簡介：1XXXXXXXX企業(yè)標準人力資源管理標準（人力資源管理標準（A版）版）QGXX0XXX人力資源是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基礎，為規(guī)范集團公司人力資源的儲備和管理，特制訂本標準。1范圍本標準規(guī)定了XXXXXXXX公司的人力資源管理職責、管理內(nèi)容、考核辦法。本標準適用于XXXXXXXXX公司。3管理職責31人力資源部門是公司人力資源的歸口管理部門，負責以下管理工作311公司人員招聘工作。312組織對員工的教育培訓工作。313協(xié)調(diào)及優(yōu)化公司人力資源配置。314建立的人力資源管理信息平臺及維護、運行公司人力資源數(shù)據(jù)庫。315員工的技術職稱、勞動合同和社會保險的管理。32公司其它部門配合人力資源部門做好人力資源管理，上報人員需求情況及參加招聘、培訓、考評等。4管理內(nèi)容與要求41人員招聘管理411用人部門依據(jù)公司崗位定員編制，在編制內(nèi)崗位人員空缺需添補時，應填寫DG0203表1“招聘申請表”上報人力資源部門，提出招聘申請；412用人部門因業(yè)務需要擴大編制原因，應起草該崗位職責與任用條件，填寫DG0203表1“招聘申請表”，并按照以下權限審批崗位審核批準一般員工用人部門主管、人力資源部門主管副總特殊工種員工用人部門主管、人力資源部門、主管副總總經(jīng)理一般管理人員用人部門主管、人力資源部門、主管副總總經(jīng)理技術方面人員用人部門主管、人力資源部門、主管副總總經(jīng)理副課長、課長人員人力資源部部、用人部門主管、主管副總總經(jīng)理副部長級以上（包括主辦會計）人力資源部門、主管副總、總經(jīng)理董事會413招聘方案制定各相關部門若發(fā)現(xiàn)員工有離職傾向無法挽留或收到員工口頭、書面辭職報告時，應立即與人力資源部門聯(lián)系，以便進一步挽留或安排招聘計劃。3NOOK4133錄用審批權限崗位審核批準臨時工、一般員工人力資源部、用人部門主管主管副總特殊工種員工人力資源部、用人部門主管、主管副總總經(jīng)理一般管理人員人力資源部、用人部門主管、主管副總總經(jīng)理技術方面人才人力資源部、用人部門主管、主管副總總經(jīng)理副課長以上人員人力資源部、用人部門主管、主管副總總經(jīng)理副部長級以上（包括主辦會計以上人員）人力資源部、主管副總、總經(jīng)理董事會4134人力資源部門依據(jù)各相關部門經(jīng)批準的“招聘申請表”，制訂DG0203表6“季度人員招聘完成情況匯總表”（包括招聘人員的條件要求、人數(shù)、招聘要求及完成時間、費用以及招聘形式等），報主管副總、總經(jīng)理備案。414招聘的其它要求4141親屬回避原則A親屬指夫妻、兄弟姐妹、父母子女、嫡堂（表）兄妹、叔侄、舅孫及配偶的直系親屬。B一般員工與其親屬，可以在同一公司內(nèi)工作，原則上不得在同一車間、部門、班組工作。C質(zhì)檢員、班組長、課員以上管理人員，其親屬不得在同一部、辦、車間、公司的分支機構工作?；螂m不在同一車間或部門、但有直接工作關系、上下級關系、利害關系的，一方必須調(diào)離。D招聘時親屬回避由人力資源部負責實施，應聘人員應主動告知，隱瞞不報的，事后做解除勞動合同處理；招聘后親屬回避由所在部門主管提出，報人力資源部門辦理，隱瞞不報的用人部門主管做降級處理，當事人一方做解除勞動合同處理。E確因工作需要，親屬不能回避的須由所在部門主管報公司總經(jīng)理批準。4142凡被公司開除、辭退、勸退和本人要求辭職的人員，以后不能再招收為公司員工，特殊情況需報總經(jīng)理批準。4143凡因合理情況要求辭職或勞動合同期滿離開公司的人員，以后又要求回公司工作的（跳槽去同類公司工作的除外），可按新員工招收，但應保持其個人檔案的連續(xù)性。415錄用后手續(xù)4151人員招聘確定錄用后，人力資源部門負責書面或電話通知錄用人員報到，與新招員工簽定勞動合同（見42款），為新招員工辦理“上崗證”、“考勤卡”，并對新員工實施上崗前教育后，到部門上崗，辦理后勤生活等相關手續(xù)。4152人力資源部門負責將新招員工的相關人事檔案按規(guī)定半個月內(nèi)整理歸類后向檔案室辦理入檔手續(xù)。通知報到人力資源部門對錄用人員（重要崗位人員）進行背景調(diào)查回復未錄用人員

簡介：企業(yè)基本人力資源政策企業(yè)基本人力資源政策一、人力資源管理準則（基本目的）第五十五條公司的可持續(xù)成長，從根本上靠的是組織建設和文化建設。因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團結的隊伍，以及創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障。（基本準則）第五十六條公司全體員工無論職位高低，在人格上都是平等的。人力資源管理的基本準則是公正、公平和公開。（公正）第五十七條共同的價值觀是我們對員工作出公平評價的準則；對每個員工提出明確的挑戰(zhàn)性目標與任務，是我們對員工的績效改進作出公正評價的依據(jù)；員工在完成本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力，是比學歷更重要的評價能力的公正標準。（公平）第五十八條公司奉行效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。我們鼓勵每（人力資源管理責任者）第六十二條人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。二、員工的義務和權利（員工的義務）第六十三條我們鼓勵員工對公司目標與本職工作的主人翁意識與行為。每個員工主要通過干好本職工作為公司目標做貢獻。員工應努力擴大職務視野，深入領會公司目標對自己的要求，養(yǎng)成為他人作貢獻的思維方式，提高協(xié)作水平與技巧。另一方面，員工應遵守職責間的制約關系，避免越俎代庖，有節(jié)制地暴露因職責不清所掩蓋的管理漏洞與問題。員工有義務實事求是地越級報告被掩蓋的管理中的弊端與錯誤。允許員工在緊急情況下便宜行事，為公司把握機會，躲避風險，以及減輕災情作貢獻。但是，在這種情況下，越級報告者或便

簡介：人力資源規(guī)劃（一）,主講李欣,中國企業(yè)的夢想是構建百年老店，還是謀求百大企業(yè)決定因素是否具備有戰(zhàn)略價值的人力資源管理模式和面向未來的員工隊伍,第一部分人力資源規(guī)劃的基本概念,凡事預則立，不預則廢未雨綢繆，從容不迫成功的事業(yè)來自成功的規(guī)劃運籌規(guī)劃有助于預見未來，減少未來的不確定性，更好地幫助組織應付未來的各種變化，解決和處理復雜的問題管理者通過規(guī)劃，可以確定自己的目標、制定策略、作出正確的決策,一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵（X）就是根據(jù)企業(yè)的未來發(fā)展和環(huán)境變化，對實現(xiàn)企業(yè)目標所需的人力資源進行預測，對現(xiàn)有的人力資源進行分析和規(guī)劃，對可能的人力資源進出途徑進行系統(tǒng)安排的過程。人力資源規(guī)劃與組織的戰(zhàn)略密切相關；企業(yè)應制定必要的人力資源政策和措施，以保證企業(yè)的人力資源需求能夠得到政策方面的支持；組織發(fā)展與員工發(fā)展相結合。,廣義泛指各類人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有HR計劃的總稱；是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術計劃（具體的實施計劃）的統(tǒng)一。簡單而言，人力資源規(guī)劃就是對組織中的“人事流”從戰(zhàn)略上加以規(guī)劃和管理，確定出企業(yè)在什么時候需要人，需要多少人，需要什么樣技能的人ATWHENHOWMANYWHATISWHOM,,狹義是特指企業(yè)人員規(guī)劃人力資源規(guī)劃指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件變化，運用科學的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)HR供給和需求達到平衡。長期5年以上；中期15年；短期1年及以內(nèi)。,人力資源規(guī)劃就是要根據(jù)對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和環(huán)境以及自身的狀況進行的分析，制定一個好的政策來引人、留住人，并進行組織機構的調(diào)整，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。這就是人力資源規(guī)劃,人力資源管理流程,二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（Y）戰(zhàn)略規(guī)劃（總規(guī)劃）是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的總原則、總方針、總目標進行規(guī)劃。組織規(guī)劃（職務編制規(guī)劃）是對企業(yè)整體框架的設計，包括組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等。