簡(jiǎn)介：,1,招聘與選拔,,2,人力資源管理工作的職能之一人員招聘,招聘的概述人力資源規(guī)劃崗位分析招聘程序篩選與錄用招聘面談?wù)衅笢y(cè)試,,3,I招聘概述,一、招聘的目的、定義和意義二、招聘工作的基礎(chǔ)三、招聘的過程和步驟四、招聘的理念五、招聘的影響因素六、招聘中出現(xiàn)的新趨勢(shì),,4,一、招聘的目的、定義和意義,目的招聘工作的任務(wù)或目的是要尋找具備最適合的技能，而且具有勞動(dòng)的愿望，能夠在企業(yè)相對(duì)穩(wěn)定地工作的雇員。定義招聘是在合適的時(shí)間為合適的崗位尋找到合適的人選?；蛘衅甘瞧髽I(yè)與內(nèi)部或外部人力資源的一種有計(jì)劃的交接方式（麥克納和比奇，1995）意義招聘工作是整個(gè)企業(yè)人力資源管理工作的基礎(chǔ)。,,5,二、招聘工作的基礎(chǔ),招聘和錄用過程是建立在兩項(xiàng)基礎(chǔ)性工作基礎(chǔ)上的一是企業(yè)的人力資源規(guī)劃；二是崗位分析。人力資源規(guī)劃是對(duì)企業(yè)人力資源需求和供應(yīng)的分析和預(yù)測(cè)的過程。崗位分析主要分析企業(yè)中該崗位的責(zé)任是什么，以及什么樣特點(diǎn)的人才能勝任這一崗位。人力資源規(guī)劃的結(jié)果能夠確定企業(yè)；究竟缺哪些崗位；而崗位分析的結(jié)果，能夠使管理者了解什么樣的人應(yīng)該被招聘進(jìn)來(lái)填補(bǔ)這些空缺。,,6,三、招聘的過程和步驟,企業(yè)完整的招聘過程涉及兩個(gè)主體，分為六個(gè)步驟。招聘主體一是招聘者，一是應(yīng)聘者。六個(gè)步驟是制定招聘計(jì)劃確定招聘策略建立招聘水池對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行篩選決定錄用合格的應(yīng)聘者對(duì)招聘錄用工作進(jìn)行評(píng)估。,,,,,,,7,,組織的人力資源供給,資料來(lái)源MIKOVICH,G,ANDGLUECKW,PERSONNELHUMANRESOURCEMANAGEMENTADIAGNOSTICAPPROACH,BUSINESSPUBLICATIONS,INC1985,,8,,,,招聘工作程序,,,9,四、招聘的理念,招聘理念是指導(dǎo)整個(gè)招聘過程和活動(dòng)的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度來(lái)看待招聘的原則。,,10,五、招聘的影響因素,外部影響，包括經(jīng)濟(jì)條件、政府管理和法律的監(jiān)控企業(yè)和崗位的要求，包括空缺崗位的性質(zhì)、企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)文化和企業(yè)形象應(yīng)聘者個(gè)人的資格與偏好,,11,可以利用外部環(huán)境掃描法（EES）和趨勢(shì)分析計(jì)劃（TAP）來(lái)分析HRM的外部環(huán)境,,,12,招聘是否成功，取決于招聘者和應(yīng)聘者的需求是否吻合,招聘開始,招聘者崗位特點(diǎn)企業(yè)特點(diǎn)外部因素,應(yīng)聘者個(gè)人特點(diǎn)外部市場(chǎng)的選擇可能,招聘者應(yīng)聘者互動(dòng),應(yīng)聘者對(duì)招聘者的影響,招聘者對(duì)應(yīng)聘者的影響,招聘結(jié)果,吻合提供崗位不吻合不提供崗位,吻合接受崗位不吻合不接受崗位,,,,,,,,,,,,13,企業(yè)文化、形象和招聘互相影響良好的企業(yè)文化與形象，必然有利于企業(yè)招聘到比之其他企業(yè)更多更好的人才；而企業(yè)良好形象的樹立和保持，也要注意在招聘過程中的問題1、將公關(guān)工作和企業(yè)招聘活動(dòng)結(jié)合起來(lái)。2、設(shè)計(jì)引人入勝的招聘宣傳材料（低成本的廣告）。3、應(yīng)注意對(duì)面試、接待應(yīng)聘者的一線人員的培訓(xùn)。4、注意對(duì)招聘工作的時(shí)間、地點(diǎn)安排。不要使整個(gè)招聘過程看起來(lái)雜亂無(wú)章。,,14,六、招聘中出現(xiàn)的新趨勢(shì),在當(dāng)今的人力資源管理實(shí)踐中，招聘已發(fā)生了一些新的變化，具體表現(xiàn)在1、在人力資源管理由戰(zhàn)術(shù)層次轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略層次的背景下，招聘工作也向戰(zhàn)略化方向發(fā)展。2、計(jì)算機(jī)等新興工具和技術(shù)在招聘中越來(lái)越普遍運(yùn)用。3、招聘工作日益被看作與其他人力資源管理職能活動(dòng)密切相關(guān)的階段。因?yàn)檎衅傅娜巳绾危瑢⒅苯記Q定培訓(xùn)和開發(fā)工作的狀況，也直接影響工作績(jī)效和勞動(dòng)關(guān)系等。4、招聘工作越來(lái)越下放到企業(yè)各個(gè)職能和專業(yè)部門。5、人力資源部門經(jīng)理的職責(zé)，已經(jīng)一改過去提供從頭到尾的服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚋鱾€(gè)部門提供支持，使他們合理、有效地實(shí)施相應(yīng)的招聘計(jì)劃。,,15,一、人力資源規(guī)劃的定義及目的二、人力資源規(guī)劃的影響因素三、人力資源規(guī)劃的步驟四、企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)及方法五、企業(yè)人力資源的供給預(yù)測(cè)及方法六、企業(yè)人力資源的供求均衡預(yù)測(cè),II人力資源規(guī)劃,,16,一、人力資源規(guī)劃的定義及目的,目的企業(yè)無(wú)論大小，都需要決定招聘多少人、這些人應(yīng)該具備什么樣的技能、他們應(yīng)該在什么時(shí)候被聘?jìng)颉＿@是招聘活動(dòng)的基礎(chǔ)，可以更有效地利用人力資源，讓員工發(fā)揮更大的作用。定義是在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃的基礎(chǔ)上，從數(shù)量和質(zhì)量上確定企業(yè)的人力資源需要，將這種需要與現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行比較，從而決定需要招聘的員工的數(shù)目和種類的過程。,,17,二、人力資源規(guī)劃的影響因素,企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)人力資源戰(zhàn)略一般經(jīng)濟(jì)環(huán)境政府管理勞動(dòng)力市場(chǎng)和人才市場(chǎng),,18,企業(yè)戰(zhàn)略決策、人力資源戰(zhàn)略決策和人力資源規(guī)劃之間的密切關(guān)系,企業(yè)進(jìn)行這樣的商業(yè)活動(dòng)，在市場(chǎng)過程、技術(shù)投資、組織設(shè)計(jì)方面應(yīng)該作出什么變化,,19,三、人力資源規(guī)劃的步驟,人力資源規(guī)劃，目的是針對(duì)適當(dāng)?shù)膷徫辉谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間獲得適當(dāng)?shù)墓蛦T的數(shù)量和類型。其三個(gè)步驟分別為預(yù)測(cè)人力資源需求分析現(xiàn)有人力資源供給設(shè)計(jì)并評(píng)價(jià)平衡人力資源供給和需求的各種方案,,20,人力資源規(guī)劃過程,需求分析,供給分析,企業(yè)的條件市場(chǎng)計(jì)劃財(cái)政計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃技術(shù)計(jì)劃,預(yù)測(cè)需求,數(shù)量經(jīng)歷能力年齡/性別,內(nèi)部供給,外部供給,清單分析,雇員流失分析,晉升降職調(diào)換崗位開除退休終止合同,預(yù)測(cè)內(nèi)部可能的供給,預(yù)測(cè)外部供給,數(shù)量經(jīng)歷能力年齡/性別,數(shù)量經(jīng)歷能力年齡/性別,,,,,,,,,,,,,比較,,,供需平衡,,,,,21,四、企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)及方法,通過預(yù)測(cè)，將企業(yè)對(duì)人力資源的需求轉(zhuǎn)變成具體的數(shù)量和質(zhì)量上的要求。人力資源需求預(yù)測(cè)的方法人力資源需求預(yù)測(cè)的評(píng)價(jià),,22,人力資源需求預(yù)測(cè)的方法,預(yù)測(cè)人力資源需求的技術(shù)大致有三種1）由企業(yè)最高層來(lái)預(yù)測(cè)整個(gè)企業(yè)的總體需求（自下而下）2）由基層的經(jīng)理對(duì)各自部門的需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，然后加總（自下而上）3）前兩種方法的綜合。,,23,在企業(yè)人力資源的預(yù)測(cè)中的相當(dāng)多的技術(shù)和方法。例如數(shù)量預(yù)測(cè)技術(shù)1、時(shí)間序列分析法。通過對(duì)過去的人力資源配備水平進(jìn)行考察，經(jīng)過回歸分析來(lái)預(yù)測(cè)；2、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)法。通過預(yù)測(cè)未來(lái)的生產(chǎn)率或銷售額，來(lái)計(jì)算未來(lái)整個(gè)企業(yè)的人力資源需求；3、趨勢(shì)分析法；4、比率分析法；5、散點(diǎn)坐標(biāo)分析法；6、雇員和計(jì)算機(jī)預(yù)測(cè)法等質(zhì)量預(yù)測(cè)技術(shù)其運(yùn)用得更廣，主要有管理者判斷法和雇員預(yù)測(cè)法。,人力資源需求預(yù)測(cè)的具體方法,,24,在許多對(duì)人力資源需求的預(yù)測(cè)進(jìn)行評(píng)價(jià)的研究中，人們關(guān)注的焦點(diǎn)是預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。但令人遺憾的是，這些研究結(jié)果都不盡如人意。人力資源預(yù)測(cè)應(yīng)該與企業(yè)所面臨的環(huán)境、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等相適應(yīng)。否則就會(huì)成為空中樓閣。人力資源預(yù)測(cè)的假設(shè)前提是穩(wěn)定性?，F(xiàn)在市場(chǎng)的不確定性和動(dòng)蕩性特征，使得用各種方法預(yù)測(cè)的人力需求準(zhǔn)確性降低。因此急切要求，企業(yè)應(yīng)具有采取適應(yīng)性預(yù)測(cè)方法的迅速反應(yīng)能力?？蛻艉彤a(chǎn)品質(zhì)量因素，在人力資源需求預(yù)測(cè)中越來(lái)越重要。,人力資源需求預(yù)測(cè)的評(píng)價(jià),,25,四、企業(yè)人力資源的供給預(yù)測(cè)及方法,企業(yè)人力資源的供給分析集中在下列問題上企業(yè)當(dāng)前有多少人這些人有什么資格和興趣在未來(lái)，有多少人仍可留在企業(yè)服務(wù)企業(yè)人力資源供給有兩個(gè)來(lái)源內(nèi)部資源（企業(yè)內(nèi)部人）和外部資源（勞動(dòng)力和人才市場(chǎng)等）。供給預(yù)測(cè)首先對(duì)企業(yè)當(dāng)前內(nèi)部人力資源進(jìn)行技能清單分析；其次在當(dāng)前基礎(chǔ)上對(duì)未來(lái)內(nèi)部人力資源的供給進(jìn)行預(yù)測(cè)（計(jì)算雇員流失率）；第三，結(jié)合外界人力資源的市場(chǎng)供給情況，做出企業(yè)人力資源供給的總體預(yù)測(cè)。,,26,人力資源供給預(yù)測(cè)的方法（一）,技能清單法是對(duì)每一個(gè)雇員的技能、能力、潛力、資格、教育水平、智力和培訓(xùn)進(jìn)行登記的一種方法。