企業(yè)戰(zhàn)略管理之公司層戰(zhàn)略概述

1、第6章 公司層戰(zhàn)略,,,,一、公司層戰(zhàn)略概述,公司層戰(zhàn)略（corporate-level strategy）指通過選取和管理一組不同的業(yè)務來贏得在不同產品市場上的競爭優(yōu)勢的行為。公司層戰(zhàn)略幫助企業(yè)選取新的旨在提高公司價值的戰(zhàn)略立場?；?顧業(yè)務層戰(zhàn)略（business-level strategy）是指公司使用的通過對某一特定產品市場的核心競爭力的利用以獲得某種競爭優(yōu)勢的一整套相互協調的使命和行動。,公司層戰(zhàn)略VS業(yè)務層戰(zhàn)略,相同

2、：兩者都通過創(chuàng)造價值來為企業(yè)獲得利潤。不同：公司層戰(zhàn)略-多個產品業(yè)務和市場； 業(yè)務層戰(zhàn)略-單一產品業(yè)務和市場。 聯 系公司層戰(zhàn)略關注：公司應該參與哪些產品市場與業(yè)務的競爭；公司總部應如何管理這些業(yè)務。公司會為其決定要參與競爭的每項業(yè)務或市場選擇一個適宜的業(yè)務層戰(zhàn)略。,,公司層戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造來自于多元化（diversify）的實施。一個有效的公司層戰(zhàn)略在公司所有業(yè)務中所累積的回報應超過沒有實施該戰(zhàn)略時的回報，

3、并要有助于提高公司的戰(zhàn)略競爭力以及獲取超額利潤的能力。,二、多元化層次/類型,（一）企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展過程,1957年 安索夫《多元化戰(zhàn)略》他總結出企業(yè)成長的四種基本方向，并把他概括為一張圖表，即日后聞名于世的“產品—市場矩陣圖”的雛型 ；并提出協同性概念。,1962年 錢德勒 《戰(zhàn)略與結構——工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段》 他認為美國企業(yè)的成長一般都經歷了四個階段，與每階段的公司戰(zhàn)略相適應則產生了不同形式的組織結構。,1970年

4、 賴利 《事業(yè)部制與多元化》他提出了多元化程度的測量方法及類型劃分，將其劃分為四類七種不同的多元化，即專業(yè)化、主導型、相關型和無關型。,,,安索夫矩陣與多元化戰(zhàn)略,——企業(yè)多元化為獲得協同效應需進行“結構應跟隨協同”的“協同-結構關系”決策?！粢菇Y構跟隨協同，需要有調整結構的管理需求和管理彈性作為基礎?！嘣瘺Q策與在此基礎上進行的企業(yè)“產品-市場組合”決策。,,①橫向多元化：也稱水平多元化，即企業(yè)利用現有市場，向水平

5、方向擴展生產經營領域，進行產品、市場的復合開發(fā)。②縱向多元化：即企業(yè)進入生產經營活動或產品的上游或下游產業(yè)。這實際上就是縱向一體化。③同心多元化：亦稱同軸多元化，指企業(yè)利用現有技術、特長經驗及資源等，以同一圓心擴展業(yè)務。同心多元化又分為：市場相關型、技術相關型、市場與技術相關型。④混合多元化：又稱非相關多元化，即企業(yè)進入與現有經營領域不相關的新領域，在與現有技術、市場、產品無關的領域中尋找成長機會。,錢德勒 ：《戰(zhàn)略與結構》,他認

6、為美國企業(yè)的成長一般都經歷了四個階段，與每階段的公司戰(zhàn)略相適應則產生了不同形式的組織結構。四個階段的公司戰(zhàn)略可簡述為：1、數量擴大戰(zhàn)略；2、地區(qū)擴展戰(zhàn)略；3、垂直一體化戰(zhàn)略；4、多元化經營戰(zhàn)略。在第四個階段，與多元化戰(zhàn)略相適應，產生了總公司本部和事業(yè)部——簡稱“事業(yè)部制”的分權管理結構，即現代大型工商企業(yè)最合理的基本組織結構形式。,賴利-魯邁特的多元化類型模型,專業(yè)化率（SR）是指企業(yè)最大經營項目的銷售額占企業(yè)銷售總額的比例。相關率

