企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟的比較研究

1、■衄】11j叫【山：■■■■■■豳■k—■殂■陋■■■■■■■■麟獺縻i業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟的比較研究文／王唏經(jīng)濟學家斯蒂格勒說過，當今的大公司幾乎沒有一家是完全通過自己的積累發(fā)展起來的。美國管理咨詢專家林奇也認為，企業(yè)有三種基本成長方式，任何企業(yè)都必須從這三種戰(zhàn)略方式中做出適當?shù)倪x擇，這三種戰(zhàn)略方式是：內部擴張、并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟。從20世紀80年代以來，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟和企業(yè)并購已經(jīng)成為企業(yè)成長的熱點，到目前為止西方國家已經(jīng)經(jīng)歷了5次并購浪潮，

2、企業(yè)聯(lián)盟也迅速發(fā)展。因此，企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟成為近年來管理學、經(jīng)濟學和組織學等諸多學科的研究重點，本文將重點對二者進行比較分析，通過對二者對比分析使讀者對二者各方面的理解更加清晰，選擇更加適合本企業(yè)發(fā)展的道路。一、相關定義1、企業(yè)并購的定義西方學者把企業(yè)兼并和收購簡稱為M＆A(mergerandacquisition)，我國通常將其譯為并購或購并。兼并是指兩家或更多的獨立公司合并組成一家公司，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多家公司。

3、收購是指一家公司通過購買目標公司的部分或全部股份，以控制該目標公司的法律行為。企業(yè)兼并行為與企業(yè)收購行為基本動因大致相同的，都是增強企業(yè)實力的外部擴張策略和途徑，都是以企業(yè)產權為交易對象，因此，兼并和收購在經(jīng)濟學上的涵義通?？梢越忉尀橐患移髽I(yè)以一定的成本和代價(如現(xiàn)金、股權等)來取得另外一家或幾家獨立企業(yè)的經(jīng)營控制權和全部或部分資產所有權的行為。溫斯頓認為“傳統(tǒng)的主題已經(jīng)擴展到包括接管以及相關公司重組、公司控制、企業(yè)所有權結構變更等問題

4、上，為簡便起見，我們把它們統(tǒng)稱為并購(M＆A)?！逼髽I(yè)并購作為企業(yè)兼并和企業(yè)收購這兩個詞的合稱，包含著若干經(jīng)濟理論的重新組合，將以前并無關系的力量凝聚在一起的含義，泛指在市場機制作用下企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權而進行的產權交易活動。企業(yè)并購一般以企業(yè)產權作為交易對象，并以取得企業(yè)控制權為目的，以現(xiàn)金、證券或其他形式購買被并購企業(yè)的全部或部分產權或資產作為實現(xiàn)方式。2、戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義從全球范圍看，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟在1987—1997年期間，

5、數(shù)量以每年25％的速度遞增，有統(tǒng)計顯示，超過80％的高級管理人員把戰(zhàn)略聯(lián)盟作為公司的主要增長源泉。戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念是由美國DEC公司的總裁簡霍普蘭德和管理學家羅杰奈格爾提出的。但是至今為止，理論界對于戰(zhàn)略聯(lián)盟還沒有一個嚴格、統(tǒng)一的定義。一般來說，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或者兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、風險或成本共擔、優(yōu)勢互補等戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立性的同時，通過股權參與或者契約聯(lián)結的方式建立較為穩(wěn)定的合作伙伴關系，并在某些領域采取協(xié)作行動，

6、從而獲得“雙贏”效果的松散的網(wǎng)絡組織。它作為一種適應“超競爭”要求的復雜組織形式，不僅能使企業(yè)迅速取得生存發(fā)展的市場空間，同時，因其能夠提高勞動市場率、推動創(chuàng)新、刺激新型市場或業(yè)務的出現(xiàn)而加速了整個經(jīng)濟的健康發(fā)展和社會組織的不斷進化。=、企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟對比研究(一)企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成機理比較1、企業(yè)并購形成機理(1)規(guī)模經(jīng)濟效益企業(yè)通過并購可以對企業(yè)的資產進行補充、調整，達到最佳規(guī)模經(jīng)濟要求，提高勞動生產率，降低產品成本，實現(xiàn)