制度規(guī)劃HR制度是HR總規(guī)劃目標實現(xiàn)的重要保證。人員規(guī)劃人員總量、構成、流動的整體規(guī)劃，包括人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員供給規(guī)劃。教育培訓規(guī)劃包括教育培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核等。費用規(guī)劃對企業(yè)人工成本、HR管理費用的整體規(guī)劃。,人力資源規(guī)劃中有關人員規(guī)劃的具體內(nèi)容,人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容,人力資源數(shù)量規(guī)劃規(guī)劃目標是實現(xiàn)工作時間有效利用，用盡可能少的人力資源投入實現(xiàn)產(chǎn)出的最大化。人力資源質(zhì)量規(guī)劃規(guī)劃目標是解決組織中當前人力資源素質(zhì)和彌補戰(zhàn)略所要求的能力缺口問題。人力資源策略規(guī)劃是人力資源管理的行動綱領，在充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的前提下，按照企業(yè)自身的特點并結合經(jīng)營目標進行確定。,三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求促進企業(yè)人力資源管理的開展協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃提高企業(yè)人力資源的利用效率使組織和個人的發(fā)展目標相一致,四、人力資源規(guī)劃的環(huán)境,（一）外部環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟形勢、勞動力市場的供求關系人口環(huán)境科學環(huán)境文化法律等社會因素（二）內(nèi)部環(huán)境企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)人力資源管理系統(tǒng),五、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則和具體目標,確保人力資源需求的原則防止人員配置過?；虿蛔惚ＷC在適當?shù)臅r間、適當?shù)攸c擁有必備技能的員工與內(nèi)外環(huán)境相適應的原則確保組織對環(huán)境變化作出適當?shù)姆磻c戰(zhàn)略目標相適應的原則為人力資源管理活動提供方向和一致的標準保持適當流動性的原則整合業(yè)務管理與職能管理人員的觀點和看法,人力資源規(guī)劃的發(fā)展趨勢,與公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行整合，即人力資源規(guī)劃既可單獨編制，也可編入企業(yè)總體計劃。更注意規(guī)劃中的關鍵環(huán)節(jié)，使之明確化、細節(jié)化，以確保人力資源規(guī)劃的實用性和弦慣性。更注意特殊環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析和量化評估，明確人力資源規(guī)劃的范圍。更重視將長期的人力資源規(guī)劃中的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化為行動計劃朝著短期、實用、靈活和更為追求效益的方向發(fā)展,六、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序,調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料。在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整的政策措施。人員規(guī)劃的評價與修正,人力資源規(guī)劃的基本程序,人力資源規(guī)劃程序可以歸納為三個方面的工作戰(zhàn)略分析提出組織人力資源開發(fā)的目標和方向現(xiàn)狀核查明確組織當前人力資源的狀況供需預測是人力資源規(guī)劃決策的最為主要的支持點,七、企業(yè)各類人員計劃的編制,人員配備計劃人員需求計劃人員供給計劃人員培訓計劃人力資源費用計劃人力資源政策調(diào)整計劃對風險進行評估并提出對策,案例霍尼韋爾公司人力資源規(guī)劃要點,一、預測1組織結構變化預測組織目標是否會改變，如何改變職務層次序列是否會改變，如何改變溝通渠道是否會改變，如何改變有效的協(xié)調(diào)與合作是否會改變，如何改變職能機構、直線機構是否會增減，如何增減2產(chǎn)品規(guī)劃對人才需求的影響3新產(chǎn)品開發(fā)對人力資源結構的影響4設備的技術改造與更新對人力資源結構的影響,二、決策1確定人力資源規(guī)劃的目標2人員增補決策3職業(yè)轉(zhuǎn)移決策4企業(yè)發(fā)展的人力增加決策5職工培訓決策6勞動力維持決策,人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略思考,第二部分企業(yè)組織結構設計與變革,一、組織結構設計的基本原理,組織結構是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架組織結構設計是指以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。組織設計理論（企業(yè)組織理論的一部分）組織設計理論的分類1靜態(tài)的組織設計理論（組織的體制、機構和規(guī)章）2動態(tài)的組織設計理論（組織結構設計、組織運動過程中有關協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等）靜態(tài)組織設計占主導地位，是組織設計的核心內(nèi)容，動態(tài)組織設計是靜態(tài)組織設計的進一步發(fā)展，二者之間存在包容關系。,為什么要進行組織結構設計,有利于整合所有資源，達成企業(yè)目標企業(yè)運作和責權利劃分的需要有效地進行商品生產(chǎn)和服務的需要有利于企業(yè)活動中各職能的劃分、定位有利于授權的固化有利于雇員的職業(yè)成長有利于激勵機制的建立,在什么情況下進行組織架構設計,●公司創(chuàng)立時●公司經(jīng)過一段時間高速發(fā)展，需進行規(guī)范管理時●公司業(yè)務發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時●公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈變化時●并購、重組后,影響組織結構設計的因素,組織設計的內(nèi)容,表明部門的劃分和各崗位職務的專業(yè)化企業(yè)運作的直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關系組織的管理跨度與管理層級的建立組織成員之間的相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機制優(yōu)化的業(yè)務流程和有效的信息流以及與之相配套的管理支持系統(tǒng)，如工作標準、管理表格、規(guī)章制度等。,組織設計理論（企業(yè)組織理論的一部分）組織設計理論的分類1靜態(tài)的組織設計理論（組織的體制、機構和規(guī)章）2動態(tài)的組織設計理論（組織結構設計、組織運動過程中有關協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等）靜態(tài)組織設計占主導地位，是組織設計的核心內(nèi)容，動態(tài)組織設計是靜態(tài)組織設計的進一步發(fā)展，二者之間存在包容關系。,組織結構設計案例精解,管理模式的發(fā)展階段和使用對象,經(jīng)驗管理,科學管理,文化管理,手工業(yè)經(jīng)濟時代,工業(yè)經(jīng)濟時代,知識經(jīng)濟時代,復雜的、無形的腦力勞動；理性與非理性管理有機結合；以人為本；共同價值觀；,有形的體力勞動；理性管理；嚴格的規(guī)章制度；嚴厲的監(jiān)督；重獎重罰；,個人經(jīng)驗；直覺指揮；,國內(nèi)外企業(yè)管理風格,中國企業(yè)管理現(xiàn)狀－秘書制管理,德國企業(yè)管理現(xiàn)狀－助理制管理,美國企業(yè)管理現(xiàn)狀－經(jīng)理制管理,組織結構設計的邏輯圖,戰(zhàn)略（規(guī)劃和決策）,業(yè)務特點/業(yè)務管理模式,,工作流程與制度,,崗位責任體系（崗位設計）,客戶,供應商,,,,組織結構設計的步驟,,組織結構診斷,根據(jù)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務特點，對公司的組織結構和組織管理進行全面管理診斷,,優(yōu)化業(yè)務流程,確定業(yè)務管理模式，以價值鏈為出發(fā)點，逐級分解業(yè)務/工作流程,,確定部門職責,根據(jù)業(yè)務流程，確定部門職責，設計管理幅度、管理層次及其責任、權力等,,確定崗位職責,根據(jù)業(yè)務流程確定崗位職責，進行管理控制、信息交流、分工協(xié)作、綜合協(xié)調(diào)等方式設計,,審計管理規(guī)范,根據(jù)業(yè)務流程，主要設計工作程序權責、工作標準和工作方法，完善公司的組織管理體系,,工作分析,根據(jù)崗位工作內(nèi)容，確定崗位的任職資格，需要的能力模型和素質(zhì)模型，形成崗位說明書,,配備人員,根據(jù)各崗位的任職資格，確定人員配備的方式方法。