7、（RR）是指企業(yè)最大一組以某種方式相關聯的經營項目的銷售額占企業(yè)銷售總額的比例。,希特的多元化類型,低層次多元化：單一業(yè)務型；主導業(yè)務型中高層次多元化：相關約束型；相關聯系型特高層次多元化：非相關型,（二）企業(yè)多元化戰(zhàn)略的含義和標準 企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導業(yè)務范圍以外的領域從事生產經營活動。它意味著企業(yè)將組織新的發(fā)展方向，即企業(yè)將從現有的產品和市場中分出資源和精力，投入到企業(yè)不太熟悉或毫不熟悉的產品和市場上，因此

8、，企業(yè)多元化經營不可避免地會帶來風險。 當某類產品銷售額占企業(yè)銷售總額的比例為95%－100%時，我們稱其為專業(yè)化戰(zhàn)略，當比例小于95%時，則稱為多元化。,三、多元化動機,——價值創(chuàng)造的多元化規(guī)模經濟：行為共享；傳遞核心競爭力市場影響力：通過多點競爭阻止對手進入；縱向一體化；財務經濟：有效的內部資源配置；業(yè)務重組——價值不確定的多元化反壟斷條例；稅法；低執(zhí)行力；不確定現金流；降低風險——降低價值的多元化分擔管理

9、層的工作風險；增加管理報酬,,1、外部環(huán)境迫使企業(yè)選擇多元化發(fā)展① 市場勢力② 范圍經濟效益③ 規(guī)避行業(yè)萎縮④ 稅收優(yōu)勢⑤ 政府反壟斷措施影響,2、企業(yè)內部因素促使企業(yè)選擇多元化經營① 剩余資源② 降低風險③ 降低交易成本④ 目標差距⑤ 代理理論,四、創(chuàng)造價值的多元化戰(zhàn)略,（一）相關約束型VS相關聯系型相關約束型：通過經營層面的相關性實現多元化，通過行為共享創(chuàng)造價值。——企業(yè)可以通過共享任一主要活動或輔助活動來創(chuàng)

10、建經營層面的相關性。相關聯系型：通過公司層面的相關性實現多元化，通過傳遞共享核心競爭力創(chuàng)造價值。——公司核心競爭力是關系到不同業(yè)務的資源和技術的綜合，包括管理和技術知識、經驗和訣竅等。,,（一）相關約束型VS相關聯系型相關約束型創(chuàng)造價值：通過有效的業(yè)務活動的共享實現協同效應。——技術共享；原材料共享；生產運營過程共享；顧客共享；營銷渠道共享等——風險：業(yè)務之間所建立的聯系會影響最終成果,,（一）相關約束型VS相關聯系型相關聯

11、系型創(chuàng)造價值：——將核心競爭力傳遞給另一部門可減少該部門重新開發(fā)此競爭力必須消耗的資源和成本；——由于相關聯系型大多涉及無形資源，而無形資源多為難以模仿的。,,（二）多元化創(chuàng)造價值的途徑,,（三）多元化的正負效應分析1、多元化戰(zhàn)略的正面效應 判斷企業(yè)多元化經營是否成功的關鍵之一就是看多元化戰(zhàn)略是否能夠提高企業(yè)，特別是企業(yè)股東的投資價值。① 內部優(yōu)勢效應② 風險分散效應③ 協同效應④ 規(guī)模經濟效應⑤ 范圍經濟效應

12、⑥ 信息優(yōu)勢效應,規(guī)模經濟,規(guī)模經濟(Economics of Scale或Economy of Scale或Scale Economy)是于80年代初，從西方經濟學中引入到我國經濟理論界中的一個概念。究其本意，規(guī)模經濟習慣上是指企業(yè)經濟規(guī)模擴大導致單位產品成本（或稱為平均成本）下降這一現象。如果企業(yè)經濟規(guī)模擴大后反而導致單位產品成本上升，則稱作規(guī)模不經濟。,規(guī)模經濟與規(guī)模不經濟,范圍經濟,范圍經濟(Economies of Scope

13、)，是指企業(yè)生產兩種或兩種以上的產品而引起的單位成本的降低，或由此而產生的節(jié)約。這與企業(yè)通過擴大產品的生產規(guī)模而使生產成本降低所獲得的規(guī)模經濟(Economies of scale)是有區(qū)別的。前者強調生產不同種類產品獲得的經濟性，后者強調的是產量規(guī)模帶來的經濟性。要獲得范圍經濟，一是企業(yè)必須生產兩種或兩種以上的產品(包括品種與規(guī)格)。二是產品的單位成本由此而降低或得到節(jié)約。,規(guī)模經濟與范圍經濟的產生,固定成本的不可分割性和分攤

