案例分析題

1、案例分析題（共三題）1、歐聯(lián)網(wǎng)絡公司是一家專門從事通信產品生產和電腦網(wǎng)絡服務的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時，公司內部存在著不少沖突，影響著公司績效的繼續(xù)提高。因為是合資企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。歐聯(lián)公司經常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開

2、了歐聯(lián)公司。歐聯(lián)公司的組織結構由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調非常困難。例如，銷售部經常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產品偏離顧客的需求，生產部的效率太低，使自己錯過了銷售時機；生產部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產品不符合生產標準，銷售部門的訂單無法達到成本要求。研發(fā)部胡經理雖然技術水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。問題:（1）歐聯(lián)公司的沖突有哪些？原因是什么？（2）如何解決歐聯(lián)公司存在的沖

3、突？答：1、根據(jù)沖突范圍可將沖突分為人際沖突、群際沖突和組織沖突。歐聯(lián)公司的管理層與中國員工之間的沖突，存在于不同組織層次之間，它屬于去際沖突的縱向沖突，出現(xiàn)這種沖突的原因有多重，在這里主要有：管理層運用行政權力要求員工加班，但沒有賦予任何報酬作為補償；中國的員工在價值觀上不同于日本的員工，要求員工長時間加班，如果沒有相應的報酬，一般很難調動員工的積極性，久而久之就會削弱員工的工作動機強度。管理層應該根據(jù)具體的情況合理的設計報酬系統(tǒng)，從

4、新激發(fā)員工的積極性，并在人力成本與員工績效之間取得一個動態(tài)平衡。各部門之間的沖突，這種沖突存在統(tǒng)一組織層次不同部門之間，屬于群際沖突的橫向沖突。由于歐聯(lián)采用的組織結構是職能型，各部門之間存在著任務依賴性，而組織結構的先天缺陷卻削弱了各部門之間必要的溝通量，從而導致任務的不協(xié)調；各部門都存在著自己的績效目標，例如銷售部希望增加產品線的廣度以適應多樣化的市場需求，生產部則希望減少產品線的廣度以節(jié)省成本，即銷售部門的目標是顧客滿意，生產部門的

5、目標是生產效率。2、解決的辦法可以是采用現(xiàn)代組織結構，或通過信息管理系統(tǒng)來促進信息的流通，讓各部門及時得到有用的數(shù)據(jù)，充分利用信息技術來增強企業(yè)的信息管理能力，或實施關聯(lián)性績效評估，把具有依賴性的部門的績效關聯(lián)起來，如果某些部門只顧實現(xiàn)自身績效，而不顧與之關聯(lián)部門的績效，就不能達到整體平衡，實現(xiàn)整體最優(yōu)績效。胡經理與其下屬之間的沖突。這種沖突存在于兩個或者兩個以上的個體之間，稱之為人際沖突。借助MBTI人格理論（邁爾斯類型指標）國際最為

6、流行的職業(yè)人格評估工具，主要用于了解受測試者的處事風格、特點、職業(yè)適應性、潛質等，從而提供合理的工作及人際決策建議。從人格特質麗公司需要平衡集權和分權，只有在現(xiàn)在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。2、德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和凈勝獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于

7、人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發(fā)揮最大的效用。3、參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調直線和參謀人員之間的關系時很有講究；首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應作出決策。注意，只有主線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。3、在20世紀80年代，李斯特因拯救

8、瀕臨破產的美國汽車巨頭之一勞可萊斯公司而名聲鵲起。今天，勞可萊斯公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業(yè)生產能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，勞可萊斯不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產業(yè)的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。李斯特承認，

9、需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入勞可萊斯的汽車陳列室?？墒牵钏固睾蛣诳扇R斯也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。勞可萊斯必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。李斯特承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務的高質量。李斯特的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和勞可萊斯的動

10、作結合起來。兼并美國汽車公司意味著勞可萊斯要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔心，這給勞可萊斯的管理產生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。為了生存，勞可萊斯承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協(xié)作，以團隊形式開發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質量產品。勞可萊斯的未來還要以提高效率為基礎。今天，勞可萊斯一直注重降低成本、提高質量并靠團隊合