淺析國有企業(yè)財務(wù)預算管理存在的問題和對策

1、財務(wù)與管理iFinancial＆Management淺析國有企業(yè)財務(wù)預算管理存在的問題和對策◎文／宋林謙1999年，國家經(jīng)貿(mào)委正式頒布了《關(guān)于國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強企業(yè)管理的規(guī)范意見》，其中明確提出“推行全面預算管理”；2002年，財政部又頒布實施了《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預算管理的指導意見》。從此，我國國有企業(yè)開始積極探索適合我國國情的企業(yè)預算管理模式。全面預算管理，是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經(jīng)營活動和相應的財務(wù)結(jié)果

2、進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控以及預算完成情況的分析，及時指導企業(yè)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以便更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。現(xiàn)結(jié)合筆者所在企業(yè)推行全面預算管理的實踐經(jīng)驗，對以下幾個方面的問題進行分析、闡述。一當前全面預算管理過程中存在的一些問題()對全面預算管理存在曲解在實際工作中，有些企業(yè)編制的預算只是為應付上級，與實際情況不符，認為預算作用不大，只是擺設(shè)，在工作中持消極態(tài)度：還有些人認為預算是純財務(wù)行

3、為。實際上預算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、人力資源、資本投資等眾多方面。盡管各種預算最終以貨幣形式表現(xiàn)出來，但預算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、資金、資本投資等，這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定和左右。(二)預算編制的“動態(tài)性“問題在預算編制方法的選擇上，多數(shù)企業(yè)對業(yè)務(wù)預算、資本支出預算和財務(wù)預算等仍采用傳統(tǒng)的固定預算、定期預算等方法編制，所有的預算指標在執(zhí)行過程中都保持不變，運行結(jié)束時將結(jié)果直接與預算指標進行比較，這種靜態(tài)預算編制方法適用于業(yè)務(wù)量波動不

4、大的企業(yè)。當企業(yè)銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態(tài)預算指標則表現(xiàn)出盲目性、滯后性和缺乏彈性，難以成為考核和評價的有效基準。(三)預算編制的程序問題從預算編制程序上看，預算編制主要有三種模式：自上而下的“權(quán)威式”、自下而上的“參與式”和上下結(jié)合的“綜合式”。權(quán)威式的優(yōu)點是能保證總部目標、預算效率高、協(xié)調(diào)功能強，但缺點也很明顯，對下屬企業(yè)或部門的激勵不夠、指標不夠合理、可實現(xiàn)性差；參與式預算程序則相反，能夠促進職工、部門交流、增加預算

5、的可執(zhí)行性，但預算編制效率低、容易產(chǎn)生預算寬余度。(四)預算的執(zhí)行和控制問題在實際預算管理過程中，很多企業(yè)對預算編制還是比較重視的，大都設(shè)置了專門的預算機構(gòu)或組織專門人員參與預算編制，而在對預算執(zhí)行進行跟蹤管理和預算調(diào)整時，預算機構(gòu)和人員就很少參與，對預算執(zhí)行未給予足夠的重視，架空了預算控制的職能，也嚴重制約了預算的激勵作用和約束作用，忽視了預算的控制過程才是整個預算管理體系的重中之重，是影響40I會計舅1201111預算管理效果的重要

6、環(huán)節(jié)，因而影響預算管理的效果。(五)預算業(yè)績評價問題有些企業(yè)在年終考核時，往往會過多地強調(diào)客觀因素對績效的不利影響，預算指標考核兌現(xiàn)時，本應以實績應對考核，變成了以問題、客觀“挖潛增效”，結(jié)果是“問題戰(zhàn)勝了方案，客觀戰(zhàn)勝了主觀”，文件硬、執(zhí)行軟成為預算考核的軟肋；進行考評的企業(yè)，也只重視財務(wù)業(yè)績指標的考核而忽視了可以體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的非財務(wù)業(yè)績指標的考核。同時，在企業(yè)預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結(jié)果對他們獎懲

7、時，由于沒有配套的獎懲措施，缺乏有效的考核與激勵機制，不能完整準確地反映基層單位、部門以及崗位個人的工作業(yè)績和努力程度，從而挫傷員工的積極性，使他們不認同預算管理，最終導致預算管理失敗。二提升國有企業(yè)全面預算管理的對策(一)積極宣傳全面預算管理，提升企業(yè)領(lǐng)導層、決策層、以及全體成員對財務(wù)預算管理的認識程度預算管理是一種戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略性體現(xiàn)在它是連接企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營活動的橋梁，使長短期預算得以銜接，真正實現(xiàn)全面、全員、全過程預算管理?！叭?/p>

