“第三只眼”看戰(zhàn)略——透視企業(yè)戰(zhàn)略管理認識上的11個誤區(qū)

1、‘‘第三只眼’’看戰(zhàn)略透視企業(yè)戰(zhàn)略管理認識上的11個誤區(qū)●_ALookatStrategywithaThirdEyeAnalysisof11MiscOnceptiOnsonStrategicManagementofEnterprises口葉生／文在全球化的今天，市場環(huán)境的飛速變化與市場競爭的加劇給企業(yè)的經(jīng)營帶來了全新的挑戰(zhàn)。不少因為抓住了改革開放的歷史機遇和市場空缺迅速成長起來的企業(yè)如德隆、愛多、旭日升、巨人等，在一夜之間走入了歷史。企

2、業(yè)家們以往那種以“摸著石頭過河”、“一招鮮吃遍天”的尋找機會和決勝市場的手段，已經(jīng)越來越難適應當前市場競爭的需要。新的時代，面對市場上越來越多的競爭對手，同質化的技術、產(chǎn)品、服務，怎么競爭企業(yè)以什么制勝企業(yè)經(jīng)營面臨的實際問題催生出了種種新的企業(yè)制勝理論。其中，以創(chuàng)新、商業(yè)模式和核心競爭力培育為基礎的戰(zhàn)略制勝的理念正逐漸成為企業(yè)家們的共識。但是我們也發(fā)現(xiàn)不少的企業(yè)對戰(zhàn)略的認識不夠客觀全面，在實踐中走了彎路。結合我們的咨詢案例，在這里，我們

3、以“第三者”的立場將它們一一列出，希望能夠還原戰(zhàn)略一個較為清晰的面貌。誤區(qū)之一，戰(zhàn)略是“靈丹妙藥”如果說企業(yè)是一條船，當這條船行駛在大海中時，不管你對航線做了多周密的安排，也不論你的船多堅固，你在大海中總會遇到風浪的。換言之，就是不管你的企業(yè)有沒有戰(zhàn)略，風險總是客觀存在的，并不因為你的戰(zhàn)略而消失。成功的戰(zhàn)略管理，并不能消除風險，而是提高企業(yè)承擔和抵御風險的能力。誤區(qū)之二，“術”與“道”孰先孰后在企業(yè)發(fā)展的問題上，很多企業(yè)強調“執(zhí)行力”，

4、強調“持續(xù)改善”，他們在經(jīng)營上非常注重運營效率的提高，在提高質量、改善運營狀況、強化執(zhí)行方面投入非常多。但對于運營和戰(zhàn)略之間的區(qū)別，卻不是很清楚。這些企業(yè)認為，公司的戰(zhàn)略就是降低運營成本，提高運營效率。但這只是戰(zhàn)術而不是戰(zhàn)略，以前的成功并不能保證永遠成功，企業(yè)隨時面臨選擇與改變。戰(zhàn)略是為公司選擇運營的方向以及達到這個方向的途徑，是“道”，是企業(yè)的根本；運營是關注企業(yè)如何做得更好，只是“術”。我們也不否認“執(zhí)行力”、“改善”運營效率對企業(yè)

5、的作用，但是，如果你選擇的方向是錯的，那么無論你的“改善”、“執(zhí)行力”做得多好都將無濟于事，甚至會因南轅北轍而適得其反。不少經(jīng)營效率非常高的日本企業(yè)在二十世紀九十年代經(jīng)歷的“失去的十年”也從側面說明了這一問題。誤區(qū)之三，明天的事明天再說戰(zhàn)略并不涉及未來決策，戰(zhàn)略不是告訴我們：“明天會發(fā)生什么”，而是告訴我們：“今天必須為明天做什么”。戰(zhàn)略具有前瞻性，但是結果需要事后檢驗，只有決策是現(xiàn)在的。每個人今天做的任何決定，客觀上都包含著一定的未來

6、性，在以后都會被驗證。差別在于，今天你做決策的時候，有沒有前瞻性地看到了未來的變化趨勢，看到了未來的機會和威脅，這就是戰(zhàn)略的魅力所在。誤區(qū)之四，愿景與目標，似是而非的戰(zhàn)略一些管理者認為，戰(zhàn)略就是一個愿景和目標的問題。從戰(zhàn)略的構成要素來看，這種認識有正確的～面，但這只是對戰(zhàn)略的初步認識。一些企業(yè)將對戰(zhàn)略的認識停留在這種初步認識層面，糾纏于企業(yè)是需要“發(fā)展戰(zhàn)略”還是“戰(zhàn)略發(fā)展”的辯論中，有的甚至把一些“進入財富500強”、“做)()(行業(yè)第

7、一名”、“三年內(nèi)進入)()(市場”等等做為戰(zhàn)略來對待。事實上，戰(zhàn)略不僅包括戰(zhàn)略目標的制定、愿景的提出，還包括為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而對公司資源及各業(yè)務單元與職能層戰(zhàn)略進行具體的規(guī)劃和安排，明確實施途徑。誤區(qū)之五，戰(zhàn)略是“馬后炮”對企業(yè)來講，不管制定戰(zhàn)略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環(huán)境的不斷變化，甚至是“變化大于計劃”，因此適NO213200873t維普資訊時客觀地對正在實施的戰(zhàn)略進行評價，并據(jù)此采取相應行動，無疑是保證企業(yè)實現(xiàn)既定目標的必要

