角度來說都是為了滿足某種需求。既然如此，如果其付出了行動卻沒有得到相應

15、的滿足，對其積極性將會是一個很大的打擊。以上兩種情況都會改變已經形成的文化框架和內容，使企業(yè)家精神擴散的顯性化產生偏移。3過分強調個體企業(yè)家精神，忽視整體功能。研究學者在給克瑞斯公司做調查的時候發(fā)現(xiàn)，公司內部有種很強的創(chuàng)新欲望和濃郁的創(chuàng)新氣氛，大家不關心公司是否盈利，惟一關心的是自己如何做到第一，這樣的話太過分強調個體的企業(yè)家精神，卻忽視了組織整體的目標和合作，勢必會大大虛弱公司的實力。六、總結在步入企業(yè)家經濟時代的今天，企業(yè)家精神對經