托馬斯帕頓建議在技能清單中列出七個(gè)方面的信息（PATTEN,1971）個(gè)人資料主要包括性別、年齡和其他個(gè)人資料技能經(jīng)歷、教育和培訓(xùn)的情況特殊資格獲獎(jiǎng)情況及取得的成就工資和工作歷史現(xiàn)在和過去的工資及從事過的工作個(gè)人在企業(yè)內(nèi)的情況在企業(yè)內(nèi)的地位等個(gè)人能力相關(guān)測(cè)試的成績(jī)及健康資料其他特殊的個(gè)人愛好,,27,人力資源供給預(yù)測(cè)的方法（二）,計(jì)算機(jī)化的信息系統(tǒng)實(shí)際上是將技能清單系統(tǒng)的手工操作，計(jì)算機(jī)化的過程。根據(jù)阿爾旨雷德沃克爾的意見，一個(gè)計(jì)算機(jī)化的人力資源技能清單至少要包含9個(gè)方面的信息（1981）工作經(jīng)歷編碼一張描述工作經(jīng)歷、頭銜的明細(xì)表產(chǎn)品知識(shí)員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的熟悉程度產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷即一個(gè)人在職業(yè)生涯中先后在哪些產(chǎn)業(yè)工作過正式教育員工接受教育的學(xué)校名稱、專業(yè)領(lǐng)域、獲得的學(xué)位培訓(xùn)課程員工在企業(yè)內(nèi)外接受的培訓(xùn)外語(yǔ)技能崗位轉(zhuǎn)換的限制員工愿意接受的崗位范圍職業(yè)生涯興趣績(jī)效考評(píng)記錄,,28,技能清單包括的項(xiàng)目,,29,六、企業(yè)人力資源的供求均衡預(yù)測(cè),在人力資源的需求和供給的預(yù)測(cè)都完成之后，就需要進(jìn)行一系列的人力資源的供求均衡預(yù)測(cè)，并根據(jù)預(yù)測(cè)采取相應(yīng)的措施和方法。下圖將給出對(duì)人力資源供求預(yù)測(cè)的三種結(jié)果，即需求與供給吻合；雇員人數(shù)短缺乏；雇員人數(shù)過剩。,,30,,31,III崗位分析,一、崗位分析的相關(guān)概念、定義及目的二、崗位分析的意義和作用三、崗位分析的步驟和方法四、崗位描述和說(shuō)明書,,32,一、崗位分析的相關(guān)概念、定義及目的,崗位分析為企業(yè)員工提供了一個(gè)工作行為的“標(biāo)桿”崗位分析不僅可以使企業(yè)清楚招聘的雇員具體需要完成什么任務(wù)，對(duì)雇員而言可以用白紙黑字明確職責(zé)?！皪徫弧笔侨肆Y源管理中的一個(gè)關(guān)鍵性概念。對(duì)崗位的定義包括三個(gè)方面的內(nèi)容崗位的內(nèi)容責(zé)任、任務(wù)、行為、功能和義務(wù)；崗位的資格技能、能力、經(jīng)歷和教育；崗位的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)工資、晉升和內(nèi)在滿足。崗位與“工作”“崗位”和“職業(yè)”的區(qū)別。,,33,崗位分析中的術(shù)語(yǔ),任務(wù)TASK指為達(dá)到一個(gè)目的所進(jìn)行的一項(xiàng)活動(dòng)如操作一個(gè)計(jì)算機(jī)程序,設(shè)計(jì)一個(gè)方案職責(zé)RESPONSIBILITY指一個(gè)人擔(dān)負(fù)的由一項(xiàng)或多項(xiàng)任務(wù)組成的活動(dòng)如人力資源經(jīng)理的職責(zé)之一是進(jìn)行“工資調(diào)查”,這項(xiàng)任務(wù)職責(zé)是由以下任務(wù)組成的設(shè)計(jì)調(diào)查問卷,調(diào)查,統(tǒng)計(jì)分析等職位POSITION指在一定的時(shí)間內(nèi),由一個(gè)特定的人及其所擔(dān)負(fù)的一個(gè)或數(shù)個(gè)職責(zé)所組成的如市場(chǎng)部經(jīng)理,這是一個(gè)職位工作JOB指一組主要職責(zé)相似的職位所組成如軟件開發(fā)職業(yè)PROFESSION指在一定的時(shí)間內(nèi)不同的組織中相似工作的組成如會(huì)計(jì),教師等,,34,二、崗位分析的意義和作用,崗位分析可以促使企業(yè)崗位的用語(yǔ)標(biāo)準(zhǔn)化崗位分析不僅是招聘和錄用的基礎(chǔ)工具，而且通過其所收集的信息對(duì)人力資源管理的許多環(huán)節(jié)都十分有用。崗位分析在招聘過程中主要作用，在于確定招聘標(biāo)準(zhǔn)，使得招聘工作能夠做到有的放矢。崗位分析，對(duì)確定每一種崗位的價(jià)值和給每一種崗位相應(yīng)的報(bào)酬都是很重要的。崗位分析，是確保工作績(jī)效鑒定是否真正與崗位相關(guān)連。崗位分析，還有利于有的放矢地安排培訓(xùn)工作,,35,崗位分析在人力資源管理中的用處,崗位分析,崗位描述與崗位說(shuō)明書,崗位用途,人力資源管理用途,崗位設(shè)計(jì)用途,組織設(shè)計(jì)組織變動(dòng)計(jì)劃,就業(yè)計(jì)劃招聘篩選錄用雇傭關(guān)系勞動(dòng)關(guān)系薪資績(jī)效評(píng)估,崗位設(shè)計(jì)方法和設(shè)備改進(jìn),,,,,,,,,36,三、崗位分析的步驟和方法,崗位分析要求收集的信息崗位分析的步驟崗位分析的方法,,37,崗位分析要求收集的信息,崗位分析應(yīng)負(fù)責(zé)收集以下信息1、工作活動(dòng)。2、行為。3、完成工作所需要的機(jī)器、工具、設(shè)備和助手等4、操作標(biāo)準(zhǔn)和工作績(jī)效的考察5、崗位環(huán)境。6、人文要求。,,38,,39,步驟一確定信息的用處，以及收集資料的方法。步驟二對(duì)已有的相關(guān)資料進(jìn)行收集、積累和分析。步驟三選擇將要被分析的崗位中有代表性的進(jìn)行分析。步驟四對(duì)選定的崗位進(jìn)行實(shí)際分析。步驟五針對(duì)第四步完成的崗位分析，對(duì)該崗位的任職者和有關(guān)人員（如直接管理上司）進(jìn)行訪問進(jìn)行修正。步驟六進(jìn)行崗位描述的最后說(shuō)明。,崗位分析的步驟,,40,崗位分析方法有兩種基本類型一種是以考察工作為中心的崗位分析；一種是以考察員工為中心的崗位分析。以考察工作為中心的崗位分析方法有功能崗位分析、管理崗位描述問卷、工作面談法、方法分析和任務(wù)清單法。以考察員工為中心的崗位分析方法有崗位分析問卷、生理素質(zhì)分析、關(guān)鍵事件技術(shù)、擴(kuò)展關(guān)鍵事件技術(shù)和指導(dǎo)定向崗位分析。,崗位分析的方法,,41,功能職能分析側(cè)重于對(duì)崗位本身的一系列有關(guān)特征的分析和研究。管理崗位描述問卷側(cè)重于對(duì)崗位本身的一系列有關(guān)特征進(jìn)行分析和研究。工作面談法。側(cè)重于對(duì)崗位本身有關(guān)的一系列特征進(jìn)行分析和研究。方法分析。又被稱為動(dòng)作分析。其側(cè)重于對(duì)崗位本身的一系列有關(guān)特征進(jìn)行分析和研究。任務(wù)清單法。,以考察工作為中心的崗位分析,,42,以考察員工為中心的崗位分析,崗位分析問卷目的是獲取關(guān)于人員本身的一系列有關(guān)特征的崗位信息，以此作為研究分析的起點(diǎn)。生理素質(zhì)分析側(cè)重于對(duì)雇員自身生理特征的分析。主要目的，是對(duì)某一崗位的任職者本身具有的完成一項(xiàng)工作所必須的特殊能力（身體素質(zhì)能力進(jìn)行分析）。關(guān)鍵事件技術(shù)。特點(diǎn)是側(cè)重于對(duì)人員本身的一系列特征進(jìn)行分析和研究。目的是用于對(duì)工作行為準(zhǔn)則的研究。擴(kuò)展關(guān)鍵事件技術(shù)。是在關(guān)鍵事件技術(shù)的基礎(chǔ)上發(fā)展出來(lái)的一種比較高級(jí)的崗位分析方法。它通過任職者本人對(duì)其所擔(dān)任的崗位的各個(gè)職能按照一定的要求進(jìn)行描述。指導(dǎo)定向崗位分析。側(cè)重于對(duì)崗位本身的一系列有關(guān)特征進(jìn)行分析和研究。目的是對(duì)某一崗位的任職者的工作行為進(jìn)行發(fā)現(xiàn)和研究，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位分析的有關(guān)工作。,,43,訪問調(diào)查。（分別對(duì)每一個(gè)雇員進(jìn)行的訪問調(diào)查；對(duì)從事相同工作的雇員群體進(jìn)行群體訪問調(diào)查；對(duì)了解被分析的崗位的一個(gè)或幾個(gè)主管進(jìn)行訪問調(diào)查。）日記法。（讓在該崗位工作的人對(duì)其完成的活動(dòng)進(jìn)行記錄的方法）。觀察法/活動(dòng)抽樣法。（崗位分析者觀察一個(gè)或幾個(gè)正從事該項(xiàng)工作的人，從而記錄并收集下資料。）運(yùn)用各種各樣的機(jī)械和設(shè)備。（在崗位分析中使用的機(jī)械和設(shè)備包括秒表、計(jì)數(shù)器、錄像機(jī)、計(jì)算機(jī)等等）,崗位分析的工具,,44,一旦崗位分析資料收集完成并獲得認(rèn)可，這些資料就被總結(jié)成為具有一定標(biāo)準(zhǔn)格式的崗位描述。典型的崗位描述應(yīng)該包括三個(gè)部分的內(nèi)容1、辨別崗位。通過崗位的名稱、任職者的數(shù)量、編號(hào)、位置等辨別出該崗位。2、定義崗位。這部分是對(duì)該崗位目的的反映。說(shuō)明為什么該崗位會(huì)存在，怎么才算圓滿地完成該崗位的工作，以及該崗位如何與其他崗位相配合，如何與企業(yè)的整體目標(biāo)配合。3、描述崗位。該崗位的任職者主要責(zé)任是什么，完成什么特殊的的工作。該崗位在多大程度上需要接受監(jiān)督或管理，在多大程度上能夠自己作主等。,四、崗位描述和崗位說(shuō)明書,,45,崗位說(shuō)明書總結(jié)完成一項(xiàng)工作對(duì)這一崗位的承擔(dān)所需要的人文特征。在招聘過程中，崗位說(shuō)明書能幫助人力資源部門做出決定即對(duì)特定的崗位，應(yīng)招聘什么類型的人；應(yīng)挑選什么樣的人。崗位說(shuō)明書包括成功地完成某一崗位的工作所需要的培訓(xùn)、教育、經(jīng)歷等方面的要求。崗位說(shuō)明書決定采用什樣的的篩選工具的基礎(chǔ)。崗位說(shuō)明書通常還包括生理要求、智力要求、工作條件以及其他決定該崗位工作成功與否的人文特征。,,46,完善崗位描述的四種方法1、觀察。即使是一個(gè)好的觀察者可能也不理解自己正在觀察的事物，因?yàn)橛袝r(shí)事物中包含著許多眼睛看不見的東西。2、詢問操作者。請(qǐng)工作人員描述一下他們所從事的工作。這種方法對(duì)你所觀察到的事情有真實(shí)感。當(dāng)然您必須對(duì)此項(xiàng)工作有足夠的了解，才能理解所聽到的描述，才能提出恰當(dāng)?shù)膯栴}。3、詢問主管人或部門領(lǐng)導(dǎo)。4、讓大家都參與。一個(gè)完整工作描述的最佳方式就是讓整個(gè)部門都參與進(jìn)來(lái)。,,47,崗位描述表工作名稱直接領(lǐng)導(dǎo)人部門履行的職責(zé)使用的設(shè)備使用的技能領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任對(duì)設(shè)備的責(zé)任對(duì)財(cái)務(wù)的責(zé)任工作的其他方面特殊工作條件操作水平工作分析人日期,,48,崗位說(shuō)明的構(gòu)成,大多數(shù)崗位說(shuō)明包括以下幾個(gè)方面學(xué)歷這項(xiàng)工作需要有大學(xué)文憑嗎或者是高等教育或者是專業(yè)技術(shù)教育技能例如，候選人必須能熟練操作計(jì)算機(jī)嗎或者在機(jī)械、制圖、統(tǒng)計(jì)及技術(shù)性工作方面有一技之長(zhǎng)嗎工作經(jīng)歷以前是否做過類似的工作，工作時(shí)間有多長(zhǎng)個(gè)性特征候選人在交流和人際關(guān)系方面有必要的技能嗎,,49,南京國(guó)際貿(mào)易中心100萬(wàn)元招聘副總經(jīng)理,副總經(jīng)理的條件工作經(jīng)歷八年以上房地產(chǎn)企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)教育程度企業(yè)管理類本科以上學(xué)歷MBA學(xué)歷著優(yōu)先考慮技能傾向熟悉國(guó)家房地產(chǎn)和建筑工程等方面的法規(guī)成功運(yùn)作三年以上的房地產(chǎn)開發(fā)的經(jīng)歷具備較強(qiáng)的溝通、協(xié)調(diào)、公關(guān)及獨(dú)立處理事物的能力掌握房地產(chǎn)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)模式和敏銳洞悉房地產(chǎn)市場(chǎng)的走勢(shì)、動(dòng)向最好有大型房地產(chǎn)公司高層管理三年以上的經(jīng)驗(yàn),,50,招聘可以分為五個(gè)相互獨(dú)立又相互聯(lián)系的階段招聘計(jì)劃階段招聘策略發(fā)展階段尋求候選人階段候選人篩選階段檢查評(píng)估階段,IV招聘程序,,51,招聘計(jì)劃階段招聘計(jì)劃指的是把對(duì)工作空缺的描述變成一系列目標(biāo)，并把這些目標(biāo)和相關(guān)的求職者的數(shù)量和類型具體化的工作。