8、”體現(xiàn)在：企業(yè)的所有經(jīng)濟活動、生產(chǎn)經(jīng)營建設(shè)各個環(huán)節(jié)均要納入預算管理，企業(yè)上下目標要保持一致，個體目標與總體目標要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。“全員”體現(xiàn)在：所有的部門、人員都要參與預算管理，并有相應的、明確的職責分工，實現(xiàn)業(yè)務(wù)歸口管理，指標歸口負責；預算的編制、審核、執(zhí)行需要各個部門之間的相互配合、相互協(xié)調(diào)。全過程”體現(xiàn)在：從事前規(guī)劃、事中控制到事后考核評價的閉環(huán)管理。(二)預算編制應兼顧剛性原則和彈性原則長期以來，“計劃跟不上變化”一直是困擾預算管理工

9、作的“頑癥”，許多經(jīng)營管理者往往以這一點來否定預算管理的作用。確實，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境是不斷變化的，如果企業(yè)預算不“動態(tài)地”隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化而變化，則預算將會失去應有的作用，甚至誤導企業(yè)經(jīng)營。在預算編制時，應先對下一年度的市場情況進行充分的預測，同時考慮預算環(huán)境的變化，業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)的變化和外部市場環(huán)境的變化對預算指標的影響，采用固定預算和彈性預算相結(jié)合的編制方法來解決經(jīng)營情況的變化問題和不確定性問題：若個別單位由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大

10、的、不可逆轉(zhuǎn)的變化，則應立即按規(guī)定調(diào)整預算，并按規(guī)定的程序進行審批調(diào)整。另外應加強對例外事項進行管理，保證預算指標的科學性、合理性和有效性。(三)選擇正確的預算編制程序在編制全面預算時，應從預算總體指標規(guī)劃的制訂，到逐級下達、層層分解并最終形成的預算方案，都要做到既具備萬方數(shù)據(jù)財務(wù)與管理IFinancial2002年，財政部又頒布實施了《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預算管理的指導意見》。從此，我國國有企業(yè)開始積極探索適合我國國情的企業(yè)預算管理模式。

11、全面預算管理，是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經(jīng)營活動和相應的財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控以及預算完成情況的分析，及時指導企業(yè)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以便更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標?，F(xiàn)結(jié)合筆者所在企業(yè)推行全面預算管理的實踐經(jīng)驗，對以下幾個方面的問題進行分析、闡述。預算管理效果的重要環(huán)節(jié)，因而影響預算管理的效果?！次濉殿A算業(yè)績評價問題有些企業(yè)在年終考核時，往往會過多地強調(diào)客觀因素對績效的不利

12、影響，預算指標考核兌現(xiàn)時，本應以實績應對考核，變成了以問題、客觀“挖潛增效結(jié)果是“問題戰(zhàn)勝了方案，客觀戰(zhàn)勝了主觀文件硬、執(zhí)行軟成為預算考核的軟肋:進行考評的企業(yè)，也只重視財務(wù)業(yè)績指標的考核而忽視了可以體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的非財務(wù)業(yè)績指標的考核。同時，在企業(yè)預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結(jié)果對他們獎懲時，由于沒有配套的獎懲措施，缺乏有效的考核與激勵機制，不能完整準確地反映基層單位、部門以及崗位個人的工作業(yè)績和努力程度

13、，從而挫傷員工的積極性，使他們不一、當前全面預算管理過程中存在的些問題認同預算管理，最終導致預算管理失敗。(一〉對全面預算管理存在曲解在實際工作中，有些企業(yè)編制的預算只是為應付上級，與二、提升國有企業(yè)全面預算管理的對策實際情況不符，認為預算作用不大，只是擺設(shè)，在工作中持消極(一〉積極宣傳全面預算管理，提升企業(yè)領(lǐng)導層、決策態(tài)度:還有些人認為預算是純財務(wù)行為。實際上預算內(nèi)容涉及業(yè)層、以及全體成員對財務(wù)預算管理的認識程度務(wù)、資金、財務(wù)、人力資

