探索房地產企業(yè)戰(zhàn)略管理的內在邏輯——構建一個從市場到財務的分析框架

1、戰(zhàn)略管理有一個前置問題，就是明確企業(yè)自身的戰(zhàn)略定位。在展開內外部形勢市場分析之前，企業(yè)需要明確我是誰我想要什么我的一切經營行為最終是要達成怎樣的目的實現一個怎樣的遠景我應當采取怎樣的行為方式達成我的目標這些基本問題是企業(yè)戰(zhàn)略管理績效衡量的準繩。它解決了究竟以什么為依據來判斷“對”與“錯”的問題。既然戰(zhàn)略管理的核心是做“對”的事，那么，在戰(zhàn)略定位明確之后，我們就必須從外部的市場形勢出發(fā)，找到客戶需求變化的關鍵點，并以此為依據，結合內部資源

2、與能力的條件，確定發(fā)展戰(zhàn)略的備選方案，并預測這種戰(zhàn)略對業(yè)務的影響以及對財務結果的影響，從而對戰(zhàn)略選擇進行預調微調，找到最適合自己企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。也就是找到企業(yè)當前最應當做什么，未來應當做什么，并進行動態(tài)的滾動調整。這里的“市場”，是泛指企業(yè)運營的外部環(huán)境，并以企業(yè)目標客戶所在的市場環(huán)境為最核心的關注點?！皬氖袌龅截攧铡睉?zhàn)略管理的邏輯框架，沿襲的是自我定位一外部市場形勢一內部經營形勢一戰(zhàn)略備選一戰(zhàn)略選擇一業(yè)務影響一財務表現的分析脈絡。以此

3、為基礎，本文建立了“從市場到財務”的戰(zhàn)略管理邏輯框架(如圖1)。戰(zhàn)略管理由戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略變革五大模塊組成，并通過組織匹配與運營管理影響到日常經營管理。需要特別強調的是，從市場起步的分析，落實到戰(zhàn)略備選方案上，需要通過對戰(zhàn)略備選方案將產生的財務結果進行預測和評價，以選擇最優(yōu)的戰(zhàn)略方案予以實施。為此，需要開發(fā)行之有效的分析工具作為支撐。否則，戰(zhàn)略仍然無法落地，管理就成為空談。三建立“從市場到財務”戰(zhàn)略管理的工作

4、框架以“從市場到財務”戰(zhàn)略管理的邏輯框架為基礎，我們可以建立起“從市場到財務”的工作框架(如圖2)。1、自我定位工作。戰(zhàn)略管理的起點來自于戰(zhàn)略定位。企業(yè)應組織有關力量，在充分調研的基礎上，厘清公司各利益相關群體對公司的期望和要求，系統梳理公司的自我定位，確定公司的終極使命、明確公司戰(zhàn)略選擇的出發(fā)點與戰(zhàn)略舉措的行動準繩。具體包括：使命、愿景、價值觀、行為方式與行動準則。2、制約條件分析工作。在明確公司終極使命、行動出發(fā)點與行動準繩的基礎上

5、，需深入分析實現公司愿景的內外部制約條件，在機會與威脅、優(yōu)勢與劣勢分析中，找到業(yè)務空間與發(fā)展機會點，并規(guī)避發(fā)展陷阱。具體包括：外部環(huán)境分析、內部環(huán)境分析和SWOT分析。3、目標體系建設工作。在設定的終極目標和制約條件的框架之下，需要對備選的戰(zhàn)略和策略進行評估和選擇，并在此基礎上明確進行具體發(fā)展目標的測算，建立起量化的目標體系。在戰(zhàn)略與策略選擇上，需涵蓋：總體戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、聯盟戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略等內容。在量化

6、目標體系的建立上，需從市場條件出發(fā)，以戰(zhàn)略和策略選擇為基礎，進行財務測算，評估其實現的可能性，并以務實進取為原則確定量化目標。由于制約條件復雜多維，從制約條件分析到備選戰(zhàn)略解決方案之間、從備選戰(zhàn)略解決方案到戰(zhàn)略選擇還是一個“黑箱”，我們只能盡可能建立二者之間的聯系，但仍然難以做到完全詮釋二者之間的因果關系。在某種程度上，戰(zhàn)略選擇是系統知識與企業(yè)家的直覺、長期積累的經驗綜合作用的結果。4、支撐體系建設工作。在確定的量化目標體系下，需要將戰(zhàn)

