論市場機制下企業(yè)領導的選擇與激勵

1、18＼Ente巾矗sevitalityI企業(yè)活力一改革探索2004年第4期口趙東亮李寧琪企業(yè)領導是指控制企業(yè)的所有資源，對整個企業(yè)進行經(jīng)營組織控制與發(fā)展的最終決策的責任人員，主要有兩個職能，一是選擇企業(yè)生存發(fā)展的正確的路線、目標、組織和策略；二是激勵企業(yè)內(nèi)部人員按照要求行動。企業(yè)領導從決策內(nèi)容上分兩類，一個是產(chǎn)權領導，如董事長；另一個是授權經(jīng)營的領導，如經(jīng)理。產(chǎn)權領導是自然形成的，因此真正市場機制下的企業(yè)領導是公司的經(jīng)理。企業(yè)領導作為～

2、個特殊的人力資源，其作用過程就是決策勞動、管理勞動、創(chuàng)新勞動，對企業(yè)的長遠經(jīng)營效果有重大的影響。領導與企業(yè)是一個相互依賴、相互作用、相互損益的關系。企業(yè)領導可以從企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績提高過程中，獲得物質(zhì)與精神的收益，也會因企業(yè)經(jīng)營失敗使名譽和收入受到損失。企業(yè)領導在本企業(yè)中已經(jīng)沒有繼續(xù)晉升的可能時，因而不斷尋找商機，接受挑戰(zhàn)，爭取更高的社會認可，實現(xiàn)自我價值與社會尊重的需要，是個人需求的主要內(nèi)容。一、市場機制下企業(yè)領導素質(zhì)著名經(jīng)濟學家熊彼得視

3、企業(yè)家為創(chuàng)新者，能夠改革和革新生產(chǎn)方式，是擅長對稀缺性資源進行協(xié)調(diào)并做出明智判斷的人。一般把領導的技能稱為企業(yè)家才能，企業(yè)需求的并不是企業(yè)家，而是企業(yè)家才能。不同類型的企業(yè)所要求的企業(yè)家才能并不一樣，但是對企業(yè)領導的基本素質(zhì)要求有以下幾點：1系統(tǒng)思維、提出問題與選擇關鍵要素的能力。企業(yè)經(jīng)營要求企業(yè)領導能夠從整個資源轉化系統(tǒng)來研究、發(fā)現(xiàn)問題，并從眾多需要中判斷出關鍵因素，通過解決問題產(chǎn)生創(chuàng)新，推動企業(yè)發(fā)展。2環(huán)境變化的預測與應變能力。市場

4、競爭要求企業(yè)領導具有能夠綜合分析各方面的信息，對未來的變化做出判斷，更重要的是能夠在市場環(huán)境突變時穩(wěn)定企業(yè)、控制局面，處理復雜變化的問題，使企業(yè)擺脫困境。3組織和激勵勞動力資源能力。要求企業(yè)領導具有分析勞動力相對使用價值的能力，采取不同的機制應對不同層次的勞動者，激勵其主動發(fā)揮勞動技能，創(chuàng)造更大的效用。4企業(yè)行為控制能力。企業(yè)領導要能夠控制企業(yè)的行為，把工作落到實處，使之完成任務、實現(xiàn)設想。這是企業(yè)領導決策能夠成功實施的根本保障。5凝聚

5、人心的人格魅力。企業(yè)領導要通過工作、學識、品行，形成自然的權威和使被領導者信服的人格魅力，建立起信任與擁護關系，及感情紐帶，激勵、帶動更多的人服從決策指揮。6超出他人的直覺判斷。企業(yè)領導要在沒有先例可循、環(huán)境復雜多變的情況下，能夠根據(jù)自己的經(jīng)驗和智慧，憑直覺做出方向性決策與判斷，這是領導區(qū)別于非領導的重要特征。許多觀點認為，企業(yè)領導必須掌握該企業(yè)相關的技術、產(chǎn)品、經(jīng)營知識。但是從實際情況來看，企業(yè)中許多專業(yè)技術優(yōu)秀的人員并沒有成為領導，

