企業(yè)集團資金管理的模式設計與實施選擇

1、核算與管理AccountingManagement近兩年國內企業(yè)擴張和并購頻頻，很多大型企業(yè)集團逐漸發(fā)展成為全國性乃至全球性的企業(yè)集團。而集團企業(yè)在追求規(guī)模持續(xù)擴張和利潤增長的同時，往往忽視了其背后不斷擴大的資金缺口和債務規(guī)模，一旦遇到波折影響到現(xiàn)金流的平穩(wěn)運行，必然受到沉重的打擊。可見，資金管理是目前國內大企業(yè)集團信息化的短板。本文從企業(yè)集團資金管理的重要性論述，對資金管理與控制目標地科學概括，對大部分企業(yè)集團適用的資金管理模式及其實

2、施方式的具體選擇做出了明確性的建議。一、企業(yè)集團資金管理的意義（一）企業(yè)集團資金管理的重要性在“現(xiàn)金至尊”成為現(xiàn)代企業(yè)財務管理最基本理念的今天，現(xiàn)金（資金）無疑就是企業(yè)的血液，它是企業(yè)賴以生存的根本?，F(xiàn)代的企業(yè)集團通常由多行業(yè)、多層次的法人企業(yè)和非法人分支機構組成。隨著企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大，成員企業(yè)和機構的個數(shù)不斷增多，分布的地域范圍也不斷擴大，跨行業(yè)、跨地區(qū)甚至跨國企業(yè)集團大量出現(xiàn)。這樣相對于單層次組織結構的企業(yè)來說，其資金管理的難

3、度就自然加大，重要性就愈加明顯。（二）企業(yè)集團資金管理與控制的目標資金均衡、安全、有效地流動是企業(yè)集團生存和發(fā)展的基礎。實現(xiàn)資金流動的均衡性、安全性和效益性，保證整個集團的長期利益最大化，是企業(yè)集團資金管理與控制的核心目標。二、企業(yè)集團資金管理的模式設計與類型（一）國內企業(yè)集團資金管理的模式按照國內通用的財務管理理論，根據(jù)集權與分權的程度來劃分，企業(yè)集團的資金管理模式大致分為以下五種：1統(tǒng)收統(tǒng)支模式在這種模式下，資金管理高度集中，一切現(xiàn)

4、金收付活動都集中在集團財務部。成員企業(yè)和分支機構不設立銀行賬號，現(xiàn)金收支的批準權高度集中在集團總部。2備用金模式在這種模式下，成員企業(yè)和各分支機構仍不設置財務部門。成員企業(yè)的所有現(xiàn)金收入集中到集團財務部，發(fā)生的現(xiàn)金支出必須持有關憑證到集團財務部報銷以補足備用金。成員企業(yè)在集團總部規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和標準之內，對備用金的使用行使決策權；但是，其每一筆支出仍要通過集團財務部審核，超范圍和超標準的開支必須經過集團總部批準。上述的“統(tǒng)收統(tǒng)支”和

5、“備用金”兩種模式均屬于高度集權式的控制模式，僅適用于集團總部管理同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構，遠程子公司通常不宜采取這兩種模式。3結算中心模式結算中心設立在集團總部，是一個相對獨立運行的職能機構，其特點表現(xiàn)在：（1）各成員企業(yè)都有財務部門和獨立賬號，有一定現(xiàn)金決策權；（2）總部對各成員企業(yè)的現(xiàn)金實施統(tǒng)一調度、統(tǒng)一結算；（3）各成員企業(yè)根據(jù)結算中心確定的最高現(xiàn)金保存額，將每日剩余的現(xiàn)金轉入結算中心賬戶，當現(xiàn)金需求超過定額時，必須

6、向結算中心申請；（4）結算中心對各成員企業(yè)的申請實行逐項審批制或超權限審批制；（5）結算中心根據(jù)集團總部的現(xiàn)金收支管理規(guī)定，監(jiān)控各成員企業(yè)的現(xiàn)金繳納與支用；（6）結算中心統(tǒng)一對外辦理借款。4內部銀行模式內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，它充當企業(yè)集團的結算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心。在實踐中，按照資金管理的集中程度，分為三種模式：（1）高度集中模式。例如，南京交電集