,,,,,,,,,組織管理的核心崗位和流程的關系,組織是按照金字塔的結構把組織目標逐級分解到各個具體的崗位上，通過每一個具體崗位職責的完成來實現(xiàn)組織的目標。是一個縱向管理的問題。流程是一系列活動的組合，解決的是部門之間、崗位之間的協(xié)作；是一個橫向管理的問題。流程是否順暢取決于流程中的每一個崗位是否完成本崗位的職責。流程和崗位就像一張網(wǎng)，支撐起企業(yè)規(guī)范化管理的全部；理論上講，這張網(wǎng)越細越密越好，能夠做到滴水不漏，管理上就不會出現(xiàn)問題了；但是實際上管理也是需要成本的，網(wǎng)越細越密，成本也會越來越高，考慮到投入與產(chǎn)出的關系，細、密只能到一定的程度，那中間的縫隙就靠企業(yè)文化來彌補，靠員工的自覺和覺悟。,組織管理的核心流程和制度的關系,流程是一系列活動的組合，解決的是一組活動的先后順序問題；是組織中各項基本活動的具體表現(xiàn)。制度是流程的具體規(guī)定，解決是與非的問題，規(guī)定什么能作什么不能做；制度詳細說明流程中的各種前提和假設，是對流程的補充和完善，是一種更加詳細的操作說明。流程和制度互相補充，互相說明。流程告訴員工應該怎樣做，而制度則告訴員工什么該做，什么不該做。,組織管理與執(zhí)行力,制度解決的是是與非的問題（能不能做）流程解決的是前與后的問題（操作過程）崗位解決的是職與責的問題（誰去做）工作標準解決的是好與壞的問題（做到什么程度）考核指標解決的是具體實際工作和工作標準之間的差距問題。,規(guī)范化管理的成功取決于執(zhí)行力執(zhí)行時應遵循“熱爐”原理觸摸即燙，及時性；誰觸燙誰，對事不對人；再觸再燙，始終有效；,因事設崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。整分結合原則。在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原則。既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。規(guī)范化原則。崗位名稱及職責范圍均應規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應強調(diào)留有創(chuàng)新的余地?？蛻魧蛟瓌t。應該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。,組織構建崗位設計的原則,主要工作平常這個崗位做哪些基本工作為了實現(xiàn)相應的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作在各個具體工作之間如何分配時間。需要利用什么資源和工具為了達到崗位目標應該利用那些資源系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他。能力要求做本崗位工作的應具備何種條件知識、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗等。業(yè)績考核該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己酥饕己酥笜耸鞘裁磪R報關系該工作向誰匯報該工作的同級是誰下級是誰與其他同事的權利和責任的劃分工作量這個崗位需要處理多大的工作量,崗位設計考慮的主要內(nèi)容,流程設計主要使用的方法,參照法案例法專家法價值鏈法職責細分法調(diào)查法,基于價值鏈的流程設計,業(yè)務流程,管理支持流程,安全保衛(wèi)管理,行政后勤管理,財務管理,人力資源管理,質(zhì)量、設備管理,研發(fā)管理,采購管理,庫存管理,生產(chǎn)管理,營銷管理,規(guī)劃管理,流程目錄（一）,631綜合部6311發(fā)文流程6312收文流程6313請示審批流程6314辦公設備、辦公軟件采購流程634安全保衛(wèi)部6341臨時出入證件管理流程6342車間參觀流程6343職業(yè)健康檢查流程,632規(guī)劃財務部6321戰(zhàn)略規(guī)劃流程6322年度綜合計劃制定流程6323部門績效目標制定流程6324綜合統(tǒng)計運作流程6325預算編制流程6326預算調(diào)整流程6327資金使用計劃管理流程6328成本核算流程6329主業(yè)品銷售核算流程63210非主業(yè)品銷售核算流程63211內(nèi)部銷售核算流程63212采購入庫核算流程63213材料調(diào)撥核算流程63214材料出庫核算流程63215固定資產(chǎn)采購增加核算流程63216固定資產(chǎn)減少核算流程63217財務成果核算流程63218付款審批流程63219現(xiàn)金收/付流程63220銀行存款收/付流程63221經(jīng)濟合同簽訂流程,633人力資源部6331人力資源中長期規(guī)劃制定流程6332年度人力資源需求計劃制定流程6333外部招聘流程6334內(nèi)部競聘流程6335新員工報到流程6336試用期管理流程6337內(nèi)部崗位調(diào)動管理流程6338勞動合同續(xù)簽流程6339培訓管理流程63310特種作業(yè)人員培訓流程63311部門績效管理流程63312員工績效管理流程63313員工申訴流程63314違紀罰款流程63315加班審批流程63316請假審批流程63317員工考勤管理流程63318工資發(fā)放流程63319離職手續(xù)辦理流程,流程目錄（二）,641生產(chǎn)技術部6411主業(yè)年度生產(chǎn)計劃制定流程6412月度生產(chǎn)計劃制定流程6413月度生產(chǎn)計劃調(diào)整流程6414工藝標準制定流程6415工藝標準控制流程6416工藝改進流程6417生產(chǎn)統(tǒng)計分析流程6418新產(chǎn)品試制流程6419數(shù)字管理檢查流程64110材料消耗定額管理流程,642質(zhì)量部6421原材料檢驗流程6422生產(chǎn)過程質(zhì)量檢驗流程6423制作一部質(zhì)量檢驗流程6424制作二部質(zhì)量檢驗流程6425客戶質(zhì)量問題處理流程643營銷部6431營銷合同簽訂流程6432營銷合同執(zhí)行流程6433客戶服務管理流程6434客戶投訴處理流程,644設備工程一/二部6441設備采購安裝流程6442基建及設備技改管理流程6443設備維修保養(yǎng)流程6444設備事故管理流程6445設備報廢管理流程6446備品備件采購流程6447備品備件領用、發(fā)放流程6448配套設備外協(xié)制作管理流程6449計量及特種設備管理流程,流程目錄（三）,645物資部6451供應商評價流程6452供應商選擇流程6453采購計劃制定流程6454采購實施流程6455原材料入庫流程6456原材料出庫流程6457全息膜/成品入庫流程6458全息膜出庫流程6459主業(yè)品出庫流程64510非主業(yè)品出庫流程64511月度/周期倉庫盤點流程64512年度倉庫盤點流程64513廢品處理流程,646制作一/二部6461作業(yè)計劃制定流程6462作業(yè)計劃調(diào)整流程6463作業(yè)計劃執(zhí)行流程6464數(shù)控收發(fā)流程6465生產(chǎn)工藝標準執(zhí)行流程6466生產(chǎn)過程質(zhì)量控制流程647研究開發(fā)中心6471科研項目立項流程6472科研項目實施流程6473科研成果鑒定流程6474研發(fā)材料采購流程6475新產(chǎn)品開發(fā)流程,制度目錄（一）,綜合部制度公文處理實施細則檔案管理制度保密管理制度印信管理辦法圖書資料管理規(guī)定會議管理制度法律事務管理規(guī)定日常涉外交往管理規(guī)定合理化建議管理制度計算機使用管理制度辦公用品管理規(guī)定出差管理制度招待費管理辦法值班管理規(guī)定宿舍管理規(guī)定車輛管理制度司機管理規(guī)定交通安全管理規(guī)定,規(guī)劃財務部財務會計工作規(guī)范財務預算管理制度成本核算管理辦法籌資管理制度貨幣資金管理制度內(nèi)部會計控制制度內(nèi)部銷售核算辦法票證管理辦法投資管理制度往來賬款管理制度資產(chǎn)減值準備辦法綜合計劃管理制度統(tǒng)計管理制度,人力資源部招聘管理制度競聘管理制度培訓體系培訓管理制度崗位異動管理辦法員工手冊,制度目錄（二）,設備工程部設備管理制度固定資產(chǎn)管理制度計量器具管理制度生產(chǎn)技術部生產(chǎn)計劃編制辦法工藝管理辦法技術改進建議管理辦法操作標準作業(yè)規(guī)定物資消耗定額管理辦法現(xiàn)場管理規(guī)定生產(chǎn)現(xiàn)場管理規(guī)定交接班管理規(guī)定,物資部物資采購管理制度供應商管理辦法物資采購退換貨管理辦法物資驗收管理辦法物資出庫管理辦法物資儲存管理辦法物資調(diào)撥管理辦法物資盤點管理辦法廢品處理管理辦法,質(zhì)量部質(zhì)量管理辦法質(zhì)量檢驗管理辦法質(zhì)量獎懲辦法質(zhì)量事故管理辦法質(zhì)量文件、資料、記錄管理規(guī)定質(zhì)量異常處理辦法主業(yè)品用戶服務管理辦法研究中心研發(fā)管理制度營銷部營銷管理制度,正確組織管理層級明確,明確界定各管理層上下之間、橫向之間的責權關系，減少摩擦，提高工作效率；,明確組織結構、部門職責，理順部門之間扯不清的關系；,正確理解組織管理崗位明確,明確界定各崗位職責、工作任務，給出各個崗位的任職資格，描述工作環(huán)境；,評價各個崗位崗位價值，確定工資標準，建立公平合理的薪酬體系；,制定工作標準，提高工作效率；,設置考核指標，建立責、權、利對等體系；,正確理解規(guī)范化管理構建基礎管理平臺,系統(tǒng)地建立公司的“管理規(guī)范“，使公司管理水平的提高和管理經(jīng)驗的積累有一個基本生長點；,定額管理，降低成本,管理系統(tǒng)，信息管理,以人為本，文化管理,,,,組織管理過程需要處理好的幾個關系,重點突破和整體推進的關系,設計與實施的關系,例常與例外的關系,長期和短期的關系,執(zhí)行和監(jiān)督的關系,組織管理推進的主要進程,加快企業(yè)文化建設，早日實現(xiàn)文化的融合,,,,理順管理模式，明確職責和流程，構建組織管理體系,建立行之有效的激勵機制和薪酬體系，調(diào)動員工的積極性,美日企業(yè)對比研究的基本結論是企業(yè)管理既要注意“硬件”管理，更要重視“軟件”管理,日本企業(yè)管理藝術的作者（理查德帕斯卡爾和安東尼阿索斯）指出，日本企業(yè)成功的秘訣在于硬管理與軟管理的有機結合。