即，一方面要研究招聘人數(shù)，另一方面要確定招聘類型。1、確定招聘的投入產(chǎn)出率2、確定招聘類型招聘計(jì)劃在企業(yè)的不同管理層次上，需要完成的任務(wù)是不同的。,,52,確定招聘的投入產(chǎn)出率這是將招聘看成是一個(gè)投入產(chǎn)出的過程。投入即是全部的被招聘者蓄水池中的應(yīng)聘者的數(shù)量，而產(chǎn)出則在招聘結(jié)束后的最終雇傭人數(shù)。估算投入產(chǎn)出率比較有效的一個(gè)工具是招聘產(chǎn)出金字塔。,,53,招聘產(chǎn)出金字塔,,54,對(duì)企業(yè)的高級(jí)管理層招聘計(jì)劃工作包括審核和批準(zhǔn)就業(yè)計(jì)劃以及崗位分析、制定招聘的總體政策，確定招聘雇傭的標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)立雇員的起始薪資水平。對(duì)企業(yè)的部門經(jīng)理層主要的工作是向人力資源部提供本部門空缺崗位的數(shù)量和類型的信息，部門經(jīng)理還需要參加對(duì)白領(lǐng)人員的面談、篩選工作。人力資源管理部門在招聘計(jì)劃中是核心單位。由最高管理層決定的招聘總政策需要由人力資源管理部門來(lái)具體執(zhí)行。,,55,招聘策略階段招聘策略是招聘計(jì)劃的具體體現(xiàn)，是為實(shí)現(xiàn)招聘計(jì)劃而采取的具體策略。招聘策略，包括招聘地點(diǎn)的選擇、招聘渠道或者方法的選擇、招聘時(shí)間的確定、招聘宣傳戰(zhàn)略、招聘推銷戰(zhàn)略、招聘的評(píng)價(jià)和招聘的掃尾工作安排等等。,,56,建立招聘蓄水池的階段是吸引和尋找候選人的過程。這個(gè)階段包括兩個(gè)方面的內(nèi)容開發(fā)候選人資源（建立招聘蓄水池）候選人資源和招聘渠道不是馬上就能夠利用的，在正式開始招聘的具體工作之前需要進(jìn)行重要的開發(fā)工作。這一開發(fā)工作應(yīng)該以招聘計(jì)劃中對(duì)人力資源需求的預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)。及時(shí)建立起招聘蓄水池，隨時(shí)吸引到足夠的申請(qǐng)者或者個(gè)人簡(jiǎn)歷。這才能做到招聘的及時(shí)性和有效性。資源利用招聘開發(fā)工作應(yīng)該是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的日常工作，而不是在企業(yè)出現(xiàn)崗位空缺時(shí)才開始，這樣才能保證招聘資源能夠被隨時(shí)利用。,,57,招聘來(lái)源和渠道的認(rèn)識(shí),1、內(nèi)部來(lái)源和渠道內(nèi)部招聘對(duì)于企業(yè)的管理職們是最重要的來(lái)源，如在美國(guó)，有90的管理崗位是由內(nèi)部招聘來(lái)填補(bǔ)的。內(nèi)部招聘有幾個(gè)重要的渠道，包括崗位公告、崗位投標(biāo)、技能清單法、崗位輪換和雇員引薦等等。2、外部來(lái)源和渠道外部招聘是一種交流形式，借此企業(yè)可以在潛在的雇員、客戶和其他外界人士中樹立形象。外部招聘的主要渠道有，走進(jìn)來(lái)、廣告、就業(yè)機(jī)構(gòu)和校園招聘。,,58,招聘過程中應(yīng)聘者的主要來(lái)源,,59,候選人篩選階段該階段的目的是將明顯不合崗位要求的申請(qǐng)者排除在招聘過程之外。崗位說(shuō)明書是篩選的基礎(chǔ)。篩選要以崗位說(shuō)明書上要求的知識(shí)、技術(shù)和能力來(lái)判斷候選人的資格。在整個(gè)招聘過程中，篩選是極為重要的的階段，也是整個(gè)招聘工作能否成功、有效的最后一關(guān)。,,60,招聘工作的檢查評(píng)估階段這是招聘工作的最后一道工序。評(píng)估就是對(duì)招聘過程的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤，以檢查招聘是否在數(shù)量、質(zhì)量以及效率方面達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)。判斷招聘效果主要是看空缺的崗位是否得到了填補(bǔ)，雇傭率是否符合招聘計(jì)劃。衡量招聘的質(zhì)量短期內(nèi)，主要根據(jù)求職人員的數(shù)量和實(shí)際雇傭人數(shù)的比例來(lái)確定招聘的質(zhì)量；長(zhǎng)期計(jì)劃，就要根據(jù)接受雇傭的人的流失率來(lái)判斷招聘的質(zhì)量。衡量效率的重要指標(biāo)是費(fèi)用?？梢杂枚喾N方式對(duì)費(fèi)用進(jìn)行分析。如較常用的指標(biāo)是計(jì)算每一個(gè)人的平均費(fèi)用。,,61,一、篩選過程篩選工作在整個(gè)招聘過程中已經(jīng)越來(lái)越居于核心地位了。在完成了申請(qǐng)表的填寫，即建立起了被招聘者蓄水池，之后就是針對(duì)招聘工作的需要從蓄水池中挑選最好、最適合的人。篩選決策涉及兩個(gè)方面一是要選擇預(yù)期表現(xiàn)會(huì)最佳的申請(qǐng)者；二是要用最低的成本來(lái)完成這種決策。篩選的手段包括面談、測(cè)驗(yàn)（心理測(cè)驗(yàn)、知識(shí)測(cè)驗(yàn)、模擬工作測(cè)驗(yàn)等）、評(píng)估中心、個(gè)人信息、背景檢驗(yàn)和筆跡學(xué)研究。,V篩選和錄用,,62,,一）篩選的策略類型。根據(jù)不同的情形，企業(yè)采用不同的篩選策略多重障礙跨越篩選策略、補(bǔ)償篩選策略、綜合篩選策略等等。二）篩選的標(biāo)準(zhǔn)。雇主在進(jìn)行篩選時(shí)都會(huì)使用一些特殊標(biāo)準(zhǔn)，最常見的標(biāo)準(zhǔn)有完成工作所需要的才能、正式教育文憑和工作經(jīng)歷等。三）篩選的信度和效度。四）篩選的一般方法，（主要包括簡(jiǎn)歷審查、面談和測(cè)試為主）,,63,二、錄用過程篩選過程是從建立起來(lái)的被招聘者蓄水池中，通過不同的方法挑選合格的求職者，錄用就是最終決定雇傭的應(yīng)聘者，及分配給他們崗位的過程。因此，錄用過程是招聘過程的一個(gè)總結(jié)，是給招聘工作劃上的一個(gè)階段性句號(hào)，是企業(yè)人力資源形成和配置過程的一個(gè)重要部分。錄用之后，還要對(duì)招聘來(lái)的新雇員進(jìn)行適應(yīng)性培訓(xùn)。,,64,錄用通知書先生/女士在上周五與您的會(huì)面是很愉快的。我們現(xiàn)在很高興地通知您，我們企業(yè)向您提供崗位。接受該崗位的工作意味著您應(yīng)該完成下列的工作職責(zé),并對(duì)負(fù)責(zé)。您的基本工資將是每月元。我們很希望您能夠接受該崗位的工作。我們會(huì)為您提供較好的發(fā)展機(jī)會(huì)、良好的工作環(huán)境和優(yōu)厚的報(bào)酬。我們很希望您能在月日之前答復(fù)我們。如果您還有什么疑問，請(qǐng)盡快與XXX聯(lián)系。他的聯(lián)系電話是XXXXXX。期望盡快得到您的答復(fù)。人力資源部經(jīng)理XXX,,,,,,,65,辭謝通知書尊敬的先生/女士十分感謝您對(duì)我們企業(yè)的崗位的興趣。您對(duì)我們企業(yè)的支持，我們不勝感激。您在申請(qǐng)與應(yīng)聘該崗位時(shí)的良好表現(xiàn)，我們印象很深。但由于我們名額有限，這次只能割愛。我們已經(jīng)將您的有關(guān)資料存檔，并會(huì)保留半年，如果有了新的空缺，我們會(huì)優(yōu)先考慮您。感謝您能理解我們的決定。祝您早日尋找到理想的崗位。對(duì)您熱誠(chéng)應(yīng)聘我們的企業(yè)，再次表示感謝人力資源部經(jīng)理,,,,66,VI招聘面談,面談是一種在特定的場(chǎng)景下，經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，通過主考官與應(yīng)試者雙方面對(duì)面（當(dāng)然現(xiàn)在出現(xiàn)了計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)的“面談”方式）地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應(yīng)聘者素質(zhì)、特征、能力狀況及求職動(dòng)機(jī)等的人員甄選方法。,,67,一、面談的種類,根據(jù)面談的結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)性面談和非結(jié)構(gòu)性面談；根據(jù)面談的內(nèi)容壓力式面談根據(jù)面談的目的情景化面談、崗位追溯面談、行為式面談和心理面談根據(jù)面談進(jìn)行的方式一對(duì)一面談、小組面談、順序面談、全體一次面談、計(jì)算機(jī)化的以及個(gè)人化的面談,,68,二、面談的設(shè)計(jì),面談方案的設(shè)計(jì)面談?wù)邞?yīng)該根據(jù)申請(qǐng)表上的內(nèi)在次序，設(shè)計(jì)面談的過程、提綱和問題。面談問題的設(shè)計(jì)要有利于緩和氣氛、調(diào)動(dòng)情緒，使被面談?wù)弑M可能地充分表現(xiàn)自己；在提問時(shí)不要故意地進(jìn)行問題回答引導(dǎo)或解釋。面談環(huán)境的設(shè)計(jì)面談環(huán)境應(yīng)該有助于消除招聘者和應(yīng)聘者之間因地們不同而存在的隔閡。在安排座位時(shí)，應(yīng)該淡化雙方的地位差異。,,69,以結(jié)構(gòu)式面談的設(shè)計(jì)為例,結(jié)構(gòu)式的情景面談是最能夠有效地預(yù)測(cè)未來(lái)工作績(jī)效的面談。其具體的設(shè)計(jì)和進(jìn)行步驟是第一步，崗位分析。以列舉崗位責(zé)任、所需知識(shí)、技能、能力和其他資格的形式寫作崗位分析；第二步，評(píng)價(jià)崗位責(zé)任信息。根據(jù)完成任務(wù)的重要性對(duì)每一個(gè)責(zé)任進(jìn)行排隊(duì)，并對(duì)完成每一個(gè)責(zé)任所需要的時(shí)間進(jìn)行排隊(duì)，通過這樣的工作識(shí)別出哪些是該崗位的主要責(zé)任。第三步，設(shè)計(jì)面談問題。面談問題必須在崗位責(zé)任的清單的基礎(chǔ)上提出，而且應(yīng)該保證針對(duì)那些主要的責(zé)任來(lái)提出問題。第四步，開發(fā)標(biāo)桿BENCHMARKING答案。第五步，指定面談小組。,,70,在面談中可能問到的問題,工作經(jīng)歷方面問題請(qǐng)描述一下您現(xiàn)在從事的工作您是怎樣度過一天平凡的工作的講一下您在工作中遇到的問題您認(rèn)為現(xiàn)在或從前的工作中的基本成績(jī)是什么與工作經(jīng)歷無(wú)關(guān)的問題您是怎樣看待所申請(qǐng)的這份工作的您認(rèn)為自己的哪一方面最使你有資格做這項(xiàng)工作如果您被雇傭，在哪些方面能立即發(fā)揮作用您受的教育和培訓(xùn)對(duì)這項(xiàng)工作在哪些方面有幫助弱點(diǎn)您目前的工作哪些方面做得最好您在哪些方面需要上司的幫助和指導(dǎo)您的主管領(lǐng)導(dǎo)在哪些方面稱贊過您,,71,動(dòng)力您為什么選擇這一份工作您的長(zhǎng)期職業(yè)生涯目標(biāo)是什么您想怎樣實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)對(duì)您以前做過的工作，您最喜歡什么最不喜歡什么從現(xiàn)在起五年內(nèi)，您希望自己干到哪一崗位穩(wěn)定性您離開目前工作崗位的原因是什么為什么現(xiàn)在要找工作您最初的職業(yè)生涯目標(biāo)是什么靈活性請(qǐng)講述一下在工作中遇到的棘手問題您當(dāng)時(shí)是怎樣解決這些問題的當(dāng)你一個(gè)人解決不了問題時(shí)，您去找誰(shuí)商量到目前為止，您一生中的最大失望是什么與他人

