以財務管理為紐帶的管理變革

1、46ENTERPRISEMANAGEMENT32009實務案例PraticeENTERPRISEMANAGEMENT3200947關心落實到實際行動中?！安莞鶗h”營造溝通氛圍管理員工關系，必須首先了解員工的真實需求。如家經過調查發(fā)現(xiàn)，廣大基層員工的需求其實還是以解決溫飽、得到尊重、感受關懷為主，因此，如家除了為基層員工提供豐富的工作體驗和快速晉升的渠道之外，更強調針對絕大多數普通員工的溝通和精神關懷。從2005年開始，如家啟動了俗稱“

2、草根會議”的員工基層委員會，至少每半年一次將若干店面或一個城市的基層員工集中起來，在自己的酒店中召開全體會議。會議上員工暢所欲言，而參加會議的人員中除了基層員工就是如家的高管，甚至CEO，卻不包括酒店店長或經理，為的是避免員工有所顧忌，確保高層能夠直接傾聽一線員工的意見和看法。從2007年開始，“草根會議”成為了如家所有區(qū)域的統(tǒng)一做法，也成為了體現(xiàn)如家文化的一種方式。通過“草根會議”，如家的任何一名普通員工，都有機會與CEO直接面對面交

3、流。事實上在過去的多次會議中，員工們還提出了不少改良酒店服務的建設性意見，例如有維修工針對管道改造提出了節(jié)省成本的方案、客房阿姨提出用不同顏色的毛巾區(qū)分擦拭的功能，這些細致的改進都是高層管理者很少考慮到的，如果沒有這種暢所欲言的氛圍，這些細微但重要的改進，幾乎不可能在嚴格的標準化要求下得到實現(xiàn)，更不可能被迅速推廣到整個公司，成為標準化規(guī)范。滿意度調查改進管理水平如家從成立開始就十分注重從員工的實際需要出發(fā)制定和改進管理辦法，每年都會進行

4、一到兩次員工滿意度調查，由人力資源部主推，調查內容每次也會根據公司所關注的重點作相應的調整。內容與員工切身利益密切相關，不同的員工會被調查不同的內容，比如說對于客房服務員，可能就會較少地調查他們的職業(yè)發(fā)展需要，而更多的是對他們生活上的關心，因為對于他們來說，生存的需求是第一位的，職業(yè)發(fā)展不一定是他們關注的重點；而對于中層管理者來說，會更多地調查他們對于工作現(xiàn)狀、公司的管理制度、自己在公司的發(fā)展等是否滿意。另外，員工滿意度調查也會和管理人

5、員的績效考核密切掛鉤，因為員工的不滿很大程度上來源于上級的管理不到位。因此員工滿意度調查是匿名的，這樣員工會相對真實地反映他們的想法。通過員工滿意度調查還能發(fā)現(xiàn)公司很多管理上的問題，根據調查結果，公司會立即采取改進措施。因此，滿意度調查不僅使員工感受到公司對他們的想法的重視，而且還能借此解決很多實際的問題，提升整體管理水平?！氨任浯筚悺贝龠M績效提升許多同樣處在快速發(fā)展期的企業(yè)都存在發(fā)展過快“掉鏈子”的隱憂，即不斷擴張的同時，內部的管理和

6、考核激勵沒有跟上。在如家，高素質團隊是高品質服務的保證，而這一支高素質的員工隊伍并不是通過冷冰冰的考核打造出來的，一方面如家有完善的培訓體系，另一方面，如家的文化也在不斷激勵員工自我提升。在如家，員工在日常工作中能夠自覺地提高標準、自我挑戰(zhàn)，這種動力很大程度上靠一系列企業(yè)文化活動來激發(fā)。例如，如家有定期舉行的員工技能比武大賽，這是如家員工管理中的一個特色，也是對日常培訓實效的綜合檢驗。技能比武大賽的內容完全與工作實務結合，例如客房服務員

