企業(yè)決策模擬報告

1、企業(yè)決策模擬報告,模擬報告內容,企業(yè)發(fā)展狀況綜述企業(yè)的整體發(fā)展狀況與企業(yè)1的比較分析企業(yè)決策制定及項目管理決策流程及決策工具介紹生產作業(yè)管理市場營銷管理財務管理決策模擬總結我們的競爭優(yōu)勢、失誤進一步探討的幾個問題對模擬軟件的兩點質疑,企業(yè)的整體發(fā)展狀況工人數(shù),企業(yè)的整體發(fā)展狀況機器數(shù),企業(yè)的整體發(fā)展狀況研發(fā)費用,企業(yè)的整體發(fā)展狀況本期利潤,企業(yè)的整體發(fā)展狀況累計分紅,企業(yè)的整體發(fā)展狀況凈資產,企業(yè)的整體

2、發(fā)展狀況綜合評分,與企業(yè)1的對比分析,第17期決策制定對比分析生產安排對比分析定價及市場營銷對比分析第17期模擬結果對比分析市場份額對比分析市場份額分析產品份額分析企業(yè)狀況分析,17期企業(yè)1生產安排,17期企業(yè)3生產安排,17期企業(yè)1定價及營銷,17期企業(yè)3定價及營銷,第十七期產品市場份額 企業(yè)1 V.S.企業(yè)3,第十七期產品份額 企業(yè)1 V.S.企業(yè)3,17期末企業(yè)狀況企業(yè)1 V.S.企業(yè)3

3、,17期末企業(yè)狀況企業(yè)1 V.S.企業(yè)3,企業(yè)決策制定及項目管理,企業(yè)組織結構企業(yè)組織結構組織內部分工決策工具決策流程生產作業(yè)管理市場營銷管理財務管理,企業(yè)組織結構,組織內部分工,總經理組織、協(xié)調和考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略生產經理考慮生產計劃的安排以及調整，并決定人員的招聘、解聘市場經理分析市場，和生產經理共同制定需求、價格以及營銷計劃財務經理保證企業(yè)運行的資金需求，并密切注意各項企業(yè)及競爭對手指標,決策工具

4、,生產作業(yè)與財務預測程序市場需求與價格制定程序財務指標分析程序,決策流程,獲取并導入上期企業(yè)以及市場相關數(shù)據(jù)導入預計本期需求量數(shù)據(jù)根據(jù)預計本期生產需求進行生產作業(yè)安排根據(jù)生產安排調整市場供給量確定向市場供貨數(shù)量確定每個市場及產品的定價及營銷策略根據(jù)企業(yè)財務狀況確定財務運作提交決策,生產作業(yè)管理,由生產經理負責，主要工作如下：1、獲取并導入上期企業(yè)和市場相關數(shù)據(jù)2、從市場經理去獲取預計本期需求數(shù)據(jù)3、根據(jù)預計本期生

5、產需求進行生產作業(yè)安排4、將生產的產品數(shù)量反饋給市場經理5、重復進行2、3、4步直到滿意為止6、確定向市場供貨數(shù)量除此之外，生產經理還決定機器購買、人力資源等事宜,生產作業(yè)原則,手工作業(yè)，通過作業(yè)程序查看生產安排合理性在產能不足的情況下，若機器不足，則第一班加班不生產；若人力、原材料不夠，則購買之若產能剩余，則向市場經理反饋，讓市場經理考慮增加需求量，以重新制定生產安排考慮到管理費用以及資源利用的合理性，原則上只在第一班生

6、產D，B，C在第二班生產，A則無限制原則上在第二班加班最大限度生產不允許機器或人工大量剩余，通過調整各產品產量來實現(xiàn),市場營銷管理,分析A B C D四個產品在3個市場的銷路，統(tǒng)計每個產品在各個市場的排名情況，并把各個名次給予一定的權重,市場分析結論,市場1是我們成本最低的市場，要重點分析A在市場1出現(xiàn)的問題，同時整體上說B產品是做的最好的，可是B在市場2的經營確是最差的，所以還要分析B在市場2的問題及在市場3的制勝原因。,A產品在

7、市場1,B產品在市場2,B產品在市場3,市場營銷管理,從上面的分析看出，較平穩(wěn)的價格變化能保持較好的市場份額。分析公司1的經營狀況，如下表。對比公司1和我們的3種產品在4個市場上的12個較量，公司1八勝四負，且有六個是有顯著優(yōu)勢，,公司1的市場,觀察公司1在成績卓著的幾個市場中的情況,與公司1的對比結論,公司1采取的是有選擇性的搶占高端市場及低端市場，甚至可以放棄某個低端產品來保障高端產品，由于時間優(yōu)勢，公司1在初期以較高的定價贏得了