7、團公司。（2）相對集中模式。比如，南京金陵石化公司。（3）松散型模式。例如，日本索尼集團。上述的“結算中心”和“內部銀行”兩種模式都不是獨立法人，都不是完全市場化的資金管理方式，它們屬于相對集權的資金管理和控制模式。5財務公司模式財務公司是由中國人民銀行總行批準的非銀行金融機構性質的有限責任公司，具有獨立的法人資格與權利。它將一種完全市場化的銀企關系引入到企業(yè)集團的資金管理中，具有融資中心、信貸中心、結算中心和投資中心四大功能。在這種模

8、式下，集團成員企業(yè)具有完全獨立的財權，可以對資金的使用行使決策權。因此，它屬于一種相對分權的資金管理模式。（二）跨國企業(yè)集團資金管理的模式和常用方法1.跨國企業(yè)集團資金管理的模式（1）財務結算中心或內部銀行模式。西方跨國企業(yè)集團（MNC）為了實現(xiàn)資金管理的集中化，通常在全球范圍內設立一個或多個資金管理中心，普遍采用財務結算中心或內部銀行的模式，來監(jiān)控集團內部成員企業(yè)的資金運作。（2）財務公司模式。同樣，設置財務公司，也是跨國企業(yè)集團常見

9、的資金管理方式。全球500強企業(yè)中有23以上設置了財務公司。2.跨國企業(yè)集團資金管理的常用方法跨國企業(yè)集團實施資金集中管理與控制的常見方法主要有兩類管理方式，包含三種方法，現(xiàn)分別介紹如下：企業(yè)集團資金管理的模式設計與實施選擇⊙文／林敏41|2008.12財會學習|核算與管理AccountingManagement（1）資金凈額管理。凈額交易（凈額結算）（ting）是將各成員企業(yè)之間應收和應付款項定期進行集中軋差，不能抵消的凈額部分通過銀

10、行支付的內部結算方式。（2）資金余額管理。資金余額管理通常稱為現(xiàn)金集合庫（現(xiàn)金總庫或現(xiàn)金池），它是跨國集團母公司與國際銀行合作，廣泛采用的一種資金管理方式。資金余額管理方法根據(jù)子賬戶余額是實際匯集還是名義匯集，分為以下兩種方法：①現(xiàn)金余額集中（Sweeping）?，F(xiàn)金余額集中即掃賬，它是通過銀行在每日的某個時點，將下屬企業(yè)收支子賬戶中的余額，劃存入集團總部資金管理中心的總賬戶中，將子賬戶中的余額自動清零。這種方法是通過現(xiàn)金實物地轉移來達

11、到資金歸集的目的。②賬戶余額集中（Pooling）。賬戶余額集中系名義集合，即子賬戶中的資金無需實際劃轉，但仍按子賬戶零余額集合的原理集中軋差，對總的凈額計算利息。三、企業(yè)集團資金管理的模式選擇和實施（一）企業(yè)集團資金管理模式選擇1對于高度集權控制的“統(tǒng)收統(tǒng)支模式”和“備用金模式”，其一般適用于企業(yè)集團的初創(chuàng)期或是在初創(chuàng)期到發(fā)展期的過渡期間、企業(yè)集團的經營管理處在較低層次的階段。二者僅能作為權宜之計或過渡性的資金管理方式，故不予考慮。2

12、相對分權管理的具有獨立法人資格的財務公司模式，是企業(yè)集團資金管理中較為科學也是較為理想的模式。但是，暫不論設置一個具有金融性質的“財務公司”的管理難度和管理成本問題，單論設置“財務公司”的“門檻”，就不是一般的企業(yè)集團能及。3關于相對集權控制的“結算中心”和“內部銀行”兩種模式。在上文中，特地列舉了曾經成功實行“內部銀行”模式的企業(yè)集團典型。可是，如今要真的完全實行“內部銀行”模式，暫不論有些同行所談及的“名稱上的不合理性，存在的不合規(guī)