7、略目標的實現路徑作詳細分解，明確戰(zhàn)略行動、經營管理行為與量化目標之間的對應關系，也即戰(zhàn)略解碼。通過戰(zhàn)略解碼，可以明確戰(zhàn)略目標實現過程中的薄弱環(huán)產業(yè)研究ITheIndustrialStudy節(jié)，找出戰(zhàn)略瓶頸。通過分析各個戰(zhàn)略瓶頸之間的相互關系以及區(qū)分輕重緩急，可以確定出當前亟待解決的戰(zhàn)略問題，也即當前的戰(zhàn)略重心。圍繞戰(zhàn)略重心，提出具體的行動方案。相應建立起衡量和考核行動方案執(zhí)行情況的指標體系，寫入年度平衡積分卡，納入考核，以對日常經營管理

8、行為起到指引作用，形成戰(zhàn)略執(zhí)行的合力。戰(zhàn)略解碼可以通過對R0E的層層分解來進行，找到各項經營管理舉措對ROE產生影響的作用機制和作用大小，并根據企業(yè)的實際情況，找到企業(yè)當前的弱項，對各項經營管理舉措分出輕重緩急。5、風險防范與管控工作。房地產行業(yè)屬于資金密集型的高風險行業(yè)，在我國政策周期短、政府干預頻繁；項目開發(fā)周期相對較長的大背景下，風險防范與管控尤為重要。需要采取一系列措施及時監(jiān)控并分散投資風險，以確保企業(yè)基業(yè)長青。6、新戰(zhàn)略機會挖

9、掘工作。任何行業(yè)都有其生命周期，一旦行業(yè)走向衰退，行業(yè)內企業(yè)的績效將整體下滑。有必要保持對外部環(huán)境變化的敏感度，適時適度挖掘當前業(yè)務相關聯的產業(yè)機會，甚至產業(yè)之外的新機會，為企業(yè)迎來新的發(fā)展契機作出鋪墊。7、與運營管理的銜接。戰(zhàn)略管理與運營管理的工作邊界在于年度BSC下達。新一輪戰(zhàn)略修訂始于對年度BSC的執(zhí)行情況和效果的跟蹤反饋和動態(tài)調整。四對房地產企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的建議房地產企業(yè)，應明確主責承擔戰(zhàn)略管理職能的部門，在健全戰(zhàn)略研究職能的

10、基礎上，建立戰(zhàn)略管理體系。諸葛亮是戰(zhàn)略管理人員的祖師爺。但世界上并沒有那么多諸葛亮，我們要通過系統科學的工作方法，彌補在信息海洋中個人能力的不足，達到“三個臭皮匠抵個諸葛亮”的效果。1、深入開展企業(yè)內外部調研，明確企業(yè)利益相關群體對企業(yè)的期望，廣泛搜集對企業(yè)發(fā)展的意見與建議，以及對企業(yè)戰(zhàn)略瓶頸與戰(zhàn)略重心的研判與策略建議。2、明確公司發(fā)展愿景，樹立學習標桿，開展競爭對手跟蹤研究，汲取經驗教訓為我所用。3、在ERP、財務、KM等信息系統的基

11、礎上，開發(fā)專門的戰(zhàn)略管理量化工具，實現戰(zhàn)略管理與運營管理的信息貫通和及時反應。4、根據公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，制定五年發(fā)展規(guī)劃并進行滾動修訂。5、進行年度戰(zhàn)略分析，確定每年的經營管理主題，并通過年度BSC的制定，實現戰(zhàn)略管理與運營管理的組織銜接。(戰(zhàn)略管理負責制定BSC，運營管理負責制定年度經營計劃及KPI)6、參與資源配置策略的制定、運營權變策略的制定、年度BSC考核及激勵方案的制定此外，還需要充實戰(zhàn)略管理人員的力量，建立科學系統的工作方法