簡(jiǎn)介：第1頁(yè)共110頁(yè)第一章組織激勵(lì)第一節(jié)需要、動(dòng)機(jī)與激勵(lì)1【單選題】缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)指的是。A需要B動(dòng)機(jī)C激勵(lì)D管理參考解析需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)。2【單選題】人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要這指的是。A需要B動(dòng)機(jī)C激勵(lì)D管理參考解析動(dòng)機(jī)是指人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。3【單選題】人選擇做出什么行為屬于動(dòng)機(jī)要素中的。A能力B堅(jiān)持C努力D方向參考解析動(dòng)機(jī)3要素1決定人的行為的方向，即選擇做出什么樣的行為2努力的水平，即行為的努力程度3堅(jiān)持的水平，即遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自己的行為。4【單選題】遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自己的行為屬于動(dòng)機(jī)要素中的。A能力B堅(jiān)持C努力D方向參考解析動(dòng)機(jī)3要素1決定人的行為的方向，即選擇做出什么樣的行為2努力的水平，即行為的努力程度3堅(jiān)持的水平，即遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自己的行為。5【單選題】行為的努力程度屬于動(dòng)機(jī)要素中的。A能力B堅(jiān)持C努力D方向參考解析動(dòng)機(jī)3要素1決定人的行為的方向，即選擇做出什么樣的行為2努力的水平，即行為的努力程度3堅(jiān)持的水平，即遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自己的行為。6【單選題】關(guān)于內(nèi)源性動(dòng)機(jī)和外源性動(dòng)機(jī)說(shuō)法錯(cuò)誤的是。A內(nèi)源性動(dòng)機(jī)認(rèn)為人做某種行為是因?yàn)樾袨楸旧鞡行為可以帶來(lái)成就感屬于內(nèi)源性動(dòng)機(jī)C內(nèi)源性動(dòng)機(jī)強(qiáng)的員工更看重工作所帶來(lái)的報(bào)償D為了避免懲罰而完成某種行為屬于外源性動(dòng)機(jī)第3頁(yè)共110頁(yè)E被接納參考解析歸屬和愛的需要情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好和諧的同事。C屬于尊重需要，D屬于自我實(shí)現(xiàn)需要。3【多選題】員工參與管理的形式包括有。A集體解決問題B參加單位換屆選舉C參與新員工甄選D共同設(shè)定目標(biāo)E參與咨詢委員會(huì)參考解析參與管理的形式包括共同設(shè)定目標(biāo)、集體解決問題、直接參與工作決策、參與咨詢委員會(huì)、參與政策制定小組、參與新員工甄選等4【單選題】與馬斯洛的需要層次理論不符的陳述是。A不解雇的承諾、舒適的退休計(jì)劃屬于安全需要B自尊心和成就感屬于尊重需要C個(gè)人成長(zhǎng)屬于自我實(shí)現(xiàn)需要D生理需要是人類的高級(jí)需要參考解析馬斯洛需要層次理論中的前三個(gè)需要為基本需要，后兩個(gè)層次為高級(jí)需要，前三者的滿足主要靠外部條件或因素，后兩者的滿足主要靠?jī)?nèi)在因素。5【多選題】ERG理論與需要層次理論的關(guān)系包括。A生存需要全部生理需要部分安全需要B生存需要全部生理需要C關(guān)系需要部分安全需要全部歸屬和愛的需要部分尊嚴(yán)需要D成長(zhǎng)需要部分尊嚴(yán)需要全部自我實(shí)現(xiàn)需要E成長(zhǎng)需要全部自我實(shí)現(xiàn)需要參考解析A公司最近采用新的管理方式，工作人員不僅執(zhí)行許多任務(wù)，而且承擔(dān)許多原先屬于管理人的職責(zé)，允許員工對(duì)直接影響他們工作的決策有更多的發(fā)言權(quán)。例如當(dāng)工廠產(chǎn)品滯銷時(shí)，這些人員可自行決定減產(chǎn)，或把自己的一部分員工暫時(shí)解雇。管理人員不僅傾聽員工的意見，而且對(duì)他們提出的許多意見予以采納。B公司管理是這樣的強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。在實(shí)施這項(xiàng)決定之后，整體公司生產(chǎn)力就大有提高，創(chuàng)造的價(jià)值合計(jì)達(dá)5000萬(wàn)美元。C公司則采用將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合的方式，最大限度的激發(fā)員工積極性。6【不定項(xiàng)選擇題】關(guān)于A公司的說(shuō)法，錯(cuò)誤的是。A這種管理方式符合公平理論的主張B質(zhì)量監(jiān)督小組是其常見的模式C公司就是讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)D這種管理方式會(huì)尤其受到年輕一代和高學(xué)歷員工的重視

簡(jiǎn)介：國(guó)投海南水泥有限公司人力資源管理制度國(guó)投海南水泥有限公司人力資源管理制度1總則11為積極、穩(wěn)妥地推進(jìn)考核制度改革，進(jìn)一步理順內(nèi)部考核體系，完善分配機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，達(dá)到降低成本、提高質(zhì)量、管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的目的，進(jìn)一步發(fā)揮經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的激勵(lì)作用，確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成，特制定本辦法。12考核指標(biāo)依據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和部門工作職責(zé)確定，按月和年進(jìn)行全面考核，月度考核期為月度自然日歷天數(shù)。2目標(biāo)考核21考核目標(biāo)1產(chǎn)量和成本熟料年產(chǎn)量、水泥年產(chǎn)量和水泥年銷量；成本及銷售額等指標(biāo)按年度計(jì)劃和全面預(yù)算執(zhí)行。2質(zhì)量A進(jìn)廠原燃材料、半成品質(zhì)量控制指標(biāo)合格率達(dá)到內(nèi)控要求。B出廠水泥各項(xiàng)指標(biāo)百分之百合格。3安全生產(chǎn)A人身重傷、死亡事故為零；B人身輕傷事故年控制在20起以內(nèi)；C特大設(shè)備事故為零。3考核依據(jù)充分，數(shù)據(jù)齊全準(zhǔn)確，不得弄虛作假。4考核組成員必須按時(shí)參加考核會(huì)，如不能參加應(yīng)提前向組長(zhǎng)請(qǐng)假，同時(shí)指派一名熟悉情況的負(fù)責(zé)人參加。5在考核本部門時(shí)，允許有不同意見，是否采納由考核組與綜合部裁定。4考核依據(jù)及程序41考核依據(jù)1當(dāng)月石灰石產(chǎn)量、熟料、水泥產(chǎn)量以綜合部、財(cái)務(wù)部、質(zhì)量技術(shù)部、制造部、礦山部根據(jù)盤庫(kù)后經(jīng)過平衡的生產(chǎn)月報(bào)為準(zhǔn)，銷售以月度銷售報(bào)表為準(zhǔn)。2生產(chǎn)成本、管理費(fèi)用、銷售收入、貨款回籠以財(cái)務(wù)部的核算數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。3工藝、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)技術(shù)、設(shè)備、安全、環(huán)保設(shè)備管理指標(biāo)完成情況以質(zhì)量技術(shù)部的考核為準(zhǔn)。4以上考核數(shù)據(jù)每月12日前由相應(yīng)部門交給綜合部。42考核工作程序

簡(jiǎn)介：永康市人力資源和社會(huì)保障局制永康市人力資源服務(wù)業(yè)（產(chǎn)業(yè)園）永康市人力資源服務(wù)業(yè)（產(chǎn)業(yè)園）2017年第一季度報(bào)表年第一季度報(bào)表機(jī)構(gòu)名稱從業(yè)人數(shù)統(tǒng)計(jì)時(shí)間年月指標(biāo)名稱本年累計(jì)數(shù)指標(biāo)名稱本年累計(jì)數(shù)一、服務(wù)對(duì)象數(shù)量一、服務(wù)對(duì)象數(shù)量─五、測(cè)評(píng)服務(wù)五、測(cè)評(píng)服務(wù)─1、接待服務(wù)人員總數(shù)被測(cè)評(píng)人數(shù)其中登記要求流動(dòng)人數(shù)六、人才和勞務(wù)派遣服務(wù)六、人才和勞務(wù)派遣服務(wù)─其中大專及以下人數(shù)1、委托派遣單位本科人數(shù)2、派遣人員總量研究生（碩士、博士）人數(shù)3、登記要求流動(dòng)派遣人數(shù)35歲以下人數(shù)七、人力資源管理咨詢七、人力資源管理咨詢─3655歲人數(shù)1、服務(wù)用人單位數(shù)56歲以上人數(shù)2、服務(wù)個(gè)人人數(shù)幫助實(shí)現(xiàn)就業(yè)和流動(dòng)人數(shù)八、獵頭（人才推薦）服務(wù)八、獵頭（人才推薦）服務(wù)─2、服務(wù)用人單位總數(shù)1、服務(wù)用人單位總數(shù)其中國(guó)有企、事業(yè)單位數(shù)2、成功推薦人才總數(shù)私營(yíng)企業(yè)數(shù)其中年薪100萬(wàn)以上外資企業(yè)數(shù)年薪50100萬(wàn)二、人事外包服務(wù)二、人事外包服務(wù)─年薪2050萬(wàn)1、服務(wù)單位數(shù)年薪1020萬(wàn)2、服務(wù)個(gè)人數(shù)九、相關(guān)數(shù)據(jù)九、相關(guān)數(shù)據(jù)─三、網(wǎng)絡(luò)招聘服務(wù)三、網(wǎng)絡(luò)招聘服務(wù)─1、建立人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)1、設(shè)立人才服務(wù)網(wǎng)站2、現(xiàn)存數(shù)據(jù)庫(kù)求職信息總量2、網(wǎng)絡(luò)訪問點(diǎn)擊量其中全年入庫(kù)求職信息數(shù)3、全年發(fā)布招聘崗位需求信息數(shù)3、現(xiàn)存數(shù)據(jù)庫(kù)會(huì)員單位總量其中面向應(yīng)屆畢業(yè)生其中全年入庫(kù)會(huì)員單位量4、招聘單位數(shù)十、組織其他活動(dòng)十、組織其他活動(dòng)─5、全年發(fā)布求職信息數(shù)其中應(yīng)屆畢業(yè)生6、舉辦網(wǎng)上人才交流招聘會(huì)十一、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況十一、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況─其中面向應(yīng)屆畢業(yè)生1、營(yíng)業(yè)收入（萬(wàn)元）四、培訓(xùn)服務(wù)四、培訓(xùn)服務(wù)─其中派遣（外包）1、舉辦培訓(xùn)班次數(shù)獵頭其中畢業(yè)生就業(yè)培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)2、參加人數(shù)其他其中應(yīng)屆畢業(yè)生2、納稅額（萬(wàn)元）備注本表只用于人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)向人力社保局提供業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，表格內(nèi)容涉及企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，不得向第三方傳閱。