14、源、資本投資等眾多方面。盡管各種預預算管理是一種戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略性體現(xiàn)在它是連接企業(yè)算最終以貨幣形式表現(xiàn)出來，但預算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、資金、資本投資等，這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定和左右。(二〉預算編制的“動態(tài)性“問題在預算編制方法的選擇上，多數(shù)企業(yè)對業(yè)務(wù)預算、資本支出預算和財務(wù)預算等仍采用傳統(tǒng)的固定預算、定期預算等方法編制，所有的預算指標在執(zhí)行過程中都保持不變，運行結(jié)束時將結(jié)果直接與預算指標進行比較，這種靜態(tài)預算編制方法適用于業(yè)務(wù)量波動

15、不大的企業(yè)。當企業(yè)銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態(tài)預算指標則表現(xiàn)出盲目性、滯后性和缺乏彈性，難以成為考核和評價的有效基準。(三〉預算編制的程序問題從預算編制程序上看，預算編制主要有三種模式s自上而戰(zhàn)略和經(jīng)營活動的橋梁，使長短期預算得以銜接，真正實現(xiàn)全面、全員、全過程預算管理?！叭妗绑w現(xiàn)在z企業(yè)的所有經(jīng)濟活動、生產(chǎn)經(jīng)營建設(shè)各個環(huán)節(jié)均要納入預算管理，企業(yè)上下目標要保持一致，個體目標與總體目標要協(xié)調(diào)統(tǒng)一?！叭珕T“體現(xiàn)在z所有的部門、

16、人員都要參與預算管理，并有相應的、明確的職責分工，實現(xiàn)業(yè)務(wù)歸口管理，指標歸口負責:預算的編制、審核、執(zhí)行需要各個部門之間的相互配合、相互協(xié)調(diào)。全過程“體現(xiàn)在g從事前規(guī)劃、事中控制到事后考核評價的閉環(huán)管理?！炊殿A算編制應兼顧剛性原則和彈性原則長期以來計劃跟不上變化“一直是困擾預算管理工作的“頑癥許多經(jīng)營管理者往往以這一點來否定預算管理的下的“權(quán)威式“、自下而上的“參與式“和上下結(jié)合的“綜合作用。確實，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境是不斷變化的，如果企業(yè)預

17、算不式“。權(quán)威式的優(yōu)點是能保證總部目標、預算效率高、協(xié)調(diào)功“動態(tài)地“隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化而變化，則預算將會失去能強，但缺點也很明顯，對下屬企業(yè)或部門的激勵不夠、指標應有的作用，甚至誤導企業(yè)經(jīng)營。在預算編制時，應先對下一不夠合理、可實現(xiàn)性差:參與式預算程序則相反，能夠促進職年度的市場情況進行充分的預測，同時考慮預算環(huán)境的變化，工、部門交流、增加預算的可執(zhí)行性，但預算編制效率低、容業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)的變化和外部市場環(huán)境的變化對預算指標的影易產(chǎn)生

18、預算寬余度。響，采用固定預算和彈性預算相結(jié)合的編制方法來解決經(jīng)營情(四〉預算的執(zhí)行和控制問題況的變化問題和不確定性問題:若個別單位由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)攪在實際預算管理過程中，很多企業(yè)對預算編制還是比較重發(fā)生了重大的、不可逆轉(zhuǎn)的變化，則應立即按規(guī)定調(diào)整預算，視的，大都設(shè)置了專門的預算機構(gòu)或組織專門人員參與預算編并按規(guī)定的程序進行審批調(diào)整。另外應加強對例外事項進行管制，而在對預算執(zhí)行進行跟蹤管理和預算調(diào)整時，預算機構(gòu)和理，保證預算指標的科學性、合

19、理性和有效性。人員就很少參與，對預算執(zhí)行未給予足夠的重視，架空了預算(三〉選擇正確的預算編制程序控制的職能，也嚴重制約了預算的激勵作用和約束作用，忽視在編制全面預算時，應從預算總體指標規(guī)劃的制訂，到了預算的控制過程才是整個預算管理體系的重中之重，是影響逐級下達、層層分解并最終形成的預算方案，都要做到既具備401會鐘.12011.刊Financial＆Managementi財務(wù)與管理淺議分析現(xiàn)金流量表時應注意的問題O文／洪峰現(xiàn)金流量表是以

