如何跨越企業(yè)鴻溝,取得最佳協同效應——跨企業(yè)流程優(yōu)化abc

1、以Inter為核心技術的電子商務的發(fā)展和應用引發(fā)的重大變革改變了企業(yè)的經營方式，推動著全球戰(zhàn)略資源和競爭優(yōu)勢的重新分配。市場競爭日趨激烈，競爭從企業(yè)之間轉移到企業(yè)所在的供應鏈之間。隨著供應鏈的地位和戰(zhàn)略意義逐步提高，企業(yè)所關注的流程跨越了組織的邊界，延伸到組織的外部?！髡甙慈绾慰缭狡髽I(yè)鴻溝，取得最佳協同效應如何跨越企業(yè)鴻溝，取得最佳協同效應——跨企業(yè)流程優(yōu)跨企業(yè)流程優(yōu)化ABC葉乃虹葉乃虹王玉榮王玉榮問題的提出問題的提出以Inter為

2、核心技術的電子商務的發(fā)展和應用引發(fā)的重大變革改變了企業(yè)的經營方式，推動著全球戰(zhàn)略資源和競爭優(yōu)勢的重新分配。市場競爭日趨激烈，競爭從企業(yè)之間轉移到企業(yè)所在的供應鏈之間。隨著供應鏈的地位和戰(zhàn)略意義逐步提高，企業(yè)所關注的流程跨越了組織的邊界，延伸到組織的外部。組織邊界變得模糊、邊界處于動態(tài)變化之中?？缙髽I(yè)流程管理分為兩類：其中的最大一部分集中在SCM、CRM領域，但此類應用并非屬于跨組織的流程重組，因為這些應用僅僅涉及跨組織流程的接口部分，只

3、是把原來的低效流程略加改善。真正的跨組織流程再造需要建立流程參與各方相互理解對方的流程、參與共享流程的方式，并通過跨組織的協作再造獲得巨大的效果提高，提高流程的透明度。由于不同的公司存在的差異造成了很深的鴻溝，跨企業(yè)流程實踐中，即便你和供應商采用了電子數據交換技術，很多相關實際工作的完成仍然是相互隔離、各自為政的。由此可見，通過飛躍企業(yè)之間的邊界線這道天然鴻溝，同樣可以改善和提升企業(yè)的運營效率和績效水平。正如“流程先生”邁克爾哈默博士所

4、言，“優(yōu)化跨公司業(yè)務流程已經成為企業(yè)降低成本、提高質量以及提高速度的下一塊重要的、有待開發(fā)的處女地，并將成為未來十年提高生產率之戰(zhàn)的前沿陣地?！币虼?，現代企業(yè)越來越關心所謂跨企業(yè)流程優(yōu)化和管理的問題，也就是從如何實現最佳的協同效應這個立場出發(fā)，通過有效整合和優(yōu)化跨企業(yè)的業(yè)務流程，考慮價值創(chuàng)造過程中的每一環(huán)節(jié)的分工合作及其利益關系問題。那么，在優(yōu)化跨企業(yè)流程過程中通常會遇到什么問題？可以采用什么方法？成功優(yōu)化流程企業(yè)的案例是怎樣的？之一：

5、困難之一：困難之二：方法之二：方法之三：案例之三：案例跨企業(yè)流程優(yōu)化的困難跨企業(yè)流程優(yōu)化的步驟跨企業(yè)流程的優(yōu)化案例問題和困惑問題和困惑時還要設立明確的、可量化的目標。需要注意的是，指導委員會是重新設計跨企業(yè)業(yè)務流程的總協調人而不是執(zhí)行人，具體的實施由設計團隊負責。設計團隊應當由來自雙方企業(yè)的人員組成，核心成員應包括現有業(yè)務流程的專家、精通流程再設計的人員以及技術與變革管理專家。設計團隊太大會笨拙遲緩，太小則會人手不足，缺乏完成任務的足夠

6、規(guī)模。通常，612人是適宜的規(guī)模。在這個團隊里，速度就是一切。因此，一般而言，設計團隊的所有成員都應該全職參與整合項目，因為兼職人員往往會受到其它工作職責的干擾而行動緩慢。第三步驟：重新設計第三步驟：重新設計在這個階段，設計團隊成員卷起袖子開始工作，他們把原來的業(yè)務流程拆散，然后再將它們重新組合成能夠達到績效目標的全新流程。在新流程的設計過程中，設計團隊應注意遵循以下原則：優(yōu)先考慮最終客戶。兩家企業(yè)都要拋棄原來狹隘的服務目標，去追求更高

7、的目標——滿足雙方協力服務的最終客戶的需要。全部流程應該作為一個整體加以設計。這一點聽起來好像不言自明，但是很容易被忽視。要確保設計團隊的所有成員都有“大局觀”，否則他們可能會以零碎而非整體的方法設計流程。杜絕重復活動。要想從跨企業(yè)流程的再設計中迅速獲得回報，消除重復的業(yè)務活動是最佳的途徑之一，這也是建立并保持動力的關鍵。各個企業(yè)做自己最擅長的事。IBM企業(yè)現在替客戶審核電腦采購標準，惠普企業(yè)為供應商的供應商的供應商購買樹脂原料。它們克

8、服了合作雙方都想自給自足的思維方式。每個企業(yè)都應該做自己最擅長的事，同時也讓其它企業(yè)做他們最擅長的事。整個流程的運作應該基于同一數據庫。當所有人都共享相同信息時，就可以避免不必要的協調工作，資產和資源也能夠得到準確和高效的配置。第四步驟：實施第四步驟：實施一旦流程設計好以后，就必須進入實施階段。在這個階段有兩條原則至關重要。第一條原則是“大處著想、小處著手、迅速行動”。在一個全新流程的實施過程中，試圖一步到位往往會引發(fā)災難。在取得實際的

9、效果之前，任何跨企業(yè)的業(yè)務關系都是脆弱而空泛的。取得實際效果所需時間越長，整個流程失敗的風險也就越高。所以，在實施時必須爭分奪秒。再設計團隊應該在數周而不是數月內形成優(yōu)化流程的遠景，還要組織實施以盡快取得切實的效果。第二個原則是“溝通無極限”。重新設計跨企業(yè)業(yè)務流程不僅將改變員工的工作，而且將改變他們對其它企業(yè)的看法以及對兩個企業(yè)關系的理解。共享信息、公開坦誠和相互信賴必須取代隱藏信息、相互猜疑和赤裸裸的敵視。只有時常提醒員工流程再設計