7、可以參加鋪床、打掃房間的比賽，前臺的員工可以參加英語即興小品的項目，針對不同的崗位和工作內容，設計出形式多樣的考評和測試方法，但這些比賽的目的并不在于進行考核或者評價員工，而是讓員工一方面在輕松娛樂的環(huán)境中展示能力，另一方面也讓員工在日常工作中有意識地提高自己的工作標準。比起嚴肅而正式的績效評價，這種競賽式的管理更凸顯出如家的活力與溫馨，而這種做法也充分體現(xiàn)了如家平易近人的文化。除了上述常規(guī)性的活動外，如家還不時組織一些內部員工活動，增

8、強企業(yè)的凝聚力和員工的歸宿感。如家有本專門的內部刊物，叫做《如家人》，大量稿件都是來自一線員工，記錄新店開張的緊張和壓力、分享同事互助的感激之情，這些都折射出如家內部平等親密的氛圍，這種氛圍其實在如家創(chuàng)業(yè)初期早已有之，但難能可貴的是，在如家近年來的迅猛擴張中，這種親密、平等的氛圍不但沒有減弱，反而在不斷增強，人與人之間的關系不但沒有疏遠，反而更加親如一家。在成本控制和服務品質上，如家非常嚴格、錙銖必較；但從文化氛圍和員工關系上看，如家始

9、終是一個簡單、平等、溫暖的組織。正是這種與業(yè)務經營相匹配的管理模式與文化特點，支撐和推動了如家在過去六年中的快速發(fā)展?！鲎髡邌挝皇锥冀洕Q易大學勞動經濟學院編輯郭學軍平高集團有限公司（簡稱平高）是由始建于1970年的平頂山高壓開關廠通過公司制改造而建立起來的。通過近四十年的發(fā)展，公司已成為我國高壓開關設備三大制造基地之一、行業(yè)領軍企業(yè)。20世紀90年代，平高由工廠制向公司制變革，1996年基本完成公司制改造。隨后，公司將各個專業(yè)分廠設立

10、為自主經營、自負盈虧的獨立法人，1999年基本完成母子公司制改造。建立母子公司經營體制，使各個生產經營實體成為市場競爭的主體，積極自主開拓市場、自主組織生產、自主研發(fā)新產品，使得集團公司的生產經營形勢得以蓬勃發(fā)展，2003年完成總產值3倍于改制前的1998年。隨著集團公司改革和發(fā)展的不斷深入，母子公司制的經營體制也逐漸顯示出了弊端和不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：母公司成為一個投資及管理主體而沒有經營實體，使得其大量包袱難以消化；一些主要

11、子公司輕裝上陣謀發(fā)展，在經濟效益得以大幅度提高的同時稅收負擔也明顯加重；母弱子強、諸侯自重，使得母公司及各個子公司融資十分困難；子公司生產、銷售、采購、研發(fā)及質保等各自為戰(zhàn)，對外難以形成市場競爭合力，在企業(yè)內部管理中也增加了管理成本。為了解決這些弊端和不足，2004年以來，平高集團認真分析了集團公司面臨的機遇、存在的問題并結合企業(yè)自身狀況，從財務管理入手進行了一系列變革，調整了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)了一次跨越式發(fā)展。根據國家經濟發(fā)展尤其是

12、輸變電行業(yè)需求并結合集團公司實際情況，平高集團的戰(zhàn)略定位是實施規(guī)?；洜I，集中資源專注主業(yè)，根據這一戰(zhàn)略定位，對集團公司下屬分子公司的產業(yè)布局、產品結構進行了戰(zhàn)略調整，對下屬單位的經營體制也隨之進行調整。強化集團管控，調整內部結構將主要致力于產品及零部件生產的子公司法人資格注銷，納入集團公司本部作為分公司運行，統(tǒng)一財務管理和財務核算，同時將產品結構相同相近的專業(yè)分公司進行重新組合調整，進一步解放生產力，避免低水平重復建設，并集中原子公司