20、收付實現(xiàn)制為編制基礎(chǔ)，反映企業(yè)在一定時期內(nèi)現(xiàn)金收入和現(xiàn)金支出情況的報表。因此通常認為經(jīng)營活巍昵金流量與權(quán)責發(fā)生制的會計盈余相比，操縱空間較小，是相對可靠的真金白銀，因而對現(xiàn)金流量表的分析具有舉足輕重的意義。一，當前現(xiàn)金流量表分析的現(xiàn)狀由于思路的不開闊等因素在目前現(xiàn)金流量分析中常出現(xiàn)以下情形，使現(xiàn)金流量分析的作用沒有得到充分發(fā)揮。(一)不論企業(yè)的經(jīng)營特點和處在的生命周期，一概以經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量的大小對企業(yè)財務(wù)狀況妄下結(jié)論。一般而言

21、，一個健康成長的公司經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量應是正數(shù)，主營業(yè)務(wù)是企業(yè)現(xiàn)金流量的主要來源，主營業(yè)務(wù)突出、收入穩(wěn)定是企業(yè)運營良好的重要標志。所以經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量受到高度關(guān)注，一旦企業(yè)此項現(xiàn)金流量不佳甚至是負數(shù)，捌滑出企業(yè)現(xiàn)金流不理想的結(jié)論。事實上不同類型的企業(yè)以及企業(yè)處在不同的發(fā)展期從經(jīng)營活動獲得現(xiàn)金能力是有很大的差別。如經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量小于零。這種情況若出現(xiàn)在企業(yè)投產(chǎn)初期，是正?，F(xiàn)象。(二)忽視現(xiàn)金流量表的間接法編制附注的分析，單

22、純以直接法報告的經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流量分析往往并不能對企業(yè)的現(xiàn)金高瞻遠矚的宏觀戰(zhàn)略，又以切合實際的業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，遵循和采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的預算編制程序，堅持傲到上下往返的多次研究討論和溝通協(xié)調(diào)。企業(yè)財務(wù)預算應當圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預算、資本預算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流量為核心進行編制，并主要以財務(wù)報表的形式予以充分反映。財務(wù)預算管理是對計劃的數(shù)字化反映，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段，因此，企業(yè)在

23、實施財務(wù)預算管理之前，應該認真進行市場調(diào)研和企業(yè)資源分析，明確自己的長期發(fā)展目標，以此為基礎(chǔ)編制各期的財務(wù)預算，這樣可以使企業(yè)各期的財務(wù)預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性，提高財務(wù)預算的科學性、合理性和客觀性。(四)加強財務(wù)預算的執(zhí)行與控制預算管理的本質(zhì)要求是，一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標的實現(xiàn)而開展，在預算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化企業(yè)管理。因此必須提高財務(wù)預算控制力和約束力。預算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門

24、要嚴格執(zhí)行，切實圍繞預算開展經(jīng)濟活動。各單位要以預算為依據(jù)進行控制，建立責任落實制度，包括事前申請、事中控制和事后審批，按預算的項目詳細記錄預算額、實際發(fā)生額、差異額等。預算執(zhí)行過程中應當進行全程的監(jiān)控，對于異?，F(xiàn)象，尤其是接近或突破預算的項目，必須能夠有效監(jiān)控。要嚴格控制預算外項目流量狀況做出客觀、真實的評價。流量表補充資料部分，因為是附列資料，使用者多有忽視且不明其究竟。以一公司的現(xiàn)金流量表為例，其當期經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為5

25、14897萬元，但分析以間接法調(diào)整的經(jīng)營活動現(xiàn)金流量，可以發(fā)現(xiàn)該公司當期經(jīng)營性應付項目增加了47793萬元，這意味著公司的經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量主要是由推遲應付款付款期等方式形成的，實際上加大了公司未來的償債風險。因此，只關(guān)注以直接法報告的經(jīng)營活動現(xiàn)金流量狀況在一定程度上容易被誤導。(三)通過直接閱讀現(xiàn)金流量表進行簡單的分析，但未能結(jié)合其他財務(wù)報表對企業(yè)財務(wù)狀況進行全面的分析、驗證。雖然現(xiàn)金流量表采用收付實現(xiàn)制而極具客觀性，但并不是萬能與完