作者還中書中提出了一種框架性管理模型，即“7S”管理模式,戰(zhàn)略包括計劃、措施，指一個企業(yè)如何獲取和分配有限的資源以達到預定的組織目標；結構指一個企業(yè)的組織方式；制度指信息在企業(yè)內(nèi)部傳送的程序、形式；,人員指企業(yè)的人力資源狀況；作風指企業(yè)領導者、管理人員的行為方式和企業(yè)的傳統(tǒng)作風技能指主要人員或整個企業(yè)的獨特能力；共同價值觀指能夠激勵人心、將職工個人追求與企業(yè)組織目標很好結合起來的價值觀念或最高目標。,前“3S”管理的硬件,后“4S”管理的軟件，即企業(yè)文化,日本企業(yè)的成功因素是重視三個硬性S的同時，更加重視四個軟性S；而美國企業(yè)在管理中過分偏重三個S，忽略了四個軟性S,評判組織有效性的標準,績效標準效果EFFECTIVENESS組織有助于企業(yè)目標實現(xiàn)的程度效率EFFICIENCY組織有助于企業(yè)以最少的資源耗費實現(xiàn)既定目標的程度活力VIABILITY組織有助于企業(yè)在一段較長時間內(nèi)存續(xù)下去的能力/程度性能標準穩(wěn)定性STABILITY使高效、穩(wěn)定的運行制度化適應性ADAPTABILITY使變革和創(chuàng)新制度化形態(tài)標準復雜性COMPLEXITY集權化CENTRALIZATION正規(guī)化FORMALIZATION,影響組織生存的要素,●共同的愿景、目標●組織成員合作的意愿●成員之間相互交流的機會,組織結構設計的原則,,組織是實現(xiàn)組織目標的有機載體，組織的結構、體系、過程、文化等均是為完成組織目標服務的；達成目標是組織設計的最終目標。通過企業(yè)組織結構的完善，使每個人在實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中做出更大的貢獻。,●目標原則,,組織結構設計應綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理念與文化價值觀，組織的當前以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，組織使用的技術等以適應組織的現(xiàn)實狀況；并且，隨著組織的成長與發(fā)展，組織結構應有一定的拓展空間。,●適應創(chuàng)新原則,●效率原則,,企業(yè)的目標是追求利潤，同時將成本降低到最低點，效率原則是衡量任何組織結構的基礎。組織結構，如果能使人們（指有效能的人）以最小的失誤或代價（它超出了人們通常以貨幣或小時等計量的指標來衡量費用的涵義）來實現(xiàn)目標，就是有效的。,,對象專業(yè)化是建立業(yè)務單元的基礎，業(yè)務單元是公司事業(yè)發(fā)展的基石，部門劃分應充分考慮勞動分工與協(xié)作，包括采購、市場、生產(chǎn)、研發(fā)、技術支持等；充分考慮公司的現(xiàn)狀與資源，明確權限與責任。,●對象專業(yè)化原則,,組織整體目標實現(xiàn)需要完成多種職能工作，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃、控制、審計、資源配置等；對于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務的業(yè)務活動，應以此原則為主，進行部門劃分。,●職能專業(yè)化原則,,管理層級與幅度的設置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大管理層級越少；組織管理層級的設計應在管理有效的控制幅度之下，盡量減少管理層級，以利精簡編制，促進信息流通。,●管理層級原則,,對組織的有效控制在組織設計時應注意命令統(tǒng)一、權責對等；制定規(guī)范可行的政策、制度；職能部門加強計劃、預算、核查等工作，業(yè)務部門加強事前的協(xié)調(diào)、事中的過程控制、事后的經(jīng)驗總結。,●有效控制原則,,公司發(fā)展不能脫離外部市場，公司總是在與外部市場（產(chǎn)品、人才、客戶、技術、原材料等市場）互動中，不斷的適應、調(diào)整、拓展新的發(fā)展空間；因此，組織應采取相應的措施，配置相應的人員對外部信息進行采集與整理，以利于公司決策之用，提高組織對環(huán)境變化的應對能力。,●邊界緩沖與跨越原則,透過公司的組織結構，可以分析出相關內(nèi)容,●公司的戰(zhàn)略企圖●公司的基本管理架構●公司的經(jīng)營規(guī)?！窆镜念愋停缳Q(mào)易型、研發(fā)型、生產(chǎn)型等等?！窆镜臉I(yè)務重點,公司的組織結構應視為公司的機密,組織的五分結構,加拿大人MINTZBERG提出的一種組織結構理論，即組織有五個基本組成部分戰(zhàn)略領導層（高層）、中層、基層、計劃控制型職能部門和支持服務型職能部門。,高層的定義和主要職責,高層指對企業(yè)組織全面負責的機構和人員。包括董事會、職能管理委員會、總裁、總經(jīng)理及其工作班子、辦事機構等。主要職責根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定并實施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對外事物，在資源分配、組織設計、權責劃分、人事和經(jīng)營方向等重大問題上進行決策、指揮和監(jiān)督。,中層的定義和職責,中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個擁有正式授權的指揮環(huán)節(jié)。中層的權力由企業(yè)的集權與分權的程度決定。主要職責在職權范圍內(nèi)進行指揮，完成實質(zhì)性的經(jīng)營任務。,基層的定義和職責,基層指直接參與經(jīng)營主營業(yè)務（產(chǎn)品或服務）活動的基本單位及其人員。如采購、制造、銷售、客服等。主要職責按要求完成具體工作。,計劃、控制型職能部門,這是一類不直接參與企業(yè)經(jīng)營的部門。他們通過制定計劃，設定標準、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項活動。他們通過影響其他部門和其他人的工作來影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)管理、檢驗、財務等部門。,支持、服務型職能部門,與計劃控制部門一樣，支持服務部門也屬于“派生”部門。這類部門的主要職責是提供間接的服務，法律事務、公共關系、行政事物、后勤保障等。他們的活動與企業(yè)的主要業(yè)務流程關系不大，在企業(yè)業(yè)務流程中，他們的活動屬于“非增值活動”。,調(diào)整后的組織結構應符合以下原則,組織設計的部門矛盾與沖突,●沖突來源●沖突類型●沖突解決,,●沖突來源,影響組織設計的相關因素,,目標規(guī)模環(huán)境技術人力,部門關系的屬性,,目標的不一致差別工作的依存性資源稀缺權力分配薪酬系統(tǒng)外部環(huán)境不確定性,部門間沖突,,,●沖突類型,●沖突類型,●沖突解決,○互相適應，自我調(diào)整○共同的使命與最高目標○流程標準化、制度化○對話與溝通、談判○無邊界整合○崗位輪換○團體間的培訓○第三方顧問,二、新型組織結構,回顧傳統(tǒng)的組織結構內(nèi)容,（一）組織結構的形式直線型組織,特征一切管理職能均由行政領導人員擔任，不設專門的職能機構。優(yōu)點指揮統(tǒng)一，責任明確，效率較高。缺點領導者力不從心。適用范圍小型企業(yè)。,（二）組織結構的形式直線職能型組織,組織結構的形式直線職能型組織,特征首席執(zhí)行官對業(yè)務經(jīng)營部門和職能部門均實行直線型領導職能部門與業(yè)務部門之間僅僅是指導和監(jiān)督關系。優(yōu)點保持了直線型統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，發(fā)揮了職能制的專業(yè)化管理特長。缺點部門之間的橫向聯(lián)系較差；直線型領導和職能型領導容易發(fā)生沖突；信息傳遞路線長，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象和組織僵化。解決辦法不少企業(yè)通過經(jīng)常召開大會和部門協(xié)調(diào)會議的方式理順部門關系。適用范圍這是一種經(jīng)典的組織方式，為大多數(shù)企業(yè)所采用。

