我國企業(yè)集團并購重組后的整合思路研究

1、ValueEngineering153我國企業(yè)集團并購重組后的整合思路研究IntegrationIdeaafterEnterpriseGroupAcquisitionandReorganization程寶元①CHENGBao—yuan；高嵩①GAOSong；閏釗②YANZhao(①北京青年政治學院，北京100102；②中國衛(wèi)通集團有限公司，北京100089)(03BeijingYouthPoliticsCollege，Beijing10

2、0102，China；~)ChinaSatelliteCommunicationCo，Ltd，Beijing100089，China)摘要：本文通過企業(yè)集團實施并購的動因進行分析，力圖在充分吸收現(xiàn)有國內外研究成果的基礎上，利用近年來的我國企業(yè)集團典型并購案例對整合成功經(jīng)驗和存在問題進行歸納總結和對比分析，提出企業(yè)集團并購后有效實施整合的思路，為企業(yè)管理者和相關領域學者提供參考。Abstract：Thispaperanalyzesthea

3、gentofacquisitionandreorganizationforenterprisegroupOnthebasisofexistingresearchresultsathomeandabroad，thepapersummarizesandcomparativethesuccessfulexperienceandexistingproblems，combinedwiththetypicalm&acasesinrecentyear

4、s，putsfwardthethinkingofenterprisegroupafterthemergerintegration，providingareferencefenterprisemanagersandscholars關鍵詞：企業(yè)集團；并購；重組；整合Keywords：enterprisegroup；mergersandacquisitions；restructuring；integration中圖分類號：F272文獻標識碼：

5、A文章編號：1006—4311(2013)30—0153—020引言對任何企業(yè)來說，進行并購都存在巨大的風險。根據(jù)麥肯錫公司的統(tǒng)計，全球60％以上的并購是以失敗告終的，而在失敗的案例中又有約70％是由于并購重組后的整合失敗而導致的。我國企業(yè)并購整合失敗的案例更多，有的兼而不并，有的整而不合，有的貌合神不合，有的簡單歸堆疊加導致112。針對上述問題，本文嘗試采用案例研究方法對我國企業(yè)集團整合的成功經(jīng)驗和存在問題進行歸納總結和對比分析，提出

6、企業(yè)集團并購后有效實施整合的思路。1企業(yè)集團實施并購的動因分析關于并購動因，威斯通等西方學者進行了大量研究，我國鄭海航等學者根據(jù)社會主義市場經(jīng)濟的特殊情況也進行了很多補充研究，綜述他們和其他文獻的研究成果，我們可以將企業(yè)并購的動因歸納為最主要的十七種觀點。按照企業(yè)集團的內外部環(huán)境和內部環(huán)境兩個角度，我們可以對這些觀點進行簡單的歸類分析：第一個大類是外部環(huán)境帶來的并購動因，主要包括技術決定論、規(guī)避政府干預論、規(guī)避產(chǎn)業(yè)進入壁壘論、利用優(yōu)惠政

7、策論、破產(chǎn)替代論、強壯民族工業(yè)論、資源優(yōu)化配置論。它們的共同點是，企業(yè)集團是為了適應外部環(huán)境或服務于外部環(huán)境優(yōu)化而進行并購，從而獲得某一領域的優(yōu)勢。第二個大類是內部環(huán)境角度的并購動因，主要包括經(jīng)營協(xié)同論、管理協(xié)同論、財務協(xié)同論、市場力量論、戰(zhàn)略動機論、控制權市場論、價值低估論、內部利益人論、過度白基金項目：本文受北京青年政治學院院級課題(項目批準號：MY201308)資助。作者簡介：程寶元(1983一)，女，河北唐山人，講師，碩士，教師

8、，研究方向為工商企業(yè)管理、現(xiàn)代經(jīng)濟學：高嵩(1961一)，男，內蒙古呼和浩特人，副教授，碩士，系副主任，研究方向為管理科學與工程閏釗(1982一)男，北京人，工程師，碩士，主任助理，研究方向為復雜性科學、技術經(jīng)濟、公司戰(zhàn)略。信論、消除虧損論。它們的共同點是，企業(yè)集團實施并購的初衷是為了改善現(xiàn)有內部環(huán)境，或者是為了強化內部環(huán)境的某一方面，以產(chǎn)生集聚效應或壟斷效應，從而實現(xiàn)某種經(jīng)濟預期。綜上所述，企業(yè)集團實施并購的動因，從本源上更多是為了實