6、相反專業(yè)技術并不精通的企業(yè)領導卻能夠使企業(yè)得到更大的發(fā)展。20世紀90年代的IBM公司就使用了不懂信息技術的郭士納，使其走出困境，取得巨大發(fā)展。企業(yè)領導的素質(zhì)不是大學里培養(yǎng)出來的，而是在經(jīng)營實踐中不斷學習和磨練出來的。專業(yè)知識固然重要，但經(jīng)營企業(yè)的知識和領導者的素質(zhì)主要不是從書本上來的，而是在實踐中積累的。二、現(xiàn)代企業(yè)領導的選擇途徑企業(yè)需要什么樣的領導，是相對于企業(yè)所處的環(huán)境和企業(yè)本身的生命周期而定的。要根據(jù)企業(yè)的實際，對應選擇合適的領

7、導。在企業(yè)初創(chuàng)時期，企業(yè)迫切需要確定自己的產(chǎn)品、市場定位、競爭優(yōu)勢、經(jīng)營模式。這個階段的變動因素極大，因而需要具有想象力、創(chuàng)造力和堅定毅力的企業(yè)領導。要在企業(yè)中形成凝聚力量，帶動員工克服困難，需要領導者具有一定的企業(yè)內(nèi)部資源和相對于市場需求的使用價值判斷能力，能夠有非常的手段解決遇到的問題。如聯(lián)想、新浪等萬方數(shù)據(jù)erpriseVitality18lZJb政.21∞4年第4期口琪企業(yè)領導是指控制企業(yè)的所有資源，對整個企業(yè)進行經(jīng)皆組織控制與

8、發(fā)展的最終決策的責任人員，主要有兩個職能，一是選擇企業(yè)生存發(fā)展的正確的路錢、目標、組織和策略二是激勵企業(yè)內(nèi)部人員按照要求行動。企業(yè)領導從決策內(nèi)睿上分兩類，…個是產(chǎn)權領導，如董事長另一個是授權經(jīng)營的領導，如經(jīng)理。產(chǎn)權領導是自然形成的，因此真正市場機制下的企業(yè)領導是公司的經(jīng)理。企業(yè)領導作為…個特殊的人力資源，其作用過程就是決策勞動、管理勞動、創(chuàng)新窮動，對企業(yè)的長遠經(jīng)營效果有戴大的影響。領導與企業(yè)是一個相互依賴、相互作用、相互損益的關系。企業(yè)

9、領導可以從企業(yè)的緞帶業(yè)績槐高過程中，棋得物質(zhì)與精神的收藏，也會閣企業(yè)經(jīng)臂失敗使名譽和收入受到損失。企業(yè)領導在本企業(yè)中已經(jīng)沒有繼續(xù)晉升的可能時，因而不斷尋找商機，接受挑戰(zhàn)，爭取更高的社會認可，實現(xiàn)自我價值與社會尊重的需耍，是個人需求的主要內(nèi)容。…、市場機制下企業(yè)領導囊質(zhì)著名經(jīng)濟學家熊彼得視企業(yè)家為創(chuàng)新者，能夠改革和革新生產(chǎn)方式，是擅長對稀缺性資源進行協(xié)調(diào)并做出明智判斷的人。一般把領導的技能稱為企業(yè)家才能，企業(yè)需求的并不是企業(yè)家，而是企業(yè)家

10、才能。不問類劇的企業(yè)所要求的企業(yè)家才能并不一樣，恤是對企業(yè)領導的基本素質(zhì)要求有以下幾點:1.系統(tǒng)思維、提出問題與選擇關鍵要素的能力。企業(yè)經(jīng)營要求企業(yè)領導能夠從整個資源轉化系統(tǒng)來研究、發(fā)現(xiàn)問題，并從眾多需要巾刑斷出關鍵因素，通過解決問題產(chǎn)生創(chuàng)新，推動企業(yè)發(fā)展。2.環(huán)境變化的預測與應變能力。市場竟爭要求企業(yè)領導具有能夠綜合分析各方面的倍息，對米來的變化做出判斷，更道耍的是能夠在市場環(huán)境突變時穩(wěn)J企業(yè)、控制局翩，處理復雜變化的問膛，使企業(yè)擺脫