永康市人力資源和社會(huì)保障局制永康市人力資源服務(wù)業(yè)（產(chǎn)業(yè)園）永康市人力資源服務(wù)業(yè)（產(chǎn)業(yè)園）2017年第一季度報(bào)表年第一季度報(bào)表機(jī)構(gòu)名稱從業(yè)人數(shù)統(tǒng)計(jì)時(shí)間年月指標(biāo)名稱本年累計(jì)數(shù)指標(biāo)名稱本年累計(jì)數(shù)一、服務(wù)對(duì)象數(shù)量一、服務(wù)對(duì)象數(shù)量─五、測(cè)評(píng)服務(wù)五、測(cè)評(píng)服務(wù)─1、接待服務(wù)人員總數(shù)被測(cè)評(píng)人數(shù)其中登記要求流動(dòng)人數(shù)六、人才和勞務(wù)派遣服務(wù)六、人才和勞務(wù)派遣服務(wù)─其中大專及以下人數(shù)1、委托派遣單位本科人數(shù)2、派遣人員總量研究生（碩士、博士）人數(shù)3、登記要求流動(dòng)派遣人數(shù)35歲以下人數(shù)七、人力資源管理咨詢七、人力資源管理咨詢─3655歲人數(shù)1、服務(wù)用人單位數(shù)56歲以上人數(shù)2、服務(wù)個(gè)人人數(shù)幫助實(shí)現(xiàn)就業(yè)和流動(dòng)人數(shù)八、獵頭（人才推薦）服務(wù)八、獵頭（人才推薦）服務(wù)─2、服務(wù)用人單位總數(shù)1、服務(wù)用人單位總數(shù)其中國(guó)有企、事業(yè)單位數(shù)2、成功推薦人才總數(shù)私營(yíng)企業(yè)數(shù)其中年薪100萬(wàn)以上外資企業(yè)數(shù)年薪50100萬(wàn)二、人事外包服務(wù)二、人事外包服務(wù)─年薪2050萬(wàn)1、服務(wù)單位數(shù)年薪1020萬(wàn)2、服務(wù)個(gè)人數(shù)九、相關(guān)數(shù)據(jù)九、相關(guān)數(shù)據(jù)─三、網(wǎng)絡(luò)招聘服務(wù)三、網(wǎng)絡(luò)招聘服務(wù)─1、建立人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)1、設(shè)立人才服務(wù)網(wǎng)站2、現(xiàn)存數(shù)據(jù)庫(kù)求職信息總量2、網(wǎng)絡(luò)訪問點(diǎn)擊量其中全年入庫(kù)求職信息數(shù)3、全年發(fā)布招聘崗位需求信息數(shù)3、現(xiàn)存數(shù)據(jù)庫(kù)會(huì)員單位總量其中面向應(yīng)屆畢業(yè)生其中全年入庫(kù)會(huì)員單位量4、招聘單位數(shù)十、組織其他活動(dòng)十、組織其他活動(dòng)─5、全年發(fā)布求職信息數(shù)其中應(yīng)屆畢業(yè)生6、舉辦網(wǎng)上人才交流招聘會(huì)十一、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況十一、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況─其中面向應(yīng)屆畢業(yè)生1、營(yíng)業(yè)收入（萬(wàn)元）四、培訓(xùn)服務(wù)四、培訓(xùn)服務(wù)─其中派遣（外包）1、舉辦培訓(xùn)班次數(shù)獵頭其中畢業(yè)生就業(yè)培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)2、參加人數(shù)其他其中應(yīng)屆畢業(yè)生2、納稅額（萬(wàn)元）備注本表只用于人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)向人力社保局提供業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，表格內(nèi)容涉及企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，不得向第三方傳閱。

簡(jiǎn)介：第1頁(yè)遵化栗源食品有限公司人力資源規(guī)劃清華盛勤管理咨詢公司清華盛勤管理咨詢公司第3頁(yè)栗源公司大專以上學(xué)歷員工的部門分布狀況見下表表3栗源公司大專以上學(xué)歷員工部門分布表栗源公司大專以上學(xué)歷員工部門分布表【分析】【分析】從栗源公司總體的學(xué)歷結(jié)構(gòu)上來(lái)看，栗源食品公司作為行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，大專以上學(xué)歷的員工只占員工總數(shù)的28，高素質(zhì)的人才明顯偏少。在銷售部，大專以上員工僅占銷售部員工人數(shù)的22，本應(yīng)由高學(xué)歷員工構(gòu)成的重要部門的學(xué)歷構(gòu)成反而比公司的整體平均水平還低了一個(gè)百分點(diǎn)（并且就專業(yè)來(lái)講，整個(gè)銷售部大專以上學(xué)歷的員工中僅有2名所學(xué)專業(yè)為市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)，僅占部門人數(shù)的6）。具備先進(jìn)營(yíng)銷知識(shí)和營(yíng)銷能力的市場(chǎng)人員的嚴(yán)重缺乏，在很大程度上影響了市場(chǎng)的進(jìn)一步拓展，成為限制栗源公司發(fā)展的瓶頸。從栗源食品公司員工的年齡結(jié)構(gòu)來(lái)看，30歲以下人員占43，職工隊(duì)伍比較年輕化，對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有利。但是，公司高層管理人員年齡偏大，后備干部的培養(yǎng)沒有跟上，還沒有形成合理的人才梯隊(duì)。部門名稱總?cè)藬?shù)大專以上學(xué)歷人數(shù)百分比行政部44100國(guó)際部33100企管部22100質(zhì)檢科6350財(cái)務(wù)部5240銷售部36822加工廠27622設(shè)備動(dòng)力科16213儲(chǔ)運(yùn)部5359總計(jì)1523523

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簡(jiǎn)介：機(jī)車車輛生產(chǎn)人力資源管理模式機(jī)車車輛生產(chǎn)人力資源管理模式制造業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)動(dòng)機(jī)、對(duì)外貿(mào)易的支柱和國(guó)家安全的保障，制造業(yè)本身的信息化是信息經(jīng)濟(jì)中價(jià)值實(shí)現(xiàn)不可缺少的重要領(lǐng)域，也是信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代推進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要途徑。實(shí)現(xiàn)工業(yè)化仍然是我國(guó)現(xiàn)代化中最艱巨的歷史任務(wù)，信息化、現(xiàn)代化是我國(guó)加快實(shí)現(xiàn)工業(yè)化和現(xiàn)代化的必然選擇。堅(jiān)持以信息化、現(xiàn)代化帶動(dòng)工業(yè)化，以工業(yè)化促進(jìn)信息化、現(xiàn)代化，走一條科技含量高、經(jīng)濟(jì)效益好、資源消耗低、環(huán)境污染少、人力資源優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮的新型工業(yè)化路子，是我國(guó)21世紀(jì)前幾十年的國(guó)策。人力資源管理，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來(lái)發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。就是預(yù)測(cè)組織人力資源需求并做出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績(jī)效支付報(bào)酬并進(jìn)行有效激勵(lì)、結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績(jī)效的全過程。人才是馬，管理是鞍，管理不是想方設(shè)法地給人以束縛，而是盡可能地給人以自由，強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人與企業(yè)的互動(dòng)和共同發(fā)展，強(qiáng)調(diào)的是人文關(guān)懷和企業(yè)總體效益的上升。中國(guó)的人力資源管理與開發(fā)應(yīng)充分根據(jù)國(guó)情，摸索出具有中國(guó)特色的人力資源管理模式。關(guān)鍵詞機(jī)車車輛生產(chǎn)企業(yè)人力資源管理市場(chǎng)化改革1緒論時(shí)代對(duì)中國(guó)機(jī)車車輛生產(chǎn)企業(yè)人力資源管理模式提出了新要求11世界貿(mào)易組織帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)改革的進(jìn)程。同時(shí)，將推動(dòng)國(guó)有企業(yè)改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度；還將推動(dòng)外貿(mào)、銀行、保險(xiǎn)、證券、商業(yè)等方面深化體制改革，以適應(yīng)這些領(lǐng)域逐步開放的需要。（3）加入世貿(mào)對(duì)中國(guó)機(jī)車車輛生產(chǎn)企業(yè)的影響加人世貿(mào)組織后我們的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制需要與國(guó)外市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制特別是發(fā)達(dá)的資本主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制對(duì)接機(jī)車車輛生產(chǎn)企業(yè)等國(guó)有企業(yè)面臨的沖擊最大。一方面是由于中國(guó)國(guó)有企業(yè)數(shù)量多分布廣另一方面是由于國(guó)有企業(yè)的存在實(shí)際上是政府職能的延伸改制難度大獨(dú)立參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)受到制約。因此“人世”后的體制對(duì)接關(guān)鍵是按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求深化國(guó)有企業(yè)改革建立起符合國(guó)際規(guī)則的現(xiàn)代企業(yè)制度并確定國(guó)有經(jīng)濟(jì)的特殊作用和在各類企業(yè)中的投人方式及管理方式。同時(shí)要調(diào)整政府后金融危機(jī)時(shí)代我國(guó)企業(yè)面臨著巨大的機(jī)遇及挑戰(zhàn)部門的職能突出發(fā)揮其調(diào)控經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、強(qiáng)化法制建設(shè)的作用逐步減少或避免直接介人企業(yè)行為并增加各項(xiàng)政策的透明度集中精力營(yíng)造有利于企業(yè)公平、自由競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境、全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展潮流也要求中國(guó)政府部門和企業(yè)界更多地借鑒國(guó)外行之有效的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理模式及普遍遵循的原則不能強(qiáng)調(diào)特殊性否則難以使本國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)融合。我國(guó)企業(yè)，必須具備同外資企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技的能力。這是歷史賦予我國(guó)企業(yè)，尤其是機(jī)車車輛生產(chǎn)企業(yè)等國(guó)有企業(yè)的重任。要做到這一點(diǎn)，就必須按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，對(duì)各企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化、市場(chǎng)化改革。在這些改革之中，人力資源管理模式改革的必要性和難度尤為突出。12金融危機(jī)帶來(lái)的思考（1）當(dāng)前金融危機(jī)爆發(fā)的起因