7、企業(yè)生產、銷售、采購的規(guī)模效益，獲得企業(yè)經(jīng)營的規(guī)模經(jīng)濟效應。(2)降低交易成本市場運作的復雜性會導致交易的完成需要付出高昂的交易成本，進行企業(yè)并購可以使這些轉化為企業(yè)內部的管理，從而降低交易成本，提高經(jīng)營效率。(3)獲得經(jīng)驗共享和互補效應企業(yè)通過并購不但可以獲得原有企業(yè)的資產，還可以分享原有企業(yè)的經(jīng)驗，使經(jīng)驗一成本曲線效果顯著，從而具有成本競爭優(yōu)勢。同時，企業(yè)通過并購還可以在技術、市場、產品、管理以及文化等方面取長補短，實現(xiàn)互補效應。(

8、4)追求協(xié)同效應協(xié)同效應(SynergyEffect)是指并購后企業(yè)的整體經(jīng)濟效益或價值要大于原來各獨立企業(yè)經(jīng)濟效益或價值的簡單加總，主要包括管理協(xié)同效應、經(jīng)營協(xié)同效應和財務協(xié)同效應。(5)代理人功利性動機代理人為了個人利益積極推動并購是并購的一個主要動機。在現(xiàn)代企業(yè)中，所有權與經(jīng)營權分離，企業(yè)管理者與股東之間的關系是委托代理關系，同時，由于大部分企業(yè)股權分散，小股東無法有效控制經(jīng)營者，于是控制權基本在管理者手中。管理者個人利益不僅與公

9、司贏利有關，還與公司的規(guī)模有很大關系。通過并購，管理者經(jīng)營的公司規(guī)模不斷擴大，有利于管理者獲得更大的職業(yè)聲望，有利于Et后升遷。2、戰(zhàn)略聯(lián)盟形成機理集團經(jīng)濟研究20061下半月刊(總第190期)萬方數(shù)據(jù)S[[1]]If[I]iDLill戎咯研究:黯l企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟的咄咄文王唏經(jīng)濟學家斯蒂格勒說過，當今的大公司幾乎沒有一家是完全通過自己的積累發(fā)展起來的。美國管理咨詢專家林奇也認為，企業(yè)有三種基本成長方式，任何企業(yè)都必須從這三種戰(zhàn)略方式

10、中做出適當?shù)倪x擇，這三種戰(zhàn)略方式是:內部擴張、并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟。從20世紀80年代以來，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟和企業(yè)并購已經(jīng)成為企業(yè)成長的熱點，到目前為止西方國家已經(jīng)經(jīng)歷了5次并購浪潮，企業(yè)聯(lián)盟也迅速發(fā)展。因此，企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟成為近年來管理學、經(jīng)濟學和組織學等諸多學科的研究重點，本文將重點對二者進行比較分析，通過對二者對比分析使讀者對二者各方面的理解更加清晰，選擇更加適合本企業(yè)發(fā)展的道路。一、相關定義l、企業(yè)并購的定義西方學者把企業(yè)兼并和收購簡

11、稱為M市場機制盡管避免了建立企業(yè)產權交易戚本和專有資產風險，但卻增加了交易的不確定性以及各種機會主義行為。而戰(zhàn)略聯(lián)盟這一“中間組織“由于避免了建立企業(yè)的產權交易戚本，又減少了市場交易的不確定性，同時聯(lián)盟企業(yè)還可以通過各自核心競爭力的整合開展單個企業(yè)無法從事的特定活動，因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅能夠取市場機制和企業(yè)機制之長，還可可以彌補二者之短，能使交易成本最小化。(2)資源共享根據(jù)資掘基礎理論，企業(yè)的關鍵任務就是不斷集聚有價值的資源，并充分利用

12、使資源價值最大化。戰(zhàn)略聯(lián)盟就可以在企業(yè)之間建立這種有利于資源流動的新機制Das和Teng就認為企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因主要是:為了獲取其他企業(yè)的資源通過合并或聯(lián)合其他企業(yè)的資摞而保留和發(fā)展自身資源。具體來說有以下五種動因:創(chuàng)造租金、擴張使用資源、多元化使用資源、模仿使用資掘和有效配置資源。(二)企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟風險比較l、企業(yè)并購風險據(jù)國內外專家估計，企業(yè)并購失敗率高達60%，這說明企業(yè)并購存在大量的風險，其中主要有以下幾種風險。(1)