11、閑境。3.組織和激勵勞動力資源能力。接求企業(yè)領導具有分析勞動力相對使用價假的能力，采取不闊的機制服對不同居次的勞動者，激勵其主動發(fā)揮勞動技能，創(chuàng)造更大的效用。4.企業(yè)行為據(jù)制能力o企業(yè)領導要能夠控制企業(yè)的行為，把工作落到實處，使之完成任務、實現(xiàn)設想。這是企業(yè)領導決策能夠成功實施的根本保障。5.攪猿人心的人格魅力。企業(yè)領導要通過工作、學識、品行，形成自然的權威和使被領導者惱服的人格魅力，建立跑倍任與擁護關系，及感情紐帶，激勵、帶動更多的人

12、服從決策指揮。6.跑出他人的贏覺判斷。企業(yè)領導要在沒有先例可循、環(huán)境復雜多蜜的情況下，能夠根據(jù)自己的經(jīng)驗和智慧，憑直覺做出方向性決策與判斷，這是領導眩別于非領導的鼓要特征。許多觀點認為，企業(yè)領導必須掌握該企業(yè)相關的技術、產(chǎn)品、經(jīng)營知識。但是從實際情況來看，企業(yè)中許多專業(yè)技術優(yōu)秀的人員并沒有成為領導，相反專業(yè)技術并不精通的企業(yè)領導卻能夠使企業(yè)得到更大的發(fā)展。20世紀90年代的IBM公司就使用了不懂倍息技術的郭士納，使其走出困境，取得巨大發(fā)

13、展。企業(yè)領導的素質(zhì)不是大學組培養(yǎng)出米的，而是在經(jīng)營實踐中不斷學習和磨練出來的。專業(yè)知識朋然熏耍，f日經(jīng)常t.ill，的知識和領導者的素質(zhì)生要不是從書本上來的，而是在實戰(zhàn)中積累的。二、現(xiàn)代企業(yè)領辱的班捧途徑企業(yè)需要什么樣的領導，是相對于企業(yè)所處的環(huán)境和企業(yè)本身的生命周期而定的。要根據(jù)企業(yè)的實際，對應選擇合適的領導o在企業(yè)初創(chuàng)時期，企業(yè)迫切需要確定自巳的產(chǎn)品、市場定位、競爭優(yōu)勢、經(jīng)營模式。這個階段的變動因素極大，因而錨要具有想象力、創(chuàng)造力和

14、堅定毅力的企業(yè)領導。要在企業(yè)中形成凝聚力量，帶動員工克服朋難，需要領導者具有一起的企業(yè)內(nèi)部資源和相對于市場需求的使用價值判斷能力，能夠有非常的手段解決遇到的問翩。如聯(lián)想、新f良等企業(yè)的創(chuàng)業(yè)，就是柳傳志、王志東等抓住機遇，集成社會資源、凝聚員工而成功的，在提出設想、解決問題上領導人起到?jīng)Q定作用。進入穩(wěn)定發(fā)展階段的企業(yè)，需要形成規(guī)范化的制度，實行程序化的管理。如何擴大規(guī)模、提高效率、降低成本、穩(wěn)定市場是主要的需求，因而需要具有分析能力、整合

15、能力和管理水平高的領導。管理技能成為提高效益的關鍵。企業(yè)進入成熟期后，往往依靠自己的實力與經(jīng)營的習慣，以慣性的態(tài)度進行市場經(jīng)營，看不到企業(yè)內(nèi)部存在的問題，忽視市場條件和競爭環(huán)境變化對企業(yè)的影響。在這種情況下，企業(yè)需要創(chuàng)新性與嚴格管理結合的企業(yè)領導，善于接受和組織新的資源，通過管理手段解決企業(yè)內(nèi)部的問題，也能夠認識市場變化，相對新的環(huán)境對企業(yè)的整個經(jīng)營系統(tǒng)做出調(diào)整，帶動企業(yè)走出困境。在現(xiàn)實中，許多創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)最后沒能夠持續(xù)發(fā)展，以至于無