簡(jiǎn)介：1辦公室20129月制曹亮派德森派德森人力資源規(guī)劃方案3辦公室20129月制曹亮第一章人力資源管理綜述企業(yè)的人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)企業(yè)發(fā)展的勞動(dòng)者能力的總稱，它是一種重要的資源，其重要性不亞于樓盤銷售或資金投資，當(dāng)然，它的投資回報(bào)也將遠(yuǎn)高于投資回報(bào)，前提是能妥善運(yùn)用這筆投資。人力資源是一個(gè)公司得以維持、發(fā)展的重要資源，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的一個(gè)重要組成部份，它已不再局限于傳統(tǒng)的考勤簽到、檔案管理等人事管理工作，也不再是僅涉及到人力資源部的事情，而應(yīng)是公司全體管理者共同關(guān)注的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作。傳統(tǒng)的人事管理，是以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理；傳統(tǒng)的人事工作，僅限于員工考勤、招聘、檔案管理等簡(jiǎn)單的事務(wù)性工作，而與公司長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、重大決策均無(wú)關(guān)聯(lián)。傳統(tǒng)的人事管理思想，認(rèn)為人事管理是只有投入沒有產(chǎn)出的工作，應(yīng)盡量減少人事管理開支，對(duì)人才的流失、員工的異動(dòng)均不加以重視，更有不少企業(yè)高層部門負(fù)責(zé)人認(rèn)為，現(xiàn)在失業(yè)人口日益增多，無(wú)論什么員工離職，均能以更低的代價(jià)招到新人，所以對(duì)員工不很重視。但隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)之間在全方位發(fā)生了激烈的競(jìng)爭(zhēng)，人才的爭(zhēng)奪亦愈演愈烈，人才流動(dòng)日趨頻繁，如何以最低的代價(jià)招募到最合適的人才，如何穩(wěn)定公司現(xiàn)有的人才隊(duì)伍，如何提升公司的凝聚力，讓公司里每一個(gè)人都能盡心盡力地為企業(yè)服務(wù)，已成為任何企業(yè)都不得不正視的問題。畢竟，現(xiàn)代社會(huì)富余的是勞動(dòng)力，而不是人才。而公司這幾年過于頻繁的人才招聘、人員異動(dòng)的

簡(jiǎn)介：哈佛模式案例哈佛模式案例人力資源管理概論人力資源管理概論第一編第一編人力資源管理概論（人力資源管理概論（4167167）第1章人力資源概述第2章全球人力資源管理新趨勢(shì)第3章人力資源管理的職能與原則第二編第二編組織設(shè)計(jì)與人力資源規(guī)劃（組織設(shè)計(jì)與人力資源規(guī)劃（168168388388）第1章組織結(jié)構(gòu)第2章組織機(jī)構(gòu)第3章組織設(shè)計(jì)第4章組織變革第5章人力資源具體規(guī)劃第6章企業(yè)人員編制第三編第三編工作分析與職務(wù)設(shè)計(jì)工作分析與職務(wù)設(shè)計(jì)389389491491第1章工作分析第2章企業(yè)職務(wù)設(shè)計(jì)第四編第四編甄選聘用（用（492492728728）第1章員工招聘第2章管理人員的選聘第3章面試與選撥第4章錄用第五編第五編培訓(xùn)開發(fā)（發(fā)（729729879879）第1章培訓(xùn)開發(fā)概論第2章全員培訓(xùn)第3章新進(jìn)員工培訓(xùn)第４章在職培訓(xùn)第５章跨國(guó)企業(yè)人才開發(fā)第６章開發(fā)新概念網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)第六編第六編員工激勵(lì)（勵(lì)（88088010371037）第1章激勵(lì)理論第2章激勵(lì)的程序與方法第3章激勵(lì)的藝術(shù)第七編第七編績(jī)效測(cè)評(píng)（評(píng)（1038103812261226）第1章考核測(cè)評(píng)概論第2章績(jī)效分析與評(píng)價(jià)第3章績(jī)效考核與測(cè)評(píng)體系第4章人事考核手冊(cè)及其操作2第一編第一編人力資源管理概論人力資源管理概論第一章第一章人力資源概述人力資源概述一、人力資本是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的資源支撐和智力依托人力資源管理（HUMANRESOURCEMANAGEMENT，簡(jiǎn)稱HRM）人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們的總和。人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置，通過對(duì)企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵(lì)、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動(dòng)。這些活動(dòng)主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)1與開發(fā)，績(jī)效管理，薪酬管理，員工流動(dòng)管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。即企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，對(duì)人力資源的獲?。ㄟx人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動(dòng)，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。20世紀(jì)60年代，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家沃爾什發(fā)表人力資本論，開辟了人類關(guān)于人的生產(chǎn)能力分析的新思路。這種理論不再把人力單純作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的外在因素，而是注重人的能力形成和發(fā)展對(duì)于社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的決定作用，把人力作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)在因素加以研究。按照這種觀點(diǎn)，人類在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過程中，一方面不間斷地把大量的資源投入生產(chǎn)，制造各種適合市場(chǎng)需求的商品；另一方面以各種形式來(lái)發(fā)展和提高人的智力、體力與道德素質(zhì)等，以期形成更高的生產(chǎn)能力。這一論點(diǎn)把人的生產(chǎn)能力的形成機(jī)制與物質(zhì)資本等同，提倡將人力視為一種內(nèi)含于人自身的資本各種生產(chǎn)知識(shí)與技能的存量總和。人力資本理論的提出深化了人類對(duì)自身生產(chǎn)潛力和經(jīng)濟(jì)價(jià)值的認(rèn)識(shí)。將人力歸結(jié)為人力資本，明確強(qiáng)調(diào)了人力資源的內(nèi)在質(zhì)量對(duì)于財(cái)富生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要意義。人作為生產(chǎn)者，其有效的生產(chǎn)能力主要不是取決于人口或勞動(dòng)者的數(shù)量，而是取決于人口或勞動(dòng)者的內(nèi)在質(zhì)量。在人口素質(zhì)低下的情況下，即使有龐大的人口數(shù)量也可能導(dǎo)致人力資源有效供給的短缺。這就在理論上極大地發(fā)展了古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的勞動(dòng)理論。歷史和現(xiàn)實(shí)的經(jīng)驗(yàn)表明，人力資本是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的根本動(dòng)力和關(guān)鍵因素。這是因?yàn)榈谝唬粋€(gè)國(guó)家的人力資本存量越大，即人口和勞動(dòng)者的科學(xué)技術(shù)知識(shí)水平和生產(chǎn)能力越高，勞動(dòng)力的質(zhì)量便越高，而勞動(dòng)力質(zhì)量的提高，一方面會(huì)直接提高勞動(dòng)邊際生產(chǎn)率，另一方面通過要素更有效率的組合和應(yīng)用，還會(huì)導(dǎo)致物質(zhì)資本生產(chǎn)率的改善，減弱、抵消資本收益遞減規(guī)律的影響。馬克思正是從這個(gè)角度批駁了收益遞減規(guī)律。結(jié)果將使既定資源下的社會(huì)生產(chǎn)盡可能地向邊界外移。而且，由于科技知識(shí)對(duì)于經(jīng)濟(jì)的作用具有一種積累效應(yīng)，隨著人力資本的發(fā)展，這種外移的速度將出現(xiàn)遞增趨勢(shì)；第二，人力資本的發(fā)展還將有助于重塑人的道德品格、精神本質(zhì)。并且人的全面發(fā)展，將為經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)與發(fā)展創(chuàng)造基本動(dòng)力。正是基于這種認(rèn)識(shí)，為迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，有必要研究發(fā)展中國(guó)家的人力資源開發(fā)和配置，為知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供資源支撐和智力依托。人力資本論強(qiáng)調(diào)人的智力、素質(zhì)、道德修養(yǎng)在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中的作用，但它把人力資本與非人力資本（實(shí)物資本、貨幣資本）放在同一位置，即人力資本與非人力資本在地位上是等同的。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展對(duì)資源的消耗由自然界的物質(zhì)資源大量消耗轉(zhuǎn)向?qū)θ肆Y源的消耗，人力資源在經(jīng)濟(jì)中的地位必然發(fā)生深刻的變化。要清楚地知道人力資源在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中處于什么樣的地位，我們必須分析知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下商品的生產(chǎn)和商品的特征，從而使人們對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)有個(gè)輪廓性的認(rèn)識(shí)。一知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下的商品生產(chǎn)及其特點(diǎn)