13、的采購、技術、生產、銷售、質檢等部門，加強管理、形成合力、降低管理成本。將原來作為集團公司利潤中心的各個生產子公司注銷為分公司運行，使得母公司有了經營實體，增強了控制力，其行使管理職能所發(fā)生的管理費用以及行使投資職能所發(fā)生的融資費用得以在財務報表中與生產經營所得相匹配，大大減輕了母公司的負擔。注銷法人資格后的分公司并不等同于計劃經濟時代的專業(yè)分廠，將子公司變?yōu)榉止具\行亦不是改革的倒退，相反，分公司在集團公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃內依然享有相對的

14、自主經營權、人事分配權并自負盈虧。各分公司在母公司的宏觀管理下，資金短缺狀況得到大大改善，材料采購、技術研發(fā)、市場開拓能力得到大大加強，其主要致力于產品生產和提高盈利能力，減輕了各種負擔，為其健康快速發(fā)展提供了良好的契機。1集團公司實施統(tǒng)一資金管理使得籌融資能力提高變革前的母公司由于只是行政管理部門組成而沒有主營業(yè)務收入，在金融機構取得融資貸款的能力不強，而各子公司由于資產規(guī)模等有限其自身的融資能力較弱，因此生產經營及自身發(fā)展所需資金嚴

15、重不足，直接影響到集團公司的進一步發(fā)展。通過整合，母公司的營運能力、盈利能力、償付能力得到了大大提高，在金融機構的信用等級也得以提升，融資能力大大提高，為集團公司的生產經營及戰(zhàn)略發(fā)展奠定資金了基礎。變革前的各個子公司資金管理水■文／王武杰以財務管理為紐帶的管理變革4實務案例.indd46472009.3.1610:33:53AM萬方數據48ENTERPRISEMANAGEMENT32009實務案例PraticeENTERPRISEMAN

16、AGEMENT3200949高了企業(yè)的盈利能力，使得公司在激烈的市場競爭不斷得以發(fā)展壯大。順應市場變化、整合銷售資源、擴大產品銷路平高的產品主要服務于電力行業(yè)，而近幾年電力部門實施集中招標，平高仍以子公司名義如平高互感器公司、平高斷路器公司、平高隔離開關公司“單兵作戰(zhàn)”投標，不僅造成市場混亂而且極不利于平高品牌的維護，經過認真策劃將生產終端產品的所有子公司的銷售整合成立集團銷售公司，將主要致力于開拓國際市場的產品銷售部門整合成立進出口公

17、司，將售后維修部門整合為維修公司和客戶服務中心，將分散的銷售力量集中起來并以獨立法人運行，這樣做的目的就是讓處在市場最前沿的銷售能充分發(fā)揮職能，緊緊抓住瞬息萬變的市場信息，使其成為集團公司應對國內外市場的快速反應部隊。注銷原以內部配套生產為主營業(yè)務的子公司后又成立銷售子公司和輔業(yè)生產子公司，這并不是一種簡單的重復，而是公司發(fā)展到現(xiàn)階段的必然選擇。原內部配套生產為主營業(yè)務的子公司是集團公司的生產中心和利潤中心，其主要致力于提高集團公司的生

18、產能力和盈利水平，根據市場需求組織產品生產，通過內部管理降低成本、提高勞動生產率，分公司模式運行更能發(fā)揮這些職能并符合現(xiàn)階段的要求；銷售部門的主要職責在于開拓市場和樹立公司品牌形象，復雜多變的市場要求銷售部門具有快速靈活的經營機制，原子公司銷售資源分散，不利于平高品牌地維護不能在激烈的市場競爭中發(fā)揮優(yōu)勢，整合銷售力量組建子公司，是市場的必然選擇；剝離一部分勞動密集型輔業(yè)資產并適度引進社會資本組建獨立子公司，是公司創(chuàng)造有利條件集中精力做大