16、法生存，其根本原因是忽視了領導在不同條件下的相對效用差異，往往保持創(chuàng)業(yè)時期的領導和領導方式，不能適應企業(yè)發(fā)展的需要，從而產(chǎn)生限制作用。由于經(jīng)營環(huán)境總是處于不斷的變化之中，擁有同一種技能的企業(yè)領導在不同的條件下會有不同的經(jīng)營效果，在一個階段是成功的企業(yè)家，在另一個階段則可能失敗。廣東愛多因領導的創(chuàng)業(yè)才能在90年代中期迅速崛起，但是在進人穩(wěn)定期后，富有冒險精神創(chuàng)業(yè)者卻不能使企業(yè)得到有效的管理，仍然處于一種無序發(fā)展的狀態(tài)，很快就被市場淘汰。因

17、此，市場上存在企業(yè)家的產(chǎn)生機制，也存在企業(yè)家的淘汰機制。企業(yè)不僅要隨環(huán)境變化及時淘汰無效用的資源，更要淘汰起阻礙作用的領導。領導產(chǎn)生的方式?jīng)Q定領導與被領導者關系的初始位置，產(chǎn)生方式不同使雙方相互認識、了解及信任的程度上有一定的差別，對領導的勞動效果有很大的影響。產(chǎn)生領導的渠道可以分為外部產(chǎn)生方式和內(nèi)部產(chǎn)生方式兩種。外部產(chǎn)生方式是指領導由企業(yè)外的控制力量來決定，領導關系是被動建立的，企業(yè)內(nèi)部被動承認和接受。該方式有兩類：一是“空降兵”，由

18、企業(yè)外的人員調(diào)入擔任；二是由企業(yè)外力量任命內(nèi)部人員擔任。前者任命的領導與企業(yè)內(nèi)員工有相互了解的過程，領導決策考慮關系較少，易按規(guī)章制度辦事，控制工作強，控制人員弱，如果新任領導低于下級認定的水平，則會受到下級的心理抵制。后一種方式產(chǎn)生的領導與下級間相互了解，擁有共同認識事物的基礎，工作易受原有關系的影響。內(nèi)部決定方式是指領導由企業(yè)內(nèi)部的力量決定，通過民主選舉或推薦擔任。企業(yè)內(nèi)部擁護力量占主要地位，下級往往根據(jù)自己同領導的原有關系出發(fā)來決

19、定工作態(tài)度。同樣，領導也在工作中考慮利用關系，有利于發(fā)動部分下級作為決策實施的主要力量，但存在反對力量的制約的因素。根據(jù)領導產(chǎn)生方式對企業(yè)經(jīng)營的影響，可以從企業(yè)不同需要來確定選擇領導的方式。如果想保持一個單位的原有工作方式、方法，原則上就從單位內(nèi)部選擇領導；若是希望一個單位有工作觀念、方式、方法上的較大改變，原則上就從單位外部選擇領導。這樣從領導產(chǎn)生方式上影響領導相互關系，確立相互之間管理方式、方法的基礎，為今后決策的制定與執(zhí)行打好基礎

20、。三、現(xiàn)代企業(yè)領導的激勵與約束機制企業(yè)領導的勞動效用是相對于一定條件產(chǎn)生的，其影響具有連續(xù)性、潛在性、動態(tài)性和跳躍性，因而勞動效果不能僅在擔任領導時期，對以后也存在一定的影響。為此。對企業(yè)領導的勞動績效不能僅用當期收益來衡量，更要相對于投入及經(jīng)營環(huán)境的變化來考慮長期的邊際效益增加值。因此，必須相對不同類別的企業(yè)需求，對企業(yè)領導采用相應的激勵與約束措施。1創(chuàng)業(yè)勞動的激勵與約束。創(chuàng)業(yè)期領導的勞動績效將持久地影響企業(yè)并具有很大風險性，不同的領

21、導勞動效果差異很大，失誤會導致企業(yè)夭折，成功則帶來興旺發(fā)達。但創(chuàng)業(yè)初期巨大的勞動不能有較多的回報，因此可以讓企業(yè)領導把勞動投入作為資本，持有企業(yè)股份，從企業(yè)發(fā)展取得回報。這不僅可在當期產(chǎn)生較大的激勵作用，而且有利于勰決以后穩(wěn)定期的領導更替問題。2成熟時期的激勵與約束。成熟時期企業(yè)領導主要是一定穩(wěn)定基礎上管理勞動，風險較小，不同領導的差別不會太大，勞動的績效比較容易衡量。為此，宜采取最低績效要求約束、以績效合同為基礎的年薪制。3創(chuàng)新勞動的