13、目標企業(yè)選擇風險并購方與目標企業(yè)在并購過程中由于信息不對稱，并購方對目標企集團經(jīng)濟研究2006.1下半月干Ij(總第190期)業(yè)資產價值和盈利能力難以準確判斷，從而導致難以合理的價格收購目標企業(yè)。這包括財務信息風險以及或有事項與訴訟風險。同時，還可能由于缺乏對外部環(huán)境和內部資源的清晰認識，而導致目標行業(yè)選擇不當，盲目進行多元化經(jīng)營，戰(zhàn)略目標和方向不清，最終導致并購失敗。(2)營運風險由于存在諸多不確定因素，并購后的整合和營運工作并不是都

14、能達到預期效應，如果井購方在井購完成后對目標企業(yè)價值的預測、評估不當，對并購戚本的評估不足，對并購效益過分樂觀，都無法在井購后產生經(jīng)營協(xié)同效應、財務協(xié)同效應，并購方在收購目標企業(yè)后，由于井購雙方資源難以實現(xiàn)互補，甚至出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟，并購企業(yè)反而可能被目標企業(yè)拖累。(3)安置目標企業(yè)員工風險在進行企業(yè)并購時，并購方往往會被要求安置目標企業(yè)員工或支付相關戚本，如果并購方處理不當，就會增加其管理和經(jīng)營戚本，影響并購方的正常經(jīng)營。(4)反收購風

15、險目標企業(yè)一般對并購后的行為持不合作態(tài)度，尤其遇到敵意收購時，目標企業(yè)可能會不惜代價設置障礙來增加并購成本，甚至導致收購失敗。(5)財務風險并購后企業(yè)進行整合營運需要大量的紫金，需要向目標企業(yè)注入優(yōu)質資產，投入流動資摞或開辦費，為新企業(yè)開辟市場增加各種費用，還有建立新的管理機構、安置富余人員、剝離非經(jīng)營性資產、進行人員培訓等相關費用的大量支出。因此，并購對企業(yè)的籌資提出了大量的要求，如果籌資不當就會對企業(yè)資本結構和財務杠桿產生不利影響，

16、增加企業(yè)財務風險。2、戰(zhàn)略聯(lián)盟風險(1)伙伴選擇風險戰(zhàn)略聯(lián)盟組建的主要動機就是希望獲得并內化企業(yè)之外那些為企業(yè)所需的資掘和能力，從而降低競爭強度。但各個企業(yè)在長期的發(fā)展中形成了自己獨特的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略目標，這些理念和目標容易缺乏融通性，如果聯(lián)盟是為了借助戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)勢去開發(fā)項目，而不愿意為伙伴企業(yè)提供所需的資源和能力，就將給聯(lián)盟成功帶來巨大的風險。(2)關系風險戰(zhàn)略聯(lián)盟不可避免存在企業(yè)伙伴之間的融合矛盾，如果企業(yè)之間文化差異較大，容易在日

17、常溝通中產生文化摩擦，如管理團隊間缺乏合作而造成企業(yè)和員工行為之間的沖突，這種沖突無法協(xié)調時就會使聯(lián)盟企業(yè)遭受巨大損失。(3)運作風險戰(zhàn)略聯(lián)盟需要合作企業(yè)之間基于非核心能力的實質性合作，各方需要投入一定的資金、技術或其他資源，這使企業(yè)核心能力肯那個被其他成員企業(yè)所學習和復制，造成聯(lián)盟伙伴競爭力提升，而使本企業(yè)在競爭中處于不利地位，因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟存在巨大的核心技術外地風險。三、結論與建議作為企業(yè)成長的兩種不同方式，企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟在形成

18、機理和風險上有明顯的區(qū)別。企業(yè)并購是一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)的全部或部分資產或產權，從而控制、影響目標企業(yè)，是企業(yè)之間的合并，并購方擁有對目標企業(yè)的控制權。而戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的企業(yè)或特定事業(yè)和職能部門之間，為了實現(xiàn)某種共同目標，通過公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而結成的一種網(wǎng)絡式聯(lián)合體。這種形式既超出正常交易，又沒有達到完全合并的程度，聯(lián)盟各方之間是一種合作關系，都擁有自主權。企業(yè)為了獲得持續(xù)增長，實施并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟都是可供選擇的路