19、做強主業(yè)的戰(zhàn)略要求、是提高輔業(yè)資產運轉效率的現(xiàn)實要求、是公司和諧穩(wěn)定發(fā)展的內在要求，也為集團公司下一步改革發(fā)展積累了經驗。以銷售和從事輔業(yè)生產為主成立的子公司以獨立法人運行、財務獨立核算，這一體制有利于發(fā)揮其自身優(yōu)勢。同時，集團公司通過一系列改革措施加強了對子公司的財務管理和財務控制，使其始終按照集團公司的整體戰(zhàn)略目標前進。1實施主管會計委派制，從組織上保證新成立的子公司的財務核算和財務管理的質量變革前的子公司財務負責人由各子公司自行聘

20、任、自行管理，集團公司財務部只在形式上的予以業(yè)務指導，這種體制直接導致了集團公司財務核算質量得不到保證、財務管理水平不高。實施主管會計委派制，子公司財務負責人由集團公司通過考核和競聘相結合的方式委派綜合素質較高的會計人員，并負責其經濟運營目標考核，主管會計一方面要為派駐單位提供高質量的財務信息、為其生產經營服務、對其財務核算和財務管理負責，另一方面在業(yè)務上也要對派出單位負責，保證集團公司和子公司利益最大化。通過實施主管會計委派制，從組織

21、上保證了會計核算信息的質量，加強了集團公司對子公司的財務管理和控制。2制定和頒布一系列企業(yè)內部管理制度，從制度上保證子公司財務核算和財務管理的質量變革前的集團公司各子公司帳務處理隨意，相同的業(yè)務在不同單位的帳務處理不盡相同，直接影響了財務信息的可比性和真實性。為了統(tǒng)一企業(yè)內部財務制度，公司根據《會計法》、《企業(yè)會計準則》等法律法規(guī)出臺了《平高集團財務核算若干規(guī)定》、《平高集團財務核算規(guī)程》、《平高集團財務分析報告管理規(guī)定》等一系列的規(guī)章

22、制度，既統(tǒng)一了集團公司財務核算體系，也為會計人員進行帳務處理提供了依據，從制度上保證了會計核算信息的質量，提高了財務管理水平。3加強應收帳款管理，保證國有資產的安全變革前的各子公司獨立銷售，應收帳款管理松散隨意，極易產生呆壞賬。為了加強應收帳款管理、保證國有資產安全，集團公司出臺了《平高集團應收帳款管理及考核辦法》并成立了應收帳款催收管理部門，一方面加強了前各子公司形成的應收帳款的催收力度，另一方面也加大了母公司現(xiàn)期應收帳款的監(jiān)控力度和

23、子公司應收帳款管理的考核力度，提高了集團公司應收帳款的管理水平。4建立健全科學有效的績效考核體系，使子公司科學高效發(fā)展為了提高資產使用效率和勞動生產率，引導子公司科學高效發(fā)展，共同完成戰(zhàn)略發(fā)展目標，集團公司成立了績效考核委員會，結合公司短、中、長期發(fā)展目標出臺了《平高集團績效考核管理辦法》，制定了科學的考核指標和考核體系，嚴格按照該《辦法》對子公司進行日常運營考核、中長期目標發(fā)展考核等。在財務、生產、采購、銷售順利變革后，集團公司又將原

24、子公司的技術部門和質量檢驗部門進行整合，成立了統(tǒng)一的集團研發(fā)中心和質量保證部，分散的技術人員經過重新整合研發(fā)實力大大提高，三年來獲取國家專利111項，開發(fā)節(jié)能型及技術先進性新產品45種。平高集團這場圍繞著財務管理實施的戰(zhàn)略變革，使平高的年銷售收入從9.6億元發(fā)展到50億元，企業(yè)規(guī)模、技術水平和整體實力成為行業(yè)領軍企業(yè)?！鲎髡邌挝黄礁呒瘓F有限公司編輯郭學軍平低下且分散不均，母公司難以將有限的資金集中起來保證重點項目的資金需求。變革后集團公

25、司成立了“內部銀行”，實行“結算中心制”，即以母公司的名義在金融機構開立銀行賬戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設立分戶，由總戶頭控制各子公司分戶，子公司的一切融資活動都由母公司內部銀行控制，取消子公司在社會各銀行單獨開設的各個銀行賬戶。同時成立內部結算中心，對分公司資金需求模擬市場核算，有償使用，提高了資金使用效率。母公司對分子公司資金監(jiān)管的加強，使得集團內部的閑散、沉淀資金發(fā)揮了最大效率，資金管理水平明顯提高。為了改善資金管理的