22、激勵與約束。企業(yè)領導創(chuàng)新勞動產(chǎn)生的績效，是相對于非常不利的條件下產(chǎn)生的，決策的風險要大于創(chuàng)業(yè)的風險，如有失誤以前的積累可能也會付之東流。領導勞動既有暫時解困的要求，也需要對以后的發(fā)展具有有利影響。因此，對領導的激勵既要考慮臨時的解困措施，又要考慮今后的長期效果，采取分配勞動成果的期權方式更為有利。當前一些觀點認為，企業(yè)領導具有人力資本的性質(zhì)，籠統(tǒng)提倡采用以剩余索取權進行激勵，或者以“利潤”來回報的方法。應該看到，起作用的是企業(yè)領導的勞動

23、，而不是企業(yè)領導的知識，應該以勞動效果而不是知識確定收益分配。對其激勵與約束的方法，也應該根據(jù)企業(yè)的不同時期，不同的經(jīng)營的業(yè)績而有所不同。對于企業(yè)領導收益的激勵只是表示其勞動成就的一種方式，更有效的激勵是通過社會地位的尊重，承認對社會進步與經(jīng)濟發(fā)展所做的貢獻，而市場對企業(yè)領導的淘汰則是最大的約束。一(作者單位：中南大學商學院)192004年第4期萬方數(shù)據(jù)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)，就是柳傳忠、王志東等分為外部產(chǎn)生方式和內(nèi)部產(chǎn)生方式兩對企業(yè)領導采用相應的

24、激勵與約束措抓住機遇，集成社會資源、凝聚員工種。外部產(chǎn)生方式是指領導由企業(yè)外施。而成功的，在提出設想、解決問題上的控制力撞來決定，領導關系是被動1創(chuàng)業(yè)勞動的激勵與約束。創(chuàng)業(yè)期領導人起到?jīng)Q定作用。進入穩(wěn)定發(fā)展建立的，企業(yè)內(nèi)部被動承認惘接受o領導的勞動績效將持久地影響企業(yè)并階段的企業(yè)，需要形成規(guī)拖化的制肢，該方式有兩類:一是“空降兵“，由企具有很大風險性，不闊的領導勞動效實行程序化的管理。如何擴大規(guī)模、~外的人員調(diào)人擔任二是由企業(yè)外果羔異很

25、大，失誤會導致企業(yè)夭折，提高效率、降低成本、穩(wěn)定市場是主力簸任命內(nèi)部人員扭衍。前者任命的成功則帶來興旺發(fā)達。f旦創(chuàng)業(yè)初期院要的需求，因而需要具有分析能力、領導與企業(yè)內(nèi)員工有相互了解的過程，大的勞動不能有較多的回報，因此可艘合能力和管現(xiàn)水平高的領導。管理領導決策考慮關系較少，易按規(guī)章制以讓企業(yè)領導把勞動投入作為資本，技能成為提高效握的關鍵。企業(yè)進入度辦事，控制工作強，控制人員弱，持有企業(yè)股份，從企業(yè)發(fā)展取得回報。成熟期后，往往依靠自己的實

26、力與控如果新任領導低于下級認定的水平，這不僅可在當期產(chǎn)生較大的激勵作用.臂的習慣，以慣性的態(tài)度進行市場絞則會受到下級的心理抵制。后一種方附且有利于解決以脂穩(wěn)5期的領導班膏，看不到企業(yè)內(nèi)部存在的問題，忽式產(chǎn)生的領導與下級間相互了解，擁替問翩。視市場條件和競爭環(huán)境變化對企業(yè)的有共同認識事物的基礎，工作易受原2.成熟時期的激勵與的束。成熟時影響。在這種情況下，企業(yè)需要創(chuàng)新有關系的影響。內(nèi)部決定方式是指領期企業(yè)領導主要是一寇穩(wěn)定基礎上管性與嚴格