9、現(xiàn)某種經(jīng)濟預期或獲得某種競爭優(yōu)勢。然而，從實際效果上看，很多企業(yè)集團實施并購后反而出現(xiàn)經(jīng)濟衰退，或者喪失了固有競爭優(yōu)勢，甚至導致破產(chǎn)，這就需要我們對企業(yè)集團實施并購后的活動進行進一步研究。2企業(yè)集團并購后實施整合的可行性分析就企業(yè)集團而言，無論其采用總分公司模式還是母子公司模式，經(jīng)營單一業(yè)務還是多元業(yè)務；其下屬單位性質是全民所有制、事業(yè)單位、有限公司或者股份公司，亦或是上市公司，在境內注冊成立還是在境外投資設立，他們進行并購后往往都面臨

10、著各種整合難題，很多企業(yè)集團還難以真正適應大規(guī)模、超大規(guī)模運營以及國際化經(jīng)營的需要，出現(xiàn)群體性的不適應，一些影響企業(yè)資產(chǎn)安全、競爭力和可持續(xù)發(fā)展的問題也日漸突出：有的企業(yè)集團內部產(chǎn)權不清晰，有的息上了“大企業(yè)病”，有的內部競爭消耗嚴重，有的總部失去對下屬公司的實際控制，有的卻是總部管控過于死板而使下屬公司失去活力，這些問題為企業(yè)集團進一步降低成本、提升效益、抗御風險、健康發(fā)展帶來了不利影響。整合難題的成因可以歸納為以下幾方面：在戰(zhàn)略頂層

11、設計缺失，相互協(xié)同不夠，還沒有確立科學的規(guī)劃體系；資產(chǎn)資源管理松散，投資回報率低，還沒有實現(xiàn)合理的優(yōu)化配置：市場營銷未成體系，業(yè)務拓展乏力，還沒有獲得價值鏈主導地位：組織機構過于龐大，管理層級過多，還沒有形成快速和有效反應；考核激勵機制落后，人才流失率高，還沒有建成一流的人才隊伍：財務融資控制不足，財金風險加大，還沒有建立適度集中的模式；管理信息化水平不高，存在信息孤島，還沒有形成統(tǒng)一高效的管理信息系統(tǒng)；文價值工程化理念存在差異，缺乏整

12、體合力，還沒有凝心聚力的企業(yè)文化等。而從各個角度綜合來看，整合難題產(chǎn)生的根源在于企業(yè)集團內部的各種復雜“關系”還沒有完全理順，各內部單元的有機協(xié)同程度還不高，內部組織的各種功能距良好運行還有差距。因此，從企業(yè)集團內部入手，采取有效措施對上述難題加以解決是可行的。3企業(yè)集團整合成敗的原因分析通過總結國內案例，成功實施整合的企業(yè)集團一般有以下共同點：一是成功的文化整合，在整合中加強企業(yè)文化建設，構建和重塑企業(yè)精神和價值觀體系，注重制度文化建

13、設、文化外化和文化創(chuàng)新，使企業(yè)文化與集團總體發(fā)展戰(zhàn)略相結合，與被并購企業(yè)相結合。二是成功的管理整合，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高經(jīng)濟效益、推動產(chǎn)權制度改革、優(yōu)化資本結構和資源配置為重點，加強企業(yè)內部管理建設和創(chuàng)新力度，提高了企業(yè)整體素質和核心競爭力。三是成功的資源整合，圍繞主營業(yè)務優(yōu)化資源配置，打造內部產(chǎn)業(yè)鏈，通過整合管控實施集中采購、集中銷售等，企業(yè)經(jīng)營效益不斷提高。四是成功的戰(zhàn)略整合，通過并購重組成立后，根據(jù)企業(yè)內外部環(huán)境、發(fā)展優(yōu)勢劣勢

14、，重新制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃目標，梳理明晰了業(yè)務板塊和市場營銷理念等，確立并實施部分業(yè)務領域領先戰(zhàn)略、“走出去”戰(zhàn)略等，步入了健康快速發(fā)展的通道。反觀那些失敗的整合案例，則一般存在以下原因，并購雙方在產(chǎn)品、品牌、商業(yè)模式、管理、技術等要素方面的理念矛盾無法調和，或者由于戰(zhàn)略不清晰等原因而在資產(chǎn)、營銷、人員、制度、文化等要素方面沒有實施系統(tǒng)性的整合安排等。4企業(yè)集團并購后實施整合的思路企業(yè)集團并購后，必須加強戰(zhàn)略、資源、管理、文化四方面整