8、條件。但是有不少企業(yè)卻習慣于到年末，或是企業(yè)發(fā)生重大問題時，才考慮進行戰(zhàn)略評價，但這時可能已造成了公司的損失。因此，企業(yè)應當把戰(zhàn)略評價活動當做一項持續(xù)進行的活動，而不只是在特定時期或在發(fā)生了問題時才進行。誤區(qū)之六，目標不宏偉不是戰(zhàn)略沒有什么比迅速做大做強更吸引企業(yè)家的了，特別是有盛大、百度、蒙牛、KAPPA這類奇跡的存在。有的企業(yè)家已經(jīng)想當然地認為我的企業(yè)一樣可以快速“營業(yè)額達到10。億”、“)()(行業(yè)第一品牌”等等，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或是

9、戰(zhàn)略發(fā)展必須基于這樣的目標來制定。事實上，戰(zhàn)略不是隨心所欲的目標或一句空洞口號，戰(zhàn)略的的制定必須要對企業(yè)所處的市場環(huán)境、行業(yè)動態(tài)、競爭對手與企業(yè)自身資源能力進行充分的分析，戰(zhàn)略目標與規(guī)劃就是建立在這些客觀分析的基礎上的。戰(zhàn)略管理主要關注企業(yè)目標，市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源能力的動態(tài)平衡。誤區(qū)之七，戰(zhàn)略就是要‘惟我獨尊”企業(yè)生存的基礎就是為客戶提供價值，并獲得回報，戰(zhàn)略的出發(fā)點就是追求客戶的持續(xù)滿意。但是不少的企業(yè)卻把“打倒)()(”作為公司

10、未來的戰(zhàn)略目標(實際上就是要讓自己稱王稱霸)。顯然，決定企業(yè)成功與否的并不是競爭對手。難道你打垮對手，客戶就一定購買你的產(chǎn)品你就一定能夠永續(xù)經(jīng)營當然，市場規(guī)律本身包含了競爭，但是競爭并不是市場規(guī)律本身，為客戶創(chuàng)造價值才是競爭的惟一起點與歸宿。誤區(qū)之八，“護犢情結”在我們的企業(yè)中，特別是民營家族企業(yè)，企業(yè)家一手將企業(yè)帶大，對待企業(yè)(或是業(yè)務、產(chǎn)品)猶如對自己的孩子一樣，始終將企業(yè)看做是自己的孩子，對企業(yè)充滿感情，深怕失去，也永不言放棄。當

11、企業(yè)的發(fā)展或產(chǎn)品已不能滿足市場需求或是企業(yè)戰(zhàn)略需要，企業(yè)需要做出取舍時，企業(yè)家因為“護犢情結”，往往會固守著原來的經(jīng)營模式。即便有新的市場機遇，也不愿意改變以往做法，而這恰恰也最容易導致企業(yè)走向沒落。古人云“壯士斷腕”、“浴火重生”，對我們經(jīng)營企業(yè)來講也是一種啟示。誤區(qū)之九，戰(zhàn)略是高層的事知識和技能以及擁有知識和技能的人才正越來越成為32NO21320087現(xiàn)代企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，企業(yè)戰(zhàn)略也正是這些擁有知識和技能的“專家”協(xié)助高層制定出

12、來的。但在企業(yè)的管理中，這些“專家”以及各階層的員工因為所處的立場及對戰(zhàn)略的理解是不一樣的，除非企業(yè)有一個明確的、為企業(yè)上下都熟知并且理解的戰(zhàn)略，企業(yè)的所有人員才會圍繞這個共同目標上下～致、齊心協(xié)力地努力去完成。否則，企業(yè)內(nèi)一盤散沙，這些“專家”們的專業(yè)知識或技能不但不能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，甚至還可能成為內(nèi)部矛盾的根源。當然，企業(yè)不同層次的員工對戰(zhàn)略的理解或是需要理解以及參與的程度是不同的，高層在進行戰(zhàn)略溝通時也要有針對性地進行。誤區(qū)之

13、十，“計劃趕不上變化”不少的企業(yè)經(jīng)不住市場上不斷涌現(xiàn)的“新興產(chǎn)業(yè)”、“藍?！钡恼T惑，熱哀于“追星”，今天房地產(chǎn)、明天生物科技、后天時尚產(chǎn)業(yè)i～會是“六西格瑪”、一會又是“BSC”，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略不是去適應“新興產(chǎn)業(yè)”、就是“藍海”被拋至腦后，企業(yè)經(jīng)營變成“游擊戰(zhàn)”，“打一槍換個地方”，完全被短期利益所左右，結果企業(yè)卻常?！霸谶\動中消滅了自己”。因此，企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實施，企業(yè)就必須立足長遠，把資源集中在既定的戰(zhàn)略

14、上，增強核心競爭力，唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強。誤區(qū)之十一，“法寶”不能丟很多企業(yè)在經(jīng)營的過程中，因為找到了適合自己的“制勝法寶”，在不斷獲得成功的同時也容易導致思維的慣性，在制定戰(zhàn)略與決策時，企業(yè)家更愿意按照既定的思維行事。把這種成功的模式不加區(qū)別地到處套用，結果卻往往會因為忽略了內(nèi)外部環(huán)境的變化，而使自己的決策脫離實際，成為敗筆。當不確定、混亂和迷惘成為常態(tài)時，我們需要做的是回到事物最基本的層面，企業(yè)的戰(zhàn)略管理亦是