簡介：人力資源管理與組織發(fā)展HR系列培訓之三,人力資源管理與組織發(fā)展,賀鴻鳴,本次培訓研討會的目標,,,,,★了解人力資源管理在一間公司中的地位★了解人力資源管理的主要事項及過程★了解管理及組織行為對人力資源管理的影響★了解人力資源管理對組織及管理水平的評估，懂得轉(zhuǎn)變對自身及企業(yè)的重要意義?！矬w會人力資源管理對企業(yè)成功的重要性★掌握人力資源管理的實際操作方法★了解網(wǎng)絡與人力資源管理的關系,人力資源管理系統(tǒng)角色的轉(zhuǎn)變,傳統(tǒng)的人事檔案管理數(shù)據(jù)存儲）,事務,人力資源戰(zhàn)略管理,外部資源利用，共享服務的基礎,為其他部門服務,交易處理,知識管理,知識遞送,知識與戰(zhàn)略,分析,1990,1980,1960,2000,,第一階段檔案階段辦手續(xù)的部門。被動跟進的，瑣碎的次要的部門。容易被忽略的人事部。,人力資源管理的發(fā)展階段,第二階段滿足組織的需求人事管理的各個方面都以滿足組織的需求為依歸，以評價人事規(guī)劃的形式來承擔組織上的經(jīng)濟責任，這是一個需要時才覺得重要的行政人事部。,人力資源管理的發(fā)展階段,第三階段組織的職責從戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，形成企業(yè)價值觀，與各個部門的直線經(jīng)理親密合作，以專業(yè)的及最有效的人力資源技術共同擔負起創(chuàng)造經(jīng)濟效果的重要的人力資源部。,人力資源管理的發(fā)展階段,人力為成本/人力為資源被動反應/主動開發(fā)執(zhí)行層/決策層以事為核心/以人為中心，注重人事相宜事務性策略性,人力資源管理與人事管理的差異,,吸引合適的職工留住好的職工激勵職工,HRM的目標,管理目標多值目標，整體最優(yōu)化取得最大的使用價值開發(fā)目標提高智力，激發(fā)活力（潛力）發(fā)揮最大的主觀能動性個人目標與組織目標的一致培養(yǎng)全面發(fā)展的人（職業(yè)化）,HRM的目標,顧問角色政策制訂者用科學的理性的方式測試和定性方式測評公司里的人和事（執(zhí)行者/評估者）提供服務者與授權者監(jiān)督審核者創(chuàng)新者,HRM工作者職能的體現(xiàn),提高生產(chǎn)力和盈利能力提高工作生活質(zhì)量保證符合法律規(guī)章制度,人力資源管理工作的目的,依賴對員工滿意程度測試、組織管理水平評估等來確定人力資源管理規(guī)劃何種工作對公司的成功密切相關何種方法能產(chǎn)生好的結果,人力資源部門對公司利潤的影響,人力資源部的成員必須能向人們展示有效的人事活動影響著公司健康發(fā)展的標志盈利，而且還能表明部門的效益。只有這樣做我們才能證明設置人力資源部的優(yōu)越性，去證明人力資源分布的合理，也才能與公司其它部門齊頭并進。,馬斯洛的需求層次麥戈理格的X理論與Y理論郝茲伯格的雙因素理論公平理論期望理論文化管理學派人的行為、人的觀念、群體價值觀、群體風氣的培育這些人力資源內(nèi)在素質(zhì)的管理比量的管理更為重要。,人力資源管理理論的出發(fā)點,,,,,,,,,,,,,,,,生理的需要,安全的需要,自我實現(xiàn)的需要,受人尊敬的需要,感情的需要,（人際關系學說）,復雜人假設（權變管理理論）,以工作的合理安排滿足其需求,以社會承認滿足其需求,以金錢滿足其需求,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,經(jīng)濟人假設（X理論）,社會人假設（參與管理理論）,自我實現(xiàn)人假設（Y理論）,人力資源管理理論的出發(fā)點,一、同素異構原理二、能級層序原理三、要素有用原理四、互補增值原理五、動態(tài)適應原理,人事管理原理,六、激勵強化原理七、公平競爭原理八、信息催化原理九、主觀能動原理十、文化凝聚原理,人事管理原理,計劃招聘評估與報酬培訓與發(fā)展建立并保持良好的（溝通）關系,人力資源管理五種職能,企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃目前人力資源狀況的評估企業(yè)的目標人力資源戰(zhàn)略,人力資源管理計劃職能,使命與戰(zhàn)略組織結構人力資源管理,戰(zhàn)略管理的三個核心因素,公司,宗旨戰(zhàn)略,政治因素,人事管理,組織結構,文化因素,經(jīng)濟因素,,,,,,,人力資源戰(zhàn)略的決定因素,日新月異的商務環(huán)境,一體化經(jīng)濟,和E的時代,電子商務先鋒,知識經(jīng)濟,因特網(wǎng)經(jīng)濟,電子商務精通者,信息精英,注意力經(jīng)濟,管理的基本原理注重發(fā)展還是選擇小組績效還是個人績效,HRM戰(zhàn)略背景,挑選、提升與安置報酬（獎賞）過程管理發(fā)展評估過程,人力資源循環(huán),選材,績效,培養(yǎng),獎勵,評估,,,,,,,,,,人力資源管理循環(huán),人力資源研究,人力資源管理,人力資源計劃招聘與選擇,溝通與關系,人力資源開發(fā),報酬與福利,安全與健康,人力資源管理系統(tǒng),是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標以及環(huán)境的變化，科學地預測、分析企業(yè)在未來環(huán)境中的人力資源供給和需求狀況，人力資源規(guī)劃目前人力資源狀況的評估企業(yè)的目標人力資源戰(zhàn)略,人力資源規(guī)劃,,崗位職務規(guī)劃崗位職務規(guī)劃主要解決公司定員定編問題人員補充規(guī)劃人員補充規(guī)劃是在中長期內(nèi)使崗位職務空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補充教育培訓規(guī)劃教育培訓規(guī)劃是依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當前和未來所需要的各級合格人員人力分配規(guī)劃等人力分配規(guī)劃是依據(jù)公司各級組織機構、崗位職務的專業(yè)分工來配置所需的人員,公司人力規(guī)劃,選人發(fā)展?jié)摿?，學習能力，創(chuàng)造性團隊精神，與人相處的能力忠誠度、踏實與責任健康心態(tài),人力資源管理的招聘職能,育人提升專業(yè)技能個人素質(zhì)/文化訂立員工發(fā)展規(guī)劃組織發(fā)展,,人力資源管理的培訓職能,評人評估考核體系根據(jù)職位說明書，按公平公開原則定期不定期評估員工，作為員工晉升依據(jù)。執(zhí)行“有能者委以職，有功者授以祿”的職祿分離政策，能力、資力、潛力、合作性四者平衡。其他配套制度,人力資源管理的評估職能,留人根據(jù)個人與公司同時成長的原則。完善及推進工資福利政策公司文化公司營運及前景個人發(fā)展空間（培訓）企業(yè)人與公司共同成長，公司發(fā)展的核心與靈魂,人力資源管理的保持與發(fā)展職能,人力資源管理之組織架構設計,,直線制職能制直線職能參謀制矩陣式事業(yè)部制,組織架構設計,,管理層次與管理成本管理流程設計授權與管理幅度組織結構的權利優(yōu)化組織目標的實現(xiàn),組織架構設計需考慮的原則,,受個體差異調(diào)節(jié),我應該做什么怎樣做我向誰匯報工作如果我有問題，去找誰來幫我,組織結構決定要素和結果,人力資源管理與組織文化建設,,利潤增長資源取得適應性創(chuàng)新生產(chǎn)率顧客滿意度員工的滿意及信奉,組織有效性的體現(xiàn),環(huán)境因素可預測性復雜性敵對性,組織因素結構技術規(guī)模年限,員工因素目標技能動機態(tài)度價值觀,管理政策和實踐戰(zhàn)略報酬控制信息溝通領導決策,組織有效性,,,,,,,,,組織有效性的決定因素,,,精神層,制度層,器物層,組織文化的三個層次,,管理中的個體分析群體動態(tài)與決策社會系統(tǒng)中的組織行為個人、群體與組織組織氛圍,組織行為學,有效的招聘管理系統(tǒng),招聘管理制度,管理人員及技術工人招聘程序,各部門,申請人員增補,人員增補申請表,人力資源部,審查編制,各部門編制記錄,人力資源部,確定招聘任務,人力資源部,確定招聘渠道并通知行政部門,職位申請人,填寫職工檔案登記表及提供有關證件,,,,,,,,,,,,核實應聘人員證件面試甄選及確定,人力資源部,,,收取按金并通知參加崗前培訓,人力資源部,,,向財務部門交納按金,人力資源部,,,后勤人員和普通工人的招聘程序,,執(zhí)行單位人員,流程,數(shù)據(jù),執(zhí)行原則,各部門人員定編名額,招聘管理制度,根據(jù)招聘費用、招聘職位和上崗時間要求等,招聘管理制度,招聘管理制度,新工人辦理手續(xù)登記表,財務部按金收據(jù),,,,,各部門,申請人員增補,人員增補申請表,人力資源部,審查編制,各部門編制記錄,人力資源部負責人,確定招聘任務,人力資源部,在公司內(nèi)部發(fā)布招聘內(nèi)容,職位申請人,報名、填寫職位申請表及提供有關證件/材料,,,,,,,,,,,,,,,,,挑選應聘人員,人力資源部用人部門,,,批準任命,人力資源部有