8、可觀的利潤。而我公司試圖做到各個市場的均衡發(fā)展，對新產品的生產較保守，同時由于對比賽規(guī)則不了解 ，導致11期定價錯誤，在進入高端市場較晚的情況下，產生了一定的阻礙，影響了利潤。,早期定價原則,總體來說，我們在9—14期產品定價較高，總結原因如下：認為產品高等級就可以高定價。事實上高等級產品的競爭力在同等價格下更能表現(xiàn)出優(yōu)勢。認為市場整體上供小于求，要在這一期間把握機會贏得利潤，不愿將價格降低。 保持零庫存，以本期運往各式市場的數(shù)

9、量作為定價依據(jù)。然而此數(shù)量是以上一期的需求為標準確定，雖然保持較平穩(wěn)的需求狀態(tài)，卻忽略了產能問題，應在產能最大化條件下的滿足市場需求。我們總體指導思想是：產能不足時升價，產能過剩時降價，結果實際決策中，以需求量定產能，沒有發(fā)揮出我們的規(guī)模優(yōu)勢。,后期措施,14期結束后，我們及時調整策略，以刺激需求為目標，于是將我們的定價向市場領導者價格靠攏，盡量使各產品生產數(shù)量達到上期最大銷售量，這樣的低價策略使我們在15期時大大提高了獲利情況。但由于

10、只進行了17期決策，我們雖然處于良好的發(fā)展中，但仍未趕上第一名。定價較失誤的原因是：“拍腦袋”因素較多；定價的依據(jù)曾出現(xiàn)失誤。,財務管理,財務經理的職能 實時考察基本財務項目，對公司“現(xiàn)金”這一關鍵資源進行管理 利用各種資金籌措手段，對當期收入進行預測與資金預留,財務管理,失誤反思 在第九、十兩期顯得有些保守，沒有意識到銀行貸款和發(fā)行債券這兩個融資手段的重要性，以致機器購買不夠多 國債利率（年利率6%）與貸款和債券相比是最低的

11、，因此只有在剩余資金充足的情況下，才能購買國債,財務管理,經驗總結建立了一套以生產、市場信息為基礎的財務預測表格，發(fā)揮了Excel 表在預測中的作用。只需將本期關于供貨安排和價格等信息輸入，就會得出公司現(xiàn)金、資產、損益以及相關的財務分析，準確性較高,財務管理,經驗總結 保證了資金的有效利用，沒有資金造成閑置，最后一期在現(xiàn)金充足的情況下，利用原材料的批量優(yōu)惠增加了收入,財務指標分析,各期利潤比較,,財務指標分析,各期資本利潤率比較,,

12、,財務指標分析,各期人均利潤率比較,,,局限性,財務預測表格模擬的銷售收入是建立在向各個市場的供貨全部銷售完的前提下，即我們將銷售收入理想化了,決策模擬總結,我們的競爭優(yōu)勢我們的失誤進一步探討的幾個問題對決策軟件的質疑和建議質疑建議,我們的競爭優(yōu)勢,硬件資源擁有最強大的生產能力，機器數(shù)量第一，工人數(shù)第四擁有最大規(guī)模的累積研發(fā)投入擁有最大的原材料需求量擁有雄厚的經濟實力，凈資產排名第三軟件資源十分精確的財務預算程序

13、較合理的生產作業(yè)安排（程序、原則）較合理的需求與價格制定程序,累計研發(fā)費用投入 企業(yè)1 V.S.企業(yè)3,第十七期材料使用量,我們的失誤,戰(zhàn)略失誤早期生產規(guī)模擴展力度不夠按上期銷售量領導者需求決定生產，每個市場、產品都爭當領導者在產能不大的情況下，研發(fā)費用投入太多，導致資源浪費決策失誤第11期誤將C產品的第二、三市場，D產品三個市場的價格定為1第14期價格制定過高，導致大量庫存第17期末分紅計劃失誤,進一步探討的幾個問題

14、,協(xié)調相互沖突的多個目標組建一支高效的團隊構建理想決策支持模型,協(xié)調相互沖突的多個目標,相關計算公式,Δ凈資產=利潤-稅收-分紅稅收=利潤*0.30利潤=銷售收入+原材料優(yōu)惠+國債利息-成本資本利潤率=利潤/（凈資產+債務）人均利潤率=利潤/（在職工人數(shù)+辭退人數(shù)）評判標準所占比重：,原材料要不要多買？,150萬分紅該不該分？,在信息完全時，我們有如下結果：,如果信息不完全，我們該如何決策？？？,組建一支高效的團隊,個人的

15、能力總是有限的，在決策模擬中，組建一支高效（效率、效果）的團隊是克敵制勝的最終決定因素怎樣組建？內部分工有效的溝通…………,構建理想決策支持模型,理想模型的輸入是什么，輸出是什么操作者與理想模型的關系是什么，人在哪些方面擁有主觀能動性在何種情況下，人腦比電腦更有優(yōu)勢定性和定量兩者怎樣才能良好的集成起來,對模擬軟件的兩點質疑,為什么根據(jù)模擬規(guī)則我們得不到程序給出的企業(yè)綜合評分結果，“在計算標準分時，會考慮上期綜合評分的影響