15、合，形成企業(yè)集團協(xié)同發(fā)展的整體合力。第一，從優(yōu)化戰(zhàn)略、明確方向出發(fā)實施戰(zhàn)略整合，進而奠定企業(yè)集團有效實施全面整合的基礎。這里所指的戰(zhàn)略整合并不是指11或者把總部的戰(zhàn)略強加給下屬單位，而是要從頂層對集團發(fā)展戰(zhàn)略進行重新梳理、選擇和設計，使全集團圍繞一個總體戰(zhàn)略來運轉，形成具有一定結構的戰(zhàn)略體系。進而形成綜合規(guī)劃與專業(yè)規(guī)劃相結合、總部規(guī)劃與下屬單位規(guī)劃相結合、各業(yè)務鏈條或板塊發(fā)展規(guī)劃與職能管理等專項規(guī)劃相結合的規(guī)劃體系和目標控制體系，為企業(yè)

16、集團提高整合效果奠定基礎。第二，從突出主業(yè)、做強做優(yōu)出發(fā)進行資源整合，將戰(zhàn)略調整落到實處。在開展內部資源全面調查摸底的基礎上，圍繞新的發(fā)展戰(zhàn)略，對其掌控資源、產(chǎn)能、物流、技術研發(fā)乃至供應鏈所進行的重新組織，實現(xiàn)企業(yè)集團內部同類資產(chǎn)、業(yè)務的集中管理、資源共享、統(tǒng)一運營、協(xié)同發(fā)展，從而實現(xiàn)供、產(chǎn)、銷、研等的橫向或縱向一體化，消除內部競爭和不合理配置，理順企業(yè)集團內部產(chǎn)業(yè)鏈條，帶動外部產(chǎn)業(yè)鏈的合理化調整，實現(xiàn)財務協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同，企業(yè)集團的資源

17、和資本進一步向主業(yè)集中、優(yōu)化配置和降本增效，從而獲取規(guī)模經(jīng)濟或范圍經(jīng)濟。第三，從提高效率、提升質量出發(fā)實施管理整合，建立健全企業(yè)集團管控體系。在機構設置上，單一業(yè)務企業(yè)集團一般以總分式為主，多業(yè)務企業(yè)集團一般以母子式為主，還可與事業(yè)部制相結合，合理安排管理層級；在治理結構上，應逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進股權多元化，清晰產(chǎn)權關系，科學配置董事會團隊和職業(yè)經(jīng)理人隊伍，保證對重大決策的管控力：在人才隊伍和績效考核上，可考慮多軌制用人、多軌制考

18、核，建立有效的激勵、約束和退出機制，激發(fā)隊伍活力；在財務等基礎管理上，可推行資金、核算、審計、法務等的歸集管理，全面控制風險；在信息化上，盡量統(tǒng)一口徑、全面對接，助力管理水平提升。這些方面的整合，除降低管理成本外，更重要的是建立和完善管控體系，實現(xiàn)整體協(xié)同，使企業(yè)集團由粗放式管理向集約、精細式管理轉變。第四，從統(tǒng)一價值、重塑精神出發(fā)實施文化整合，從而形成企業(yè)集團管控的文化支撐力。企業(yè)集團的文化整合是將集團的優(yōu)秀文化全面鋪開，通過內部交流

19、、借鑒、吸收而形成的一種全新文化，它不是將原有文化簡單拼湊和生搬硬套，而是將各單位優(yōu)秀文化融合升華并與集團的文化對接，在共性認識的基礎上建立的延續(xù)傳統(tǒng)、具有總體一致性和各自業(yè)務特色的更有實力的集團文化。使企業(yè)集團由產(chǎn)品和服務管控以及制度管控，走向文化管控和境界管控，增強全員的認同感、歸屬感和集團凝聚力，為企業(yè)集團有效整合提供精神動力和文化支撐。5結語內部整合是企業(yè)集團強化內部建設，應對外部環(huán)境變化和市場競爭的途徑之一。我國大型企業(yè)集團面

20、臨的是國際競爭、全球產(chǎn)業(yè)鏈競爭，通過內部整合獲得對外合力的同時，還應大力實施外部整合，整合全球資源、整合全球產(chǎn)業(yè)鏈，推進全球布局、國際化經(jīng)營，這方面的課題，是作者下一步研究的方向。參考文獻：【1]湯文仙，朱才斌國內外企業(yè)并購理論比較研究『J]經(jīng)濟經(jīng)緯2004(5)【2]邱寶林遭遇并購“魔咒”『J1國企，2012(5)[3】楚序平等重組融合飛躍航天科技集團整合中國衛(wèi)通的跨越之旅[J1國企，2012(5)【4】呂彬麗，高英，陳志英企業(yè)并購之