相應任免權人員,,,發(fā)文通知各部門并更改員工檔案記錄,人力資源部,,,管理人員內(nèi)部晉升管理程序,,執(zhí)行單位人員,流程,數(shù)據(jù),執(zhí)行原則,各部門人員定編名額,招聘管理制度,招聘管理制度,假如我做XXX職位以及兩封推薦信,,,內(nèi)部晉升管理制度,招聘管理制度,招聘職位一覽表,,,,,,招聘管理制度,工作分析、職位說明書、崗位責任制述職與崗位定編應征表格測試題庫,招聘工作之基礎,公司人才發(fā)展規(guī)劃與招聘計劃費用預算實際需求的產(chǎn)生,人員需求計劃,招聘渠道招聘廣告如何組織招聘活動招聘活動的評估,招聘活動的組織,篩選的技巧資料的查證,資料的篩選,面談的準備事項面談的程序面談的發(fā)問技巧面談主持人可采取的策略面談時重要的工作事項面談的風格形態(tài)面試結果評估,面談的基本技巧,筆試情景測試IQ測試EQ測試AQ測試測試效果分析,考試,錄用人員的薪資評估系統(tǒng)與薪資建議錄用通知報到程序報到后的工作與訓練,錄用,試用期考核試用期的溝通,新錄用人員的跟蹤,重要人員的職業(yè)生涯設計留才與育才,人力發(fā)展計劃,人員的培訓與發(fā)展,培訓系統(tǒng)的建立與運作培訓需求調(diào)查制訂培訓計劃設計培訓課程選定培訓課程準備培訓條件指定培訓人員設計培訓課程系統(tǒng)實施培訓計劃分析評估培訓效果評價培訓工作的效益性,人員的培訓與發(fā)展,培訓的戰(zhàn)略與政策培訓戰(zhàn)略有助于公司在較長時期內(nèi)的排除多種變動因素給培訓工作帶來的影響，使培訓工作有條不紊地展開。培訓的總體方向、發(fā)展趨勢培訓的整體規(guī)劃完善、公平的培訓機制培訓政策應有一定的靈活性，適時調(diào)整,人員的培訓與發(fā)展,培訓計劃制訂培訓計劃要以公司的經(jīng)營計劃、人力規(guī)劃、培訓任務等為依據(jù)，針對某一個培訓項目而具體擬定培訓項目培訓目標培訓對象培訓負責人培訓內(nèi)容培訓進度培訓費用預算,人員的培訓與發(fā)展,培訓的意義充實員工的內(nèi)蘊，跟隨企業(yè)的發(fā)展，亦跟隨社會的進步。員工培訓的內(nèi)容、發(fā)展及其原則員工培訓內(nèi)容知識的培訓技能的培訓態(tài)度的培訓針對新員工的培訓偏重于公司文化的灌輸，知識與技能舊員工的培訓偏重于技能和態(tài)度的培訓。,人員的培訓與發(fā)展,績效評估,評估系統(tǒng)的建立與運作面試評估體系人才測評系統(tǒng)試用期考核評估日?？冃гu估評估效果分析,績效評估,薪酬福利系統(tǒng),薪酬福利系統(tǒng)的建立與運作職等職系的設立工資評定系統(tǒng)工資調(diào)整福利制度保障,薪酬福利系統(tǒng),行政事務系統(tǒng),行政事務系統(tǒng)的建立與運作勞資關系安全,行政事務系統(tǒng),

簡介：職能部門崗位業(yè)績考核辦法報告,,XX集團,,2024/3/27,1,職能部門崗位業(yè)績考核體系構成,職務說明書關鍵業(yè)績組成表考評流程業(yè)績考評表,2024/3/27,2,,職務說明書內(nèi)容,,職務說明書,KPI組成表,考評流程,業(yè)績考評表,,,2024/3/27,3,關鍵業(yè)績指標介紹,KPI（KEYPERFORMANCEINDEX）即關鍵業(yè)績考評指標；確定KPI應以崗位職務說明書為基礎，詳細了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作；在能夠反映被考評人的所有評價指標中，選擇最重要的35個最能反映出被考評人業(yè)績的評價指標作為KPI指標；制定KPI指標應兼顧公司長期目標和短期利益的結合；選擇KPI的原則對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，占用大量工作時間的工作內(nèi)容,2024/3/27,4,公司KPI指標體系說明一,每個崗位的KPI指標由KPI組成表、KPI說明表（對某些KPI專有名詞的解釋）、軟指標評分表、考核流程圖四部分組成，部分崗位由于KPI指標有約定俗成的解釋，略去KPI說明表，在KPI組成表的KPI說明一欄給予簡短的說明?？荚u周期指的是考評的頻度，即多長時間考評一次?？荚u標準指的是各考評項目獲得滿分時需要達到的標準。KPI說明對KPI指標內(nèi)容的詳細介紹，考評人和被考評人在確定KPI指標時需要就KPI內(nèi)容達成共識。KPI權重根據(jù)組成某崗位的35個KPI指標對崗位業(yè)績影響的大小確定它們各自的權重，KPI權重隨著不同階段工作重點而進行調(diào)整，為了使崗位員工投入更多的資源開展某項工作，公司將加大該項工作的權重。KPI權重通常在每年初確定KPI內(nèi)容時確定。,2024/3/27,5,公司KPI指標體系說明二,計算方式指的是計算該崗位員工實際得分的方法，其中硬指標在KPI組成表中直接列出記算方法軟指標在后面的軟指標評分表中列明打分方法信息來源指的是打分所依據(jù)的信息從哪里得到；考核目的一欄明示考核該指標使公司或部門在哪方面獲益；在軟指標評分表中，評分表通常由被考核人的直接上級填寫，部分情況下由協(xié)調(diào)人員填寫，在表頭有明確的填寫人注釋；部分KPI說明表以多個表格的形式體現(xiàn)，目的是更直觀地表現(xiàn)KPI指標蘊藏的含義，這類表格在表頭標明了附表字樣；考核流程以跨部門流程圖的形式體現(xiàn)，人力資源部起到整理備案及向被考核人提供反饋的作用,2024/3/27,6,選擇KPI指標的原則,少而精原則KPI指標應能夠反映出工作的主要要求，簡單的結構可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考評工作效率細分化原則KPI指標是對工作目標的分解，要使KPI指標有較高的清晰度，必須對考評內(nèi)容細分，直到KPI指標可以直接評定界限清楚原則每項KPI指標內(nèi)涵和外延都應界定清楚，避免產(chǎn)生歧義,2024/3/27,7,硬指標與軟指標,在制定崗位KPI指標時應該采取硬指標和軟指標相結合的方式，對被考評人進行全面考評，有助于衡量被考評人的全面績效硬指標是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，通過硬指標計算公式，最終獲得數(shù)量結果的業(yè)績考評指標軟指標是由評價者對被考評人業(yè)績作主觀的分析，直接給評價對象進行打分或作出模糊評判的業(yè)績考評指標，軟指標評價完全是利用評價者的知識和經(jīng)驗作出判斷和評價，容易受各種主觀因素影響根據(jù)被考評人不同，應該調(diào)節(jié)硬指標和軟指標在整個工作業(yè)績考評體系中的權重，制定出適合被考評人的考核指標,2024/3/27,8,發(fā)展規(guī)劃部資產(chǎn)管理部財務管理部審計部人力資源部集團辦公室行政管理部,,XX崗位說明與KPI考核指標,2024/3/27,9,發(fā)展規(guī)劃部經(jīng)理職位說明書（一）,2024/3/27,10,發(fā)展規(guī)劃部經(jīng)理職位說明書（二）,2024/3/27,11,發(fā)展規(guī)劃部經(jīng)理KPI組成表,2024/3/27,12,附表1集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告主要內(nèi)容,2024/3/27,13,附表2集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告評分表（主管副總填寫）,2024/3/27,14,發(fā)展規(guī)劃部經(jīng)理考核流程,本崗位,人力資源部,信息來源,主管副總,投資績效,集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告,財務報表,審核,整理備案,接受考評反饋,戰(zhàn)略規(guī)劃報告,審核,整理備案,部門年度運作報告,費用指標控制率,部門工作報告,審核評分,整理備案,財務報表,審核評分,整理備案,員工培訓及管理,培訓考核報告,審核評分,整理備案,2024/3/27,15,戰(zhàn)略研究員職位說明書（一）,2024/3/27,16,戰(zhàn)略研究員職位說明書（二）,2024/3/27,17,發(fā)展規(guī)劃部戰(zhàn)略研究員KPI組成表,2024/3/27,18,附表1集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告主要內(nèi)容,2024/3/27,19,附表2集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告評分表（戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)理填寫）,2024/3/27,20,附表3公司年度經(jīng)營目標與運作計劃建議報告主要內(nèi)容,2024/3/27,21,附表4國家和地方宏觀政策研究報告主要內(nèi)容,2024/3/27,22,附表5行業(yè)發(fā)展研究報告主要內(nèi)容,2024/3/27,23,發(fā)展規(guī)劃部戰(zhàn)略研究員考核流程,本崗位,人力資源部,信息來源,發(fā)展規(guī)劃部經(jīng)理,集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告,公司年度經(jīng)營目標與運作計劃建議報告,戰(zhàn)略規(guī)劃報告,審核評分,整理備案,接受考評反饋,經(jīng)營計劃報告,審核評分,整理備案,行業(yè)發(fā)展研究報告,國家和地方宏觀政策研究報告,行業(yè)發(fā)展研究,審核評分,整理備案,經(jīng)濟政策研究,審核評分,整理備案,2024/3/27,24,發(fā)展規(guī)劃部商務運作崗職位說明書（一）,2024/3/27,25,發(fā)展規(guī)劃部商務運作崗職位說明書（二）,2024/3/27,26,發(fā)展規(guī)劃部商務運作崗KPI組成表,2024/3/27,27,附表1商務運作企業(yè)調(diào)查報告主要內(nèi)容,2024/3/27,28,附表2集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告評分表（戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)理填寫）,2024/3/27,29,發(fā)展規(guī)劃部商務運作崗考核流程,本崗位,人力資源部,信息來源,發(fā)展規(guī)劃部經(jīng)理,企業(yè)調(diào)查報告,商務談判資料整理,調(diào)查報告,審核評分,整理備案,接受考評反饋,談判資料,審核評分,整理備案,商務項目完成率,項目工作總結,審核評分,整理備案,2024/3/27,30,發(fā)展規(guī)劃部資產(chǎn)管理部財務管理部審計部人力資源部集團辦公室行政管理部,,XX崗位說明與KPI考核指標,2024/3/27,31,資產(chǎn)管理部經(jīng)理職位說明書（一）,2024/3/27,32,資產(chǎn)管理部經(jīng)理職位說明書（二）,2024/3/27,33,資產(chǎn)管理部經(jīng)理KPI組成表,2024/3/27,34,資產(chǎn)管理部經(jīng)理KPI組成表,2024/3/27,35,附表一年度生產(chǎn)計劃主要內(nèi)容,2024/3/27,36,附表二年度經(jīng)營計劃評分表請針對資產(chǎn)管理部提交的年度經(jīng)營計劃綜合以下四方面評分,2024/3/27,37,附表三投資項目分析報告,2024/3/27,38,附表四投資項目分析報告請針對資產(chǎn)管理部提交的投資項目分析報告綜合以下四方面評分,2024/3/27,39,附表五部門年度工作總結報告請針對資產(chǎn)管理部經(jīng)理提交的部門年度工作總結報告綜合以下六方面評分,2024/3/27,40,附表六部門員工管理工作報告請針對資產(chǎn)管理部經(jīng)理提交的部門員工管理報告綜合以下幾方面評分,2024/3/27,41,資產(chǎn)管理部經(jīng)理,人力資源部,主管副總裁,信息來源,集團投資回報率,部門費用超支率,集團年度經(jīng)營計劃制定情況,部門年度工作總結報告,部門員工管理工作報告,整理備案,整理備案,對費用情況進行審核,整理備案,對報告打分評價,本部門工作報告,整理備案,審閱并打分,接受考評反饋,財務部分析報告,整理備案,對報告打分,部門員工管理工作報告,部門年度工作總結報告,財務部分析報告,資產(chǎn)管理部經(jīng)理考核流程,投資單位經(jīng)濟指標完成率,整理備案,人力資源部統(tǒng)計數(shù)據(jù),投資項目管理分析報告,各相關投資單位,整理備案,對報告打分評價,投資項目管理分析報告,2024/3/27,42,資產(chǎn)管理部磷化工業(yè)務管理員職位說明書（一）,2024/3/27,43,資產(chǎn)管理部磷化工業(yè)務管理員職位說明書（二）,2024/3/27,44,資產(chǎn)管理部磷化工業(yè)務管理員KPI組成表,2024/3/27,45,附表一年度生產(chǎn)計劃主要內(nèi)容,2024/3/27,46,附表二年度經(jīng)營計劃評分表請針對資產(chǎn)管理部磷化工業(yè)務管理員提交的年度經(jīng)營計劃綜合以下四方面評分,2024/3/27,47,附表三投資項目分析報告,2024/3/27,48,附表四投資項目分析報告請針對資產(chǎn)管理部磷化工業(yè)務管理員提交的投資項目分析報告綜合以下四方面評分,2024/3/27,49,資產(chǎn)管理部經(jīng)理,人力資源部,主管副總裁,信息來源,磷化工年度經(jīng)營計劃制定情況,磷化工企業(yè)考核,整理備案,對報告打分評價,本部門工作報告,接受考評反饋,整理備案,打分考評,資產(chǎn)管理部磷化工業(yè)務管理員考核流程,磷化工企業(yè)經(jīng)濟指標完成率,整理備案,人力資源部統(tǒng)計數(shù)據(jù),投資項目管理分析報告,各相關投資單位,整理備案,對報告打分評價,投資項目管理分析報告,人力資源部,2024/3/27,50,資產(chǎn)管理部PET業(yè)務管理員職位說明書（一）,2024/3/27,51,資產(chǎn)管理部PET業(yè)務管理員職位說明書（二）,2024/3/27,52,資產(chǎn)管理部PET業(yè)務管理員KPI組成表,2024/3/27,53,附表一年度生產(chǎn)計劃主要內(nèi)容,2024/3/27,54,附表二年度經(jīng)營計劃評分表請針對資產(chǎn)管理部PET業(yè)務管理員提交的年度經(jīng)營計劃綜合以下四方面評分,2024/3/27,55,附表三投資項目分析報告,2024/3/27,56,附表四投資項目分析報告請針對資產(chǎn)管理部PET業(yè)務管理員提交的投資項目分析報告綜合以下四方面評分,2024/3/27,57,資產(chǎn)管理部經(jīng)理,人力資源部,主管副總裁,信息來源,PET年度經(jīng)營計劃制定情況,PET企業(yè)考核,整理備案,對報告打分評價,本部門工作報告,接受考評反饋,整理備案,打分考評,資產(chǎn)管理部PET業(yè)務管理員考核流程,PET企業(yè)經(jīng)濟指標完成率,整理備案,人力資源部統(tǒng)計數(shù)據(jù),投資項目管理分析報告,各相關投資單位,整理備案,對報告打分評價,投資項目管理分析報告,人力資源部,2024/3/27,58,發(fā)展規(guī)劃部資產(chǎn)管理部財務管理部審計部人力資源部集團辦公室行政管理部,,XX崗位說明與KPI考核指標,2024/3/27,59,財務部經(jīng)理職位說明書（一）,2024/3/27,60,財務部經(jīng)理職位說明書（二）,2024/3/27,61,財務管理部經(jīng)理KPI組成表,2024/3/27,62,財務管理部經(jīng)理KPI組成表（續(xù)）,2024/3/27,63,附表1公司財務分析報告主要內(nèi)容,2024/3/27,64,附表2公司財務分析報告評分表（財務總監(jiān)填寫）,2024/3/27,65,附表3公司財務預算報告評分表（財務總監(jiān)填寫）,2024/3/27,66,財務管理部經(jīng)理考核流程,本崗位,人力資源部,信息來源,財務總監(jiān),資金成本控制率,費用指標控制率,稅務費用節(jié)省目標完成率,財務報表,審核,整理備案,接受考評反饋,財務報表,審核,整理備案,財務報表,審核,整理備案,部門年度運作報告,財務報表及分析報告,年度預算的制定,工作報告,對報告打分,整理備案,報表及分析報告,審核評分,整理備案,財務預算報表,審核評分,整理備案,員工培訓及管理,培訓考核報告,審核評分,整理備案,集團公司財務費用控制率,財務報表,審核,整理備案,2024/3/27,67,財務管理科科長職位說明書（一）,2024/3/27,68,財務管理科科長職位說明書（二）,2024/3/27,69,財務管理科財務科長KPI組成表,2024/3/27,70,附表1公司財務預算報告評分表（財務經(jīng)理填寫）,2024/3/27,71,附表2公司各類財務報表及報告,2024/3/27,72,附表3財務科長財務報表及報告評分表（財務經(jīng)理填寫）,2024/3/27,73,財務管理科科長考核流程,本崗位,人力資源部,信息來源,財務經(jīng)理,資金成本控制率,稅務費用節(jié)省目標完成率,財務報表,審核,整理備案,接受考評反饋,財務報表,審核,整理備案,財務報表及分析報告,年度預算的制定,報表及分析報告,審核評分,整理備案,財務預算報表,審核評分,整理備案,員工培訓及管理,培訓考核報告,審核評分,整理備案,2024/3/27,74,財務預算員職位說明書（一）,2024/3/27,75,財務預算員職位說明書（二）,2024/3/27,76,財務管理科財務預算員KPI組成表,2024/3/27,77,附表1公司財務預算報告評分表（財務科長填寫）,2024/3/27,78,附表3公司財務預算滾動計劃評分表（財務科長填寫）,2024/3/27,79,附表4公司財務融資報告主要內(nèi)容,2024/3/27,80,附表5公司財務融資報告評分表（財務科長填寫）,2024/3/27,81,財務管理科財務預算員考核流程,本崗位,人力資源部,信息來源,財務科長,公司財務預算報告,財務滾動計劃和財務改進建議,集團融資預案設計,預算報告,對報告打分,整理備案,接受考評反饋,財務滾動計劃,對報告打分,整理備案,集團融資方案,對報告打分,整理備案,2024/3/27,82,財務分析員職位說明書（一）,2024/3/27,83,財務分析員職位說明書（二）,2024/3/27,84,財務管理科財務分析員KPI組成表,2024/3/27,85,附表1公司財務分析報告主要內(nèi)容,2024/3/27