26、美無缺。比如通過現(xiàn)金流量表，可以了解企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額及產(chǎn)生的主要原因，但是無法分析企業(yè)的銷售規(guī)模、主營業(yè)務(wù)利潤、賒銷政策的變化等。另外財務(wù)報告附注中披露重要的會計政策、會計政策和會計估計的變更、或有事項等內(nèi)容，這些特殊的會計事項往往對公司的財務(wù)狀況產(chǎn)生重要影響。(四)分析方法的單一，大部分是采用結(jié)構(gòu)分析和比率分析?，F(xiàn)金流量分析時只關(guān)注本期的數(shù)據(jù)和比率，未能進行多期比較和同行比較。這樣單一的本期數(shù)據(jù)分析因無可比性很難評價企業(yè)

27、的現(xiàn)金流量是否良好，未能獲取企業(yè)現(xiàn)金流量的變動趨支出，且預算項目間不得隨意挪用，預算項目之間的調(diào)整要履行相應的程序。企業(yè)的執(zhí)行機構(gòu)按照預算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預算，并建立每月預算執(zhí)行情況分析會等例會制度。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執(zhí)行預算政策，及時反映和監(jiān)督預算執(zhí)行情況，確保預算目標的完成。(五)建立健全預算評價指標體系確立“考核與獎懲是預算工作生命線

28、”的新理念，確保預算管理落實到位。企業(yè)還應建立完善的預算信息網(wǎng)絡(luò)，各層級責任主體設(shè)置相應的預算組織和預算崗位，明確其預算管理職責，建立預算信息傳遞規(guī)范，保證預算信息真實、及時、有效。建立嚴格的監(jiān)控審批程序，做到?jīng)]有預算不開支，預算追加事項嚴格審批，在過程中及時發(fā)現(xiàn)問題和杜絕漏洞。建立預算分析機制，各責任中心自主分析，對比差異，尋找原因，制定措施。同時，根據(jù)預算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，真正發(fā)揮評價與激勵的作用?？傊?，企

29、業(yè)積極推行全面預算管理，可以優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理，增強企業(yè)防范風險的意識，從而確保經(jīng)營有序地進行，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?？谧髡邌挝唬褐袊び图缡陀邢薰救f方數(shù)據(jù)Financial&ManagementI財務(wù)與管理:是議分析現(xiàn)金流量表時應注意的問題現(xiàn)金流量表是以收付實現(xiàn)制為編制基礎(chǔ)，反映企業(yè)在一定時期內(nèi)現(xiàn)金收入和現(xiàn)金支出情況的報表。因此通常認為經(jīng)營活動現(xiàn)金流量與權(quán)責發(fā)生制的會計盈余相比，操縱空間較小，是相對可靠的真金白銀，因而對現(xiàn)金流

30、量表的分析具有舉足輕重的意義。、當前現(xiàn)金流量表分析的現(xiàn)狀由于思路的不開闊等因素在目前現(xiàn)金流量分析中常出現(xiàn)以下情形，使現(xiàn)金流量分析的作用沒有得到充分發(fā)揮。(一〉不論企業(yè)的經(jīng)營特點和處在的生命周期，→概以經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量的大小對企業(yè)財務(wù)狀況妄下結(jié)論。一流量狀況做出客觀、真實的評價。流量表補充資料部分，因為是附列資料，使用者多有忽視且不明其究竟。以一公司的現(xiàn)金流量表為例，其當期經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為5148.97萬元，但分析以間

31、接法調(diào)整的經(jīng)營活動現(xiàn)金流量，可以發(fā)現(xiàn)該公司當期經(jīng)營性應付項目增加了4779.3萬元，這意味著公司的經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量主要是由推遲應付款付款期等方式形成的，實際上加大了公司未來的償債風險。因此，只關(guān)注以直接法報告的經(jīng)營活動現(xiàn)金流量狀況在一定程度上容易被誤導。(三〉通過直接閱讀現(xiàn)金流量表進行簡單的分析，但未能結(jié)合其他財務(wù)報表對企業(yè)財務(wù)狀況進行全面的分析、驗證。雖然現(xiàn)金流量表采用收付實現(xiàn)制而極具客觀性，但并不是萬能與量而言，一個健康成長的公司

32、經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量應是正數(shù)，完美無缺。比如通過現(xiàn)金流量表，可以了解企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生主營業(yè)務(wù)是企業(yè)現(xiàn)金流量的主要來源，主營業(yè)務(wù)突出、收入穩(wěn)的現(xiàn)金流量凈額及產(chǎn)生的主要原因，但是無法分析企業(yè)的銷售定是企業(yè)運營良好的重要標志。所以經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流規(guī)模、主營業(yè)務(wù)利潤、除銷政策的變化等。另外財務(wù)報告附注量受到高度關(guān)注，一旦企業(yè)此項現(xiàn)金流量不佳甚至是負數(shù)，中披露重要的會計政策、會計政策和會計估計的變更、或有事就得出企業(yè)現(xiàn)金流不理想的結(jié)論。事實上