13、性”等問題，單論具體實施的人力、物力和操作成本，以及巨大的工作量，還有對各環(huán)節(jié)業(yè)務流程的沖擊等問題，就需要慎重地權衡。同時，由于目前產品定價逐步市場化、外部投資市場逐漸成熟、內部“準市場”機制與外部市場機制的沖突矛盾引起成員利益關系發(fā)生變化等，使原先的“內部銀行”管理模式就顯得有些不合時宜，甚至是顯而易見的。于是，不僅在實踐領域，就連理論界都對“內部銀行”管理模式的創(chuàng)新和變革提出了迫切性的要求。通過以上分析，可以明顯地看出，對于國內大部

14、分企業(yè)集團來說，選擇“結算中心”（即“財務結算中心”）作為集團資金管理與控制的模式，無疑是個明智之舉。（二）實現(xiàn)的技術手段選擇隨著網(wǎng)絡通訊技術的發(fā)展與廣泛應用，各類資金管理軟件的開發(fā)問世，企業(yè)集團對于實現(xiàn)選擇中的資金管理模式的愿望變得容易。目前有兩類的資金管理軟件可供選擇：一類是專業(yè)管理軟件公司開發(fā)的，如浪潮ERPFinancing資金管理系統(tǒng)、金蝶EAS(原K3）中的資金管理系統(tǒng)、用友NC中的集團資金集中管理系統(tǒng)等；另一類是商業(yè)銀行主

15、導開發(fā)的結合自身網(wǎng)銀系統(tǒng)的資金管理系統(tǒng)，如招商銀行的“集團通”（集團資金平臺管理系統(tǒng)），建行、工行和企業(yè)的資金集中管理合作方案等。從技術的力量和軟件的功能（既有資金集中監(jiān)控功能，又有資金管理決策分析功能）來看，第一類有絕對的優(yōu)勢，不過要考慮到與多家開戶銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)的協(xié)調問題；第二類在與本身網(wǎng)銀系統(tǒng)的兼容和協(xié)調上以及資金的劃撥速度上較有優(yōu)勢，但是提供的資金管理系統(tǒng)的功能有限，并且若有多家銀行賬戶，需分別簽署資金集中管理合作協(xié)議。通過以上分

16、析，有如下解決方案的建議:（1）選擇一家能兼容集團多種銀行賬戶和網(wǎng)銀系統(tǒng)的專業(yè)公司開發(fā)的資金管理軟件，如：浪潮ERPFinancing資金管理解決方案（已實現(xiàn)幾乎所有銀行的銀企互聯(lián)）。（2）縮減賬戶，使內部資金流動盡量集中在離兩家網(wǎng)銀系統(tǒng)和集團資金集中管理解決方案較成熟的銀行辦理，分別簽署銀企合作協(xié)議。最終采用何種方案，需要企業(yè)根據(jù)自身的情況，綜合權衡方案解決的成本、服務質量等后，再做最后的選擇。（三）機構設置、具體做法和人員培訓1機構

17、設置在集團總部設立專門的資金管理機構—“財務結算中心”，其相對獨立于集團財務部，行使資金集中管理和監(jiān)控，統(tǒng)一結算、統(tǒng)一調度、統(tǒng)一借貸等職能。集團內部成員企業(yè)之間的交易，全部通過該中心轉賬結算；對外的款項收付統(tǒng)一在該中心辦理，或由該中心在商業(yè)銀行的結算通道辦理。2具體做法各分(子)公司在“財務結算中心”開設結算子賬戶，用于內部單位之間的結算。子賬戶實行收支兩條線方式，即設立一個收入戶，一個支出戶。收入戶專門用于收款，除了讓總賬戶劃回款項外

18、，不得對其他賬戶進行支付；支出戶專門用于支付，除了收入總賬戶下?lián)芸铐椡猓坏檬杖肫渌铐?。同時，實行“子賬戶零余額管理”。根據(jù)集團總部的委托授權，“結算中心”在每日營業(yè)結束時自動將子賬戶余額清零，將其資金劃回總賬戶，作為該分(子)公司的內部存款；當子賬戶進行支付結算余額不足時，由總賬戶以劃回子賬戶的方式予以補足，作為對該分(子)公司的內部貸款。3人員培訓集團總部的“財務結算中心”應配備專門的資金管理人員，資金管理人員盡量選用熟悉金融、財