26、短期性、被動性，集團公司通過整體預測通盤考慮公司短期和長期性的資金需求，并結合集團公司的資金規(guī)模、資金需求、籌資渠道和自身的綜合償債能力等因素，進而研究資金來源的結構，選擇最佳的籌資方式，提高了籌資的安全和效率。2集團公司財務核算及財務管理水平得到了提高變革前的集團公司各子公司財務核算由本單位自行完成，集團公司財務部只進行宏觀指導。由于各子公司財務會計人員隊伍水平參差不齊，導致集團公司財務核算及財務管理水平低下、會計信息部分失真，直接影

27、響到公司的經營決策。通過整合，集團公司將各分公司財務會計人員集中到財務部，優(yōu)勝劣汰，并加大了業(yè)務知識培訓力度，大大提高了財務會計人員的業(yè)務水平；通過計算機網絡將電算化財務核算體系建立到庫房、車間，大大提高了核算效率，同時也加強了對下屬單位財務信息的控制；對下屬分公司委派成本管理人員并統(tǒng)一管理考核，從組織上保證了會計核算的質量；根據各單位的實際情況和經營特點，制定了一系列統(tǒng)一的、可操作性強的財務核算制度，從制度上保證了會計核算的質量。將集

28、團公司財務部職能由變革前的僅僅事后監(jiān)督調整為事前管理、事中控制、事后監(jiān)督的全方位一體化管理，并相應調整機構設置，以適應職能角色的轉變。財務部通過制定內部管理規(guī)定、根據各單位實際情況編制預算報表等來加強對下屬分公司的事前管理，通過審核其會計憑證、賬簿、報表等信息來加強事中控制，及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決，通過審計監(jiān)督其決算報告來加強事后監(jiān)督。集團公司還加強了對下屬分公司的預算管理。根據公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃提出一定時期內的總目標，據以編制公司的

29、長期規(guī)劃和年度規(guī)劃，并將各項指標分解下達給下屬各單位。各分公司據此并結合本單位具體情況編制年度預算，上報集團公司審批。集團公司成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各子公司的預算，并匯總編制集團公司預算。各分公司根據批準后的預算指標制定生產經營計劃。預算執(zhí)行過程中，集團公司還根據實際執(zhí)行情況隨時調整偏差，保證總預算的執(zhí)行質量。這種財務集權管理模式并沒有削弱下屬分公司的經營自主權，他們完全自主在集團公司統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃內制定并實施適合自身特點的

30、生產經營計劃，財務部為此提供優(yōu)質服務，共同完成集團公司的統(tǒng)一目標。3統(tǒng)一比價、集中采購、分散供應的采購管理新模式的建立，大大降低了采購物資成本，提高了采購物資的質量物資采購的成本及管理水平直接影響到產品生產成本和公司的盈利能力。集團公司身處裝備制造業(yè)的特點決定了物資采購的復雜性，采購物資的數量規(guī)格上萬種、單價從幾分到幾百萬元不等、供應商多達1200多家。變革前的集團公司近20家子公司自主采購、各自為戰(zhàn)，難以形成批量優(yōu)勢，物資采購管理混亂

31、。通過整合，集團公司成立了招標委員會和價格管理部，并制定了一系列比價采購管理辦法和價格管理辦法，集團公司所有物資采購都必須在招標委員會的領導下實施統(tǒng)一價管、集中采購、分散供應的新模式，對以往的采購程序和采購管理進行革新，使其更加嚴密、科學；加強了主要供應商的管理。建立完善的物資采購網絡，利用計算機管理物資信息和物流配送信息，充分發(fā)揮信息技術的優(yōu)勢。針對物資采購的特點，對不同物資分別采取年度公開招標訂貨會、季度選標訂貨會、網上擇質擇價訂購