簡(jiǎn)介：河南新飛電器有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一、目的一、目的針對(duì)目前人力資源部工作執(zhí)行現(xiàn)況，配合公司未來(lái)發(fā)展需求，規(guī)劃未來(lái)（三年內(nèi)）人力資源發(fā)展具體可行的戰(zhàn)略計(jì)劃。二、組織狀況二、組織狀況三、工作分工三、工作分工三、人員配置三、人員配置1、目前人員配置為經(jīng)理1人副經(jīng)理1人助理經(jīng)理2人主管2人專員8人實(shí)習(xí)人員1人共15人。2、調(diào)整后的人員配置為經(jīng)理1人助理經(jīng)理3人主管4人專員8人共16人。須調(diào)出2人，同時(shí)須補(bǔ)充3人，分別為培訓(xùn)專員1人招聘專員1人人事事務(wù)專員1人。張峰培訓(xùn)專員2人薪酬福利主管員工關(guān)系專員1人招聘主管檔案管理專員1人培訓(xùn)主管呂廣明人力資源經(jīng)理林樂建劉小平HENANXINFEIELECTRICCOLTD河南新飛電器有限公司人力資源部組織結(jié)構(gòu)圖人力資源規(guī)劃專員1人職業(yè)生涯主管招聘專員1人薪酬福利專員1人人事事務(wù)專員1人注目前人員配置為經(jīng)理2人助理經(jīng)理2人主管2人專員8人實(shí)習(xí)人員1人共15人。調(diào)整后的人員配置為經(jīng)理1人助理經(jīng)理3人主管4人專員8人共16人。須調(diào)出2人，同時(shí)須補(bǔ)充3人，分別為培訓(xùn)專員1人招聘專員1人人事事務(wù)專員1人。河南新飛電器有限公司（二）（二）、職務(wù)說(shuō)明、職務(wù)說(shuō)明（1）SWOT分析S（優(yōu)勢(shì)）W（劣勢(shì)）O（機(jī)會(huì)）T（威脅）1目前反映現(xiàn)有崗位的主要工作范圍與責(zé)任1沒有全面系統(tǒng)化描述職務(wù)功能2重疊或盲點(diǎn)較多，效率不高3無(wú)法進(jìn)行準(zhǔn)確的績(jī)效考核4崗位需要重新整合及統(tǒng)一稱呼1明確崗位要求，確定職業(yè)發(fā)展未經(jīng)發(fā)布或現(xiàn)有人員職務(wù)不清（2）戰(zhàn)略構(gòu)想S（優(yōu)勢(shì)）速完成職務(wù)說(shuō)明書，給予員工授權(quán)賦能W（劣勢(shì)）1實(shí)施教育2改善工作方法，提升效率3定期修改修正職位說(shuō)明書O（機(jī)會(huì)）加強(qiáng)公平競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰觀念灌輸T（威脅）召集員工說(shuō)明職務(wù)，明白責(zé)任與權(quán)利（3）精進(jìn)流程組織架構(gòu)工作關(guān)系崗位職務(wù)說(shuō)明人力配置追蹤考核（4）預(yù)期成效指標(biāo)時(shí)期T（完成時(shí)間）E（效率）C（成本）P（素質(zhì)）近期（12年）6個(gè)月準(zhǔn)確描述公司崗位┄┄滿足工作要求中期（25年）18個(gè)月描述公司崗位發(fā)展┄┄勝任工作遠(yuǎn)期（510年）48個(gè)月提升公司競(jìng)爭(zhēng)力┄┄創(chuàng)新工作

簡(jiǎn)介：1人力資源管理手冊(cè)3第一章手冊(cè)的目的手冊(cè)的目的一公司在人力資源管理方面致力于達(dá)成以下目標(biāo)1構(gòu)筑先進(jìn)合理的人力資源管理體系，體現(xiàn)“以人為本”的理念，在使用中培養(yǎng)和開發(fā)員工，使員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)。2保持公司內(nèi)部各企業(yè)在人事制度和程序的統(tǒng)一性和一致性。保持人力資源系統(tǒng)的專業(yè)水平和道德標(biāo)準(zhǔn)。3保證各項(xiàng)人事規(guī)章制度符合國(guó)家和地方的有關(guān)規(guī)定。二為達(dá)到上述目標(biāo)，公司人力資源部編制本手冊(cè)，以此規(guī)范和指導(dǎo)有關(guān)人力資源方面的政策和程序。三公司人力資源部是負(fù)責(zé)制訂及實(shí)施有關(guān)人力資源政策和程序的部門。四本手冊(cè)將根據(jù)實(shí)踐的發(fā)展不斷充實(shí)和修訂。人力資源部熱忱歡迎員工和各分支機(jī)構(gòu)提出修改意見。

簡(jiǎn)介：構(gòu)建能力素質(zhì)模型提升人力資源管理構(gòu)建能力素質(zhì)模型提升人力資源管理一、能力素質(zhì)模型（一、能力素質(zhì)模型（COMPETENCYCOMPETENCYMODELMODEL）構(gòu)建）構(gòu)建能力素質(zhì)模型是指為了達(dá)成組織整體績(jī)效目標(biāo)并針對(duì)特定的工作崗位所要求的與高績(jī)效相關(guān)的一系列不同勝任能力要素，及其可測(cè)量的等級(jí)差異的組合。它是對(duì)員工核心能力進(jìn)行不同層次的定義以及相應(yīng)層次的行為描述，確定關(guān)鍵能力和完成特定工作所需求的程度。通常來(lái)講，能力素質(zhì)模型一般包含兩層面內(nèi)容一是勝任能力的組成劃分。采用有效的方法選擇相關(guān)職位勝任能力要素組成，這些要素可以體現(xiàn)績(jī)效優(yōu)異者與普通者之間的顯著性特征差異。能力素質(zhì)模型通常包括三類能力通用能力、可轉(zhuǎn)移的能力和獨(dú)特的能力，它們一般又表示為全員核心勝任能力、序列通用勝任能力和序列專業(yè)勝任能力。二是勝任能力的等級(jí)描述。勝任能力的等級(jí)描述是該某項(xiàng)勝任能力要素在不同等級(jí)員工的差異性行為特征的層級(jí)組合。由于能力素質(zhì)需要在日常行為中得以體現(xiàn)，才能為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值。所以在模型中對(duì)于每項(xiàng)能力素質(zhì)都定義了人力資源管理的核心是要解決職位與人之間的動(dòng)態(tài)匹配關(guān)系。這也衍生出了基于職位的人力資源管理與基于勝任力的人力資源管理兩條思路（如表1），前者是人力資源管理的傳統(tǒng)路徑，到目前為止己經(jīng)形成了較為完整的方法與流程，包括信息收集方法、數(shù)據(jù)處理工具、職位說(shuō)明書生成等，但由于傳統(tǒng)方法過分關(guān)注工作本身，使工作分析、人員選拔、績(jī)效考核、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)等難以有機(jī)整合。而隨著“人”日益成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心，對(duì)人的內(nèi)在素質(zhì)，包括知識(shí)、技能、行為、特質(zhì)、內(nèi)驅(qū)力等因素與工作績(jī)效之間聯(lián)系的研究日益深入，基于勝任力的人力資源管理越來(lái)越受到理論界及實(shí)踐界的關(guān)注。表1傳統(tǒng)人力資源管理與基于勝任力的人力資源管理

簡(jiǎn)介：并購(gòu)重組下的人力資源整合并購(gòu)重組下的人力資源整合為了成功重組，各家企業(yè)動(dòng)用的資金都是天文數(shù)字，大型的并購(gòu)案往往耗時(shí)經(jīng)年，重組各方幾乎都是傾其所有。那么，為什么還有如此多的重組走向失敗現(xiàn)今，中國(guó)企業(yè)迎來(lái)了以優(yōu)化資源配置、提升經(jīng)營(yíng)能力為目標(biāo)的新一輪重組熱潮，市場(chǎng)化程度更高，參與主體更豐富，涉及領(lǐng)域更寬廣。重組主流模式包括大型國(guó)企組織優(yōu)化，外資并購(gòu)內(nèi)資，民企進(jìn)軍國(guó)有，中資海外擴(kuò)張，等等。未來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式由規(guī)模型向集約型轉(zhuǎn)變，重組，將成為越來(lái)越多的企業(yè)的常規(guī)經(jīng)營(yíng)行為。借用哈耶克“擴(kuò)展秩序”（THEEXTENDEDDER）的概念，中國(guó)企業(yè)正在面臨如何向世界擴(kuò)展自己的挑戰(zhàn)，基業(yè)長(zhǎng)青的公司就是要建立能在時(shí)間上一直延續(xù)、能在不同的空間一直擴(kuò)展的“擴(kuò)展秩序”。重組方都希望把相似的或前后向的業(yè)務(wù)整合在一起，發(fā)揮最優(yōu)效果，或者把資源注入需要資源的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。但是這些良好的愿望卻常常被無(wú)情的現(xiàn)實(shí)打破1986年，麥肯錫公司選取了1972～1983年間116項(xiàng)公司并購(gòu)案進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)，以股東財(cái)產(chǎn)增值衡量，只有23％的案例是成功的；HAY咨詢公司的研究顯示，近三年中歐洲發(fā)生了200多起較大規(guī)模的重組，涉及市值約139萬(wàn)億歐元，然而，超過90的并購(gòu)沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。這些調(diào)查結(jié)果與重組領(lǐng)域一直流傳的“7070”法則不謀而合70的重組企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期商業(yè)價(jià)值，其中70的失敗源于并購(gòu)之后整合過程的失敗。成敗有因成敗有因?yàn)榱顺晒χ亟M，各家企業(yè)動(dòng)用的資金都是天文數(shù)字，大型的并購(gòu)案往往耗時(shí)經(jīng)年，重組各方幾乎都是傾其所有。那么，為什么還有如此多的重組走向失敗讓我們看兩個(gè)發(fā)生在身邊的案例。2015年以后，國(guó)內(nèi)PC行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益惡化，企業(yè)間價(jià)格戰(zhàn)造成利潤(rùn)整體下滑，戴爾、惠普等跨國(guó)巨頭乘虛而入，開始了在中國(guó)的“圈地運(yùn)動(dòng)”。作為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，聯(lián)想集團(tuán)2003年底開始調(diào)整戰(zhàn)略，決定業(yè)務(wù)歸核化，走國(guó)際化道路。2004年12月8日，聯(lián)想宣布以125億美元整體并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)。在宣布收購(gòu)之前，聯(lián)想很早就進(jìn)入了戰(zhàn)略預(yù)警狀態(tài)，在人力資源方面就開始有意識(shí)地為并購(gòu)做準(zhǔn)備。2003年底，聯(lián)想聘請(qǐng)麥肯錫為顧問進(jìn)行詳盡的盡職調(diào)查，全面了解并購(gòu)和整合工都可能有感到不順之處，但沒有任何人在做違背公司利益的事，這都是因?yàn)橛幸恍┗A(chǔ)性的、根本性的東西在起作用?！毕鄬?duì)而言，TCL也是一家有著優(yōu)秀管理文化的公司，但是由于歷史的原因，TCL的各業(yè)務(wù)單元和地方機(jī)構(gòu)有著相當(dāng)大的自主性，“百花齊放”造就了TCL的繁榮，而繁榮則掩蓋了一體化運(yùn)作程度缺失的隱患，一旦大戰(zhàn)來(lái)臨，系統(tǒng)的協(xié)同性和對(duì)沖擊的耐受性馬上就受到了嚴(yán)峻的考驗(yàn)，最終的結(jié)果是沒有挺過來(lái)。