14、變動投入生產率的提高 存貨 范圍與規(guī)模經濟的特殊來源：（1）市場營銷、（2） 研究與開發(fā)、（3） 采購,2、多元化戰(zhàn)略的負面效應① 管理成本② 過度投資③ 跨行業(yè)補貼④ 信息不對稱⑤ 主營業(yè)務不突出,,（三）多元化戰(zhàn)略的風險,(四)多元化戰(zhàn)略與組織結構簡單結構（適用于單一產品經營）職能制（適用單一產品或單一產品為主導的經營）職能制+分公司（適用單一產品為主導或多產品經營）事業(yè)部制（適用多種產品或產業(yè)經營）分為功能

15、、產品、區(qū)域以及戰(zhàn)略事業(yè)部制矩陣制（適用項目為中心的經營）產品團隊制（適用產品為中心的經營）控股公司制（適用多種產品或產業(yè)經營）,——適合多元化戰(zhàn)略的基本組織形式是事業(yè)部制1、合作型的多產品事業(yè)部結構,合作型多產品事業(yè)部的組織結構特點：公司必須采用強有力的整合機制保證相關產品事業(yè)部之間的合作；公司總部職能部門在制訂戰(zhàn)略計劃、人力資源、財務控制和營銷方面具有相當大的決策權（集權），以此促進各個產品事業(yè)部之間合作；科研與開發(fā)一

16、般集中在公司層面；激勵政策主要依靠主觀判斷，強調以整個公司的效益為評價標準；公司的組織文化強調合作精神。,2、以相關業(yè)務群為中心的戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）結構,,戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）的組織結構特點：加強在戰(zhàn)略事業(yè)單位內部的整合機制，而戰(zhàn)略事業(yè)單位之間是競爭關系；公司控制和審批戰(zhàn)略事業(yè)單位的戰(zhàn)略計劃，其他管理職能主要為基層提供咨詢服務；戰(zhàn)略事業(yè)單位享有相當大的預算權力和在制訂產品計劃、人力資源、產品財務控制以及營銷方面的決策權力

17、，以此促進SBU內部各個產品事業(yè)部之間合作。,3、競爭型的多產品事業(yè)部結構,,競爭型多產品事業(yè)部的組織結構特點：公司總部僅僅保留很小的職能架構；公司財務控制和審計成為最重要的職能部門，將事業(yè)部產生的現金流量全部集中在公司手中；法律服務為公司通過購并進行對外擴張的主要工具；各個產品事業(yè)部獨立完成管理活動，具有完整的管理職能體系，保持對產品價值鏈所有活動的控制，但是不能保留現金；激勵政策主要根據各個事業(yè)部的財務指標考核；公司的組

18、織文化強調競爭精神。,多元化戰(zhàn)略與組織結構的關系,五、多元化戰(zhàn)略決策準則,（一）多元化的大數原則企業(yè)多元化經營的“大數法則”可分為：選擇法則和成功法則，其主要內容簡要說明如下：1、選擇原則選擇法則一：行業(yè)特性不同導致各行業(yè)中的企業(yè)專業(yè)化或多元化的不同程度。選擇法則二：處在行業(yè)生命周期后期的企業(yè)應積極發(fā)展多元化。,2、成功法則,成功法則一：企業(yè)多元化經營的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量正相關。成功法則二：企業(yè)多元化經營的成功率與企業(yè)

19、進入的新行業(yè)吸引力正相關。成功法則三：企業(yè)多元化經營的成功率與各“元”之間在技術、生產、銷售、采購等要素上的相關性正相關。成功法則四：企業(yè)以內部方式進入新行業(yè)的成功率高于以外部方式進入。成功法則五：企業(yè)“與巨人同行”方式進入新行業(yè)的成功率高于“孤軍奮戰(zhàn)”方式。,（二）多元化戰(zhàn)略時機多元化時機到來的五個標志：1、現在行業(yè)的增長潛力已達不到公司的期望；2、公司現有核心能力和資源轉移到新行業(yè)的吸引很高；3、進行相關多元化時，業(yè)務

20、共享能節(jié)約大量成本；4、擁有多元化經營所需的資源；5、具備多元化戰(zhàn)略所要求的管理技能。,,（三）多元化程度公司應該根據自身資源和能力，選擇進行適度的多元化，避免過度擴張的風險。多元化走到什么程度，應該視公司的資源、核心競爭力以及外界環(huán)境的機會和威脅而定。多元化戰(zhàn)略的實施應該能夠提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，或者改善現有企業(yè)的競爭地位。,,（四）多元化評估判斷一項多元化業(yè)務是否具有未來的發(fā)展?jié)摿?，需要進行三種檢驗： &