27、管理銷合的企業(yè)領導，善于導由企業(yè)內(nèi)部的力量決定，通過民主理勞動，風險較小，不同領導的差別接受和組織新的資源，通過管理手段選舉或推薦擔任。企業(yè)內(nèi)部擁護力量不會太大，勞動的績效比較睿易衡量。解決企業(yè)內(nèi)部的問題，也能夠認識市占主耍地位，下級往往根據(jù)自己阿領為此，宜采取最低鎖效要求約束、以場變化，相對新的環(huán)壤對企業(yè)的黯個導的原有關系出發(fā)來決定工作態(tài)度?？兎藕祥g為基礎的年草草制。經(jīng)營系統(tǒng)做出調(diào)整，帶動企業(yè)走出困同樣，領導也在工作中考慮利用關系，3

28、刷新帶動的激勵與的束。企業(yè)領境。有利于發(fā)動部分下級作為決策實施的與李創(chuàng)新勞動產(chǎn)生的績娥，是相對于非在現(xiàn)實中，許多創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)主要力盤，但存在反對力撞的制約的常不利的條件下產(chǎn)生的，決策的風險最后沒能夠持續(xù)發(fā)展，以3巨子無法生因素。存，其根本原因是想視了領導在不問根據(jù)領導產(chǎn)生方式對企業(yè)經(jīng)營的要哥大于創(chuàng)業(yè)的風險，如有失誤以前的條件下的相對效用提異，往往保持創(chuàng)影響，可以從企業(yè)不同需要來確定端積累可能也會付之東流。領導勞動既業(yè)時期的領導和領導方

29、式，不能適應擇領導的方式。如果想保持…個單位有暫時解困的耍求，也需要對以后的企業(yè)發(fā)展的需要，從而產(chǎn)生限制作用。的原有工作方式、方法，原則上就從發(fā)展具有有利影響。因此，對領導的由于經(jīng)營環(huán)境總是處于不斷的變化之單位內(nèi)部選擇領導若是希望叫個單撒勵既要考慮臨時的解困措施，又要中，擁有同一種技能的企業(yè)領導在不位有工作觀念、方式、方法上的較大考慮今后的長期效果，采取分配費動闊的條件下會有不同的經(jīng)營效果，在改變，原則上就從單位外部選擇領導。成果的期權

30、方式更為有利?！瓊€階段是成功的企業(yè)家，在另…個這樣從領導產(chǎn)生方式上影響領導相互當前一將觀點認為，企業(yè)領導具階段則可能失敗。廣東愛多因領導的關系，確立相互之間管理方式、方法有人力資本的性質(zhì)，籠統(tǒng)提借來用以創(chuàng)業(yè)才能在90年代中期迅速崛缸.旦的基礎，為今后決策的制定與執(zhí)行打剩余索取權進行激勵，或者以“利潤“是在進入穩(wěn)定期后，商有冒險精神創(chuàng)好黎礎。來回報的方法。應該看到，起作用的業(yè)者卻不能使企業(yè)得到有效的管理，豆、現(xiàn)代企業(yè)領導的激勵與是企業(yè)領導

31、的勞動，而不是企業(yè)領導仍然處于種無序發(fā)展的狀態(tài)，很快的知識，應該以勞動效果而不是知識就被市場淘汰。因此，市場上存在企約束機制確定收撬分配。對其激勵與約束的方業(yè)家的產(chǎn)生機制，也存在企業(yè)家的淘企業(yè)領導的勞動效用是相對于一法，也應該根據(jù)企業(yè)的不同時期，不放機制。企業(yè)不僅要隨環(huán)境變化及時5條件產(chǎn)生的，其影響具有連續(xù)性、間的經(jīng)營的業(yè)績而有所不同。對子企淘i兀敢用的資源.J!要淘汰起回礙潛在校、動態(tài)性和跳躍性，因而勞動業(yè)領導收益的激勵只是表示其勞動

32、成作用的領導。效果不能僅在報任領導時期，對以后就的一種方式，更有效的激勵是通過領導產(chǎn)生的方式?jīng)Q定領導與被領也存在一定的影響。為此，對企業(yè)領社會地位的尊重，承認對社會進步與導者關系的初始位置，產(chǎn)生方式不間導的勞動輔效不能僅用~期收益來衡經(jīng)濟發(fā)展所做的貢獻，而市場對企業(yè)使雙方相互認識、了解及信任的程度簸，更要相對于投入及經(jīng)營環(huán)境的變領導的淘汰則是最大的約束。上有一定的差別，對領導的勞動效果化來考慮長期的邊際效益增加債。四(作者單位:中南大學