第二是文化的包容性。好的企業(yè)都是有鮮明個(gè)性的企業(yè)，并購(gòu)另外一個(gè)企業(yè)意味著要改變別人，同時(shí)也要改變自己。誰(shuí)都希望改變別人，而改變自己則難上加難，但是不克制自己的意志，不能夠局部地、階段地犧牲自己的利益，不能夠容忍對(duì)方與自己不同的組織文化、體制、運(yùn)作模式，強(qiáng)推自己的一套，融合則很難做到。在聯(lián)想與IBMPC并購(gòu)之后，曾有意在北京和紐約設(shè)立雙總部，但原IBMPC高層堅(jiān)持認(rèn)為，要國(guó)際化還是應(yīng)把總部設(shè)在紐約，按說(shuō)聯(lián)想完全可以置之不理，按自己的意愿來(lái)做，但聯(lián)想還是順應(yīng)了這一要求，后來(lái)的事實(shí)證明，這一做法是完全正確的。第三是系統(tǒng)、理性的評(píng)估和長(zhǎng)期規(guī)劃。這種規(guī)劃既包括對(duì)雙方合作之后美好前景的預(yù)期，也包括對(duì)自身資源支持能力的評(píng)估、合作之后所帶來(lái)的問題的理性分析、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的超前預(yù)測(cè)、對(duì)重組后業(yè)務(wù)回升周期的客觀估計(jì)，以及各種應(yīng)對(duì)措施及預(yù)案的設(shè)計(jì)。企業(yè)的重組不是一加一大于二這么簡(jiǎn)單，就如同兩個(gè)完美的人未必能成就一段完美的婚姻一樣，任何過于樂觀的估計(jì)和一廂情愿的幻想對(duì)于重組都是致命傷，成功的重組案需要的是精細(xì)的策劃和穩(wěn)健的行動(dòng)，任何一次成功的重組都是一次企業(yè)的再生，而不簡(jiǎn)單是一場(chǎng)盛宴。第四是深度的實(shí)質(zhì)性整合。沒有深度的整合，只是單純的重組，也就是“組而不合”，這樣的重組往往不會(huì)走遠(yuǎn)。顧名思義，“組”，就是把不同的事務(wù)擺在一起，而“合”，是機(jī)理、運(yùn)作機(jī)制的融為一體，由“組”到“合”，是一個(gè)物理變化向化學(xué)變化轉(zhuǎn)變的過程，兩者的最大區(qū)別就在于是否產(chǎn)生了新的物質(zhì)。企業(yè)重組中，只有生成了新的商業(yè)元素，新企業(yè)才真正實(shí)現(xiàn)了其重組的價(jià)值，這些關(guān)鍵的商業(yè)元素包括商業(yè)理念、商業(yè)模式、商業(yè)能力、商業(yè)價(jià)值。這些新的元素靠什么形成最終還是要靠雙方員工的努力，因此，如果人力資源沒有實(shí)現(xiàn)整合，新的商業(yè)元素就不可能產(chǎn)生和發(fā)展，重組后的企業(yè)充其量也就是發(fā)生了物理變化，不會(huì)產(chǎn)生質(zhì)變。在種根源上的問題必然導(dǎo)致以下現(xiàn)象一是磨合的期限過長(zhǎng)，由此而錯(cuò)失了發(fā)展的窗口性機(jī)會(huì)；二是原有的組織邊界不能很好地消融，甚至發(fā)展成為幫派；三是重組雙方劇烈沖突，導(dǎo)致整合后的企業(yè)無(wú)法正常開展業(yè)務(wù)，不得不中止合作。破解之道破解之道通過對(duì)大量重組案例的研究，我們認(rèn)為，要解決重組背后的人力資源問題，必須要把握好重組的四個(gè)階段，根據(jù)不同階段的特點(diǎn)，采取相應(yīng)的措施。第一個(gè)階段婚前期。指重組之前的準(zhǔn)備階段。目前有一種誤區(qū)，認(rèn)為整合的工作一定是在重組簽約之后才開始，這是不正確的，對(duì)比上述兩個(gè)案例，聯(lián)想在并購(gòu)前做了大量的工

簡(jiǎn)介：1成都市2013年一季度人力資源市場(chǎng)職業(yè)供求狀況分析2013年一季度，成都市人力資源市場(chǎng)職業(yè)供求狀況主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面一、人力資源供求總體情況人力資源需求略大于供給，供求總量基本平衡。2013年一季度，成都市用人單位通過人力資源市場(chǎng)向社會(huì)提供各類崗位約2319萬(wàn)個(gè)，進(jìn)入市場(chǎng)的求職者約1958萬(wàn)人，崗位空缺與求職人數(shù)的比率約為118，表明每100個(gè)求職者可選擇的崗位有118個(gè)。本季度與2012年四季度相比，人力資源市場(chǎng)中需求人數(shù)、求職人數(shù)分別增加了597萬(wàn)人和257萬(wàn)人，各增加了35和15；本季度與去年同期相比，人力資源市場(chǎng)中需求人數(shù)增加了15，求職人數(shù)減少了104。用工需求和求職人數(shù)在春季都出現(xiàn)了較大幅度回升，表明我市2013年春季人力資源市場(chǎng)呈現(xiàn)出供求兩旺的特點(diǎn)。二、產(chǎn)業(yè)用人需求情況本季度需求以第二、三產(chǎn)業(yè)需求為主體。第一、二、三產(chǎn)業(yè)需求人數(shù)所占比例依次為033、3315和6652。與2012年四季度相比，第二產(chǎn)業(yè)需求比例下降了358，第三產(chǎn)業(yè)需求比例上升了358。3資源市場(chǎng)的求職者中，失業(yè)人員、外來(lái)務(wù)工人員所占比例分別為1907、7076。與2012年四季度相比，外來(lái)務(wù)工人員的比例下降了109，失業(yè)人員的比例下降了152。失業(yè)人員中，新成長(zhǎng)失業(yè)青年占1074（在新成長(zhǎng)失業(yè)青年中應(yīng)屆高校畢業(yè)生占417），就業(yè)轉(zhuǎn)失業(yè)人員占483，其他失業(yè)人員占35；外來(lái)務(wù)工人員是由本市農(nóng)村人員和外埠人員組成，其所占比例分別為3563和3513。與2012年四季度相比，在本季度我市新成長(zhǎng)失業(yè)青年的比例下降了了024（其中應(yīng)屆高校畢業(yè)生所占比重上升了648），就業(yè)轉(zhuǎn)失業(yè)人員的比例下降了099，其他失業(yè)人員的比例下降了029；外來(lái)務(wù)工人員中，本市農(nóng)村人員的比例下降了037，外埠人員的比例下降了072；在學(xué)人員的比例上升了042。五、求職者技能情況技能人才的供、求集中在初、中級(jí)技術(shù)人員，各類技能人才供不應(yīng)求，供求結(jié)構(gòu)性矛盾突出。用人單位對(duì)求職者技術(shù)等級(jí)有要求的占總需求人數(shù)的4623，其中職業(yè)資格五級(jí)初級(jí)技能、初級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)和職業(yè)資格四級(jí)中級(jí)技能需求比例居前三位，分別為1194、1107和705；具備某種技術(shù)等級(jí)的求職者占求職人數(shù)的3845，主要集中在初級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)、職業(yè)資格五級(jí)初級(jí)技能、職業(yè)資格四級(jí)（中級(jí)技能）職務(wù)和中級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)，所占

簡(jiǎn)介：弗布克人力資源管理操作實(shí)務(wù)系列人力資源管理操作全案人力資源管理操作全案181銷售部組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)38182直銷部組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)39183零售部組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)40184促銷部組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)41185接單部組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)42186單證部組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)43187進(jìn)口部組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)44188出口部組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)45189電子商務(wù)部組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)4619財(cái)務(wù)證券類部門組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)47191財(cái)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)47192結(jié)算部組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)48193資產(chǎn)部組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)49194審計(jì)部組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)50195投資部組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)51196證券部組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)52110服務(wù)信息類部門組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)531101客服部組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)531102法律部組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)541103電腦部組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)551104網(wǎng)絡(luò)部組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)56111人力資源類部門組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)571111招聘部組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)571112培訓(xùn)部組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)581113績(jī)效薪酬部組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)591114勞動(dòng)關(guān)系部組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)601115人力資源部組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)61第2章工作分析與職位說(shuō)明書工作分析與職位說(shuō)明書6221部門經(jīng)理級(jí)職位說(shuō)明書模板62211戰(zhàn)略部經(jīng)理職位說(shuō)明書62212行政部經(jīng)理職位說(shuō)明書64213后勤部經(jīng)理職位說(shuō)明書65214物業(yè)部經(jīng)理職位說(shuō)明書66215生產(chǎn)部經(jīng)理職位說(shuō)明書68216技術(shù)部經(jīng)理職位說(shuō)明書69217研發(fā)部經(jīng)理職位說(shuō)明書71218產(chǎn)品部經(jīng)理職位說(shuō)明書72219設(shè)備部經(jīng)理職位說(shuō)明書742110設(shè)計(jì)部經(jīng)理職位說(shuō)明書752111質(zhì)量管理部經(jīng)理職位說(shuō)明書772112裝配部經(jīng)理職位說(shuō)明書782113工程部經(jīng)理職位說(shuō)明書80