33、不同類型的企業(yè)以及項等內(nèi)容，這些特殊的會計事項往往對公司的財務(wù)狀況產(chǎn)生重企業(yè)處在不同的發(fā)展期從經(jīng)營活動獲得現(xiàn)金能力是有很大的差要影響。別.如經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量小于零。這種情況若出現(xiàn)在企(四)分析方法的單一，大部分是采用結(jié)構(gòu)分析和比率分業(yè)投產(chǎn)初期，是正常現(xiàn)象。析?，F(xiàn)金流量分析時只關(guān)注本期的數(shù)據(jù)和比率，未能進行多期(二〉忽視現(xiàn)金流量表的間接法編制附注的分析，單純以直比較和同行比較。這樣單一的本期數(shù)據(jù)分析因無可比性很難評接法報告的經(jīng)營活動

34、凈現(xiàn)金流量分析往往并不能對企業(yè)的現(xiàn)金價企業(yè)的現(xiàn)金流量是否良好，未能獲取企業(yè)現(xiàn)金流量的變動趨1...…..……高瞻遠矚的宏觀戰(zhàn)略，又以切合實際的業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，遵循和采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的預算編制程序，堅持做到上下往返的多次研究討論和、溝通協(xié)調(diào)。企業(yè)財務(wù)預算應當圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預算、資本預算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流量為核心進行編制，并主要以財務(wù)報表的形式予以充分反映。財務(wù)預算管理是對計劃的數(shù)字化反

35、映，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段，因此，企業(yè)在實施財務(wù)預算管理之前，應該認真進行市場調(diào)研和企業(yè)資源分析，明確自己的長期發(fā)展目標，以此為基礎(chǔ)編制各期的財務(wù)預算，這樣可以使企業(yè)各期的財務(wù)預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性，提高財務(wù)預算的科學性、合理性和客觀性。(四〉加強財務(wù)預算的執(zhí)行與控制預算管理的本質(zhì)要求是，一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標的實現(xiàn)而開展，在預算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化企業(yè)管理.因此必須提高財務(wù)預算控制力和約束力。預算

36、一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力氣企業(yè)各部門要嚴格執(zhí)行，切實圍繞預算開展經(jīng)濟活動。各單位要以預算為依據(jù)進行控制，建立責任落實制度，包括事前申請、事中控制和事后審批，按預算的項目詳細記錄預算額、實際發(fā)生額、差異額等。預算執(zhí)行過程中應當進行全程的監(jiān)控，對于異?，F(xiàn)象，尤其是接近或突破預算的項目，必須能夠有效監(jiān)控。要嚴格控制預算外項目支出，且預算項目間不得隨意挪用，預算項目之間的調(diào)整要履行相應的程序。企業(yè)的執(zhí)行機構(gòu)按照預算的具體要求，按“以

37、月保季，以季保年“的原則，編制季、月滾動預算，并建立每月預算執(zhí)行情況分析會等例會制度。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執(zhí)行預算政策，及時反映和監(jiān)督預算執(zhí)行情況，確保預算目標的完成。(五〉建立健全預算評價指標體系確立“考核與獎懲是預算工作生命線“的新理念，確保預算管理落實到位。企業(yè)還應建立完善的預算信息網(wǎng)絡(luò)，各層級責任主體設(shè)置相應的預算組織和預算崗位，明確其預算管理職責，建立預算信息傳遞規(guī)范，保證

38、預算信息真實、及時、有效。建立嚴格的監(jiān)控審批程序，做到?jīng)]有預算不開支，預算追加事項嚴格審批，在過程中及時發(fā)現(xiàn)問題和杜絕漏洞。建立預算分析機制，各責任中心自主分析，對比差異，尋找原因，制定措施。同時，根據(jù)預算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考接體系，真正發(fā)揮評價與激勵的作用?？傊髽I(yè)積極推行全面預算管理，可以優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理，增強企業(yè)防范風險的意識，從而確保經(jīng)營有序地進行，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。囚作者單位:中國航油集團石油有限公司