,86,附表2公司財務分析報告評分表（財務科長填寫）,2024/3/27,87,附表3項目財務分析評分表（財務科長填寫）,2024/3/27,88,附表4項目財務分析主要內(nèi)容,2024/3/27,89,財務管理科財務分析員考核流程,本崗位,人力資源部,信息來源,財務科長,公司財務分析報告,項目財務分析報告,成本控制指標落實情況,分析報告,對報告打分,整理備案,接受考評反饋,分析報告,對報告打分,整理備案,財務預算及財務報告,審核考評,整理備案,2024/3/27,90,會計科長職位說明書（一）,2024/3/27,91,會計科長職位說明書（二）,2024/3/27,92,會計核算科會計科長KPI組成表,2024/3/27,93,附表會計核算科財務報表評分表（財務部經(jīng)理填寫）,2024/3/27,94,會計核算科會計科長考核流程,本崗位,人力資源部,信息來源,財務部經(jīng)理,負責主要子公司會計業(yè)務處理準確性,公司稅務費用節(jié)省目標,集團及主要子公司財務報表匯總,財務報表,審核考評,整理備案,接受考評反饋,財務報表財務分析報告,審核考評,整理備案,財務報表,對報告打分,整理備案,員工培訓與考核,培訓總計及考核報告,對報告打分,整理備案,2024/3/27,95,會計職位說明書（一）,2024/3/27,96,會計職位說明書（二）,2024/3/27,97,會計核算科會計KPI組成表,2024/3/27,98,附表會計核算科會計財務報表評分表（會計科長填寫）,2024/3/27,99,會計核算科會計考核流程,本崗位,人力資源部,信息來源,會計科長,會計憑證處理審核準確性,公司稅務核算管理的合理性,負責子公司報表的及時編制,審計報告及相關記錄,審核考評,整理備案,接受考評反饋,相關記錄,審核考評,整理備案,審計報告及相關記錄,對報告打分,整理備案,2024/3/27,100,出納職位說明書（一）,2024/3/27,101,出納職位說明書（二）,2024/3/27,102,會計核算科出納KPI組成表,2024/3/27,103,附表會計核算科出納公司資金分析月報評分表（會計科長填寫）,2024/3/27,104,會計核算科出納考核流程,本崗位,人力資源部,信息來源,會計科長,現(xiàn)金及銀行帳戶管理,公司支票業(yè)務管理,公司業(yè)務發(fā)票、單據(jù)報銷,客戶投訴及銷售員反饋,審核考評,整理備案,接受考評反饋,應收款統(tǒng)計分析報告,審核考評,整理備案,客戶信用評價報告,對報告打分,整理備案,公司資金分析月報,客戶信用評價報告,對報告打分,整理備案,2024/3/27,105,開票員職位說明書（一）,2024/3/27,106,開票員職位說明書（二）,2024/3/27,107,會計核算科開票員KPI組成表,2024/3/27,108,附表會計核算科開票員客戶信用評價報告評分表（財務經(jīng)理填寫）,2024/3/27,109,會計核算科開票員考核流程,本崗位,人力資源部,信息來源,財務科長,銷售發(fā)票開立的及時性及準確率,應收款管理,客戶信用評價報告,客戶投訴及銷售員反饋,審核考評,整理備案,接受考評反饋,應收款統(tǒng)計分析報告,審核考評,整理備案,客戶信用評價報告,對報告打分,整理備案,2024/3/27,110,發(fā)展規(guī)劃部資產(chǎn)管理部財務管理部審計部人力資源部集團辦公室行政管理部,,XX崗位說明與KPI考核指標,2024/3/27,111,審計部經(jīng)理職位說明書（一）,2024/3/27,112,審計部經(jīng)理職位說明書（二）,2024/3/27,113,審計部經(jīng)理KPI組成表,2024/3/27,114,審計部經(jīng)理KPI組成表（續(xù)）,2024/3/27,115,附表1公司年度審計計劃主要內(nèi)容,2024/3/27,116,附表2公司年度審計計劃評分表（財務總監(jiān)填寫）,2024/3/27,117,附表3公司內(nèi)部審計報告主要內(nèi)容,2024/3/27,118,附表4公司內(nèi)部審計報告評分表（財務總監(jiān)填寫）,2024/3/27,119,審計部經(jīng)理考核流程,本崗位,人力資源部,信息來源,財務總監(jiān),年度審計計劃編制,內(nèi)部審計控制,審計計劃,對報告評分,整理備案,接受考評反饋,內(nèi)審報告,審核評分,整理備案,外部審計工作落實,部門年度運作報告,外部審計報告,審核打分,整理備案,工作報告,審核評分,整理備案,費用指標控制率,財務報告,審核打分,整理備案,員工培訓及管理,培訓考核報告,審核評分,整理備案,2024/3/27,120,內(nèi)審專員職位說明書（一）,2024/3/27,121,內(nèi)審專員職位說明書（二）,2024/3/27,122,審計部內(nèi)審專員KPI組成表,2024/3/27,123,附表1公司年度審計計劃主要內(nèi)容,2024/3/27,124,附表2公司年度審計計劃評分表（審計部經(jīng)理填寫）,2024/3/27,125,附表3公司內(nèi)部審計報告主要內(nèi)容,2024/3/27,126,附表4公司內(nèi)部審計報告評分表（審計部經(jīng)理填寫）,2024/3/27,127,審計部審計專員考核流程,本崗位,人力資源部,信息來源,審計部經(jīng)理,年度審計計劃輔助編制,審計事務查實錯誤數(shù),審計計劃,對報告評分,整理備案,接受考評反饋,復審等工作報告,審核評分,整理備案,外部審計工作落實,外部審計報告,審核打分,整理備案,內(nèi)審報告,審核評分,整理備案,內(nèi)部審計控制,2024/3/27,128,發(fā)展規(guī)劃部資產(chǎn)管理部財務管理部審計部人力資源部集團辦公室行政管理部,,XX崗位說明與KPI考核指標,2024/3/27,129,人力資源部經(jīng)理職位說明書（一）,2024/3/27,130,人力資源部經(jīng)理職位說明書（二）,2024/3/27,131,人力資源部經(jīng)理KPI組成表,2024/3/27,132,附表一招聘效果評價人員使用部門對招聘效果的以下幾個方面打分，并由主管總裁助理匯總確定最后的得分情況,2024/3/27,133,附表二部門年度工作總結報告請針對人力資源部經(jīng)理提交的部門年度工作總結報告綜合以下六方面評分,2024/3/27,134,附表三部門員工管理工作報告請針對人力資源部經(jīng)理提交的部門員工管理報告綜合以下幾方面評分,2024/3/27,135,人力資源部經(jīng)理,人力資源部,主管總裁助理,信息來源,集團投資回報率,部門費用超支率,招聘效果評價,部門年度工作總結報告,部門員工管理工作報告,整理備案,整理備案,對費用情況進行審核,整理備案,對報告打分匯總評價,招聘工作報告,整理備案,審閱并打分,接受考評反饋,財務部分析報告,整理備案,對報告打分,部門員工管理工作報告,人員使用部門對招聘的評價,部門年度工作總結報告,財務部分析報告,人力資源部經(jīng)理考核流程,人員遺憾流動率,整理備案,招聘工作報告,人力資源部統(tǒng)計數(shù)據(jù),,2024/3/27,136,人力資源部績效考核員職位說明書（一）,2024/3/27,137,人力資源部績效考核員職位說明書（二）,2024/3/27,138,人力資源部績效考核員KPI組成表,2024/3/27,139,附表一績效考核數(shù)據(jù)匯總報告人力資源部經(jīng)理對績效考核員提交的績效考核數(shù)據(jù)匯總報告以下幾個方面打分,2024/3/27,140,附表二績效考核指標修訂建議請人力資源部經(jīng)理對績效考核員提交的指標修訂建議綜合以下六方面評分,2024/3/27,141,附表三績效考核分析請人力資源部經(jīng)理對績效考核員提交的績效考核分析報告綜合以下幾方面評分,2024/3/27,142,附表四考勤休假情況統(tǒng)計人力資源部經(jīng)理對績效考核員提交的考勤休假情況統(tǒng)計以下幾個方面打分,2024/3/27,143,附表五工作發(fā)放情況統(tǒng)計與監(jiān)督人力資源部經(jīng)理對績效考核員提交的工作發(fā)放情況統(tǒng)計以下幾個方面打分,2024/3/27,144,績效考核員,人力資源部,人力資源部經(jīng)理,信息來源,績效考核數(shù)據(jù)匯總報告,績效考核指標修訂建議,績效考核分析,考勤休假情況統(tǒng)計,工作發(fā)放情況統(tǒng)計與監(jiān)督,整理備案,整理備案,對建議評價,整理備案,對分析報告的評價,績效考核分析,整理備案,審閱并打分,接受考評反饋,被考核對象或相關部門,整理備案,相關部門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計,工作發(fā)放情況統(tǒng)計,考勤休假情況統(tǒng)計,人力資源部績效考核員考核流程,績效考核指標修訂建議,財務部門統(tǒng)計,2024/3/27,145,人力資源部培訓專員職位說明書（一）,2024/3/27,146,人力資源部培訓專員職位說明書（二）,2024/3/27,147,人力資源部培訓專員KPI組成表,,2024/3/27,148,附表一年度員工培訓計劃報告人力資源部經(jīng)理對培訓專員提交的年度員工培訓計劃報告以下幾個方面打分,2024/3/27,149,附表二培訓效果評估報告請人力資源部經(jīng)理對培訓專員提交的培訓效果評估報告綜合以下六方面評分,2024/3/27,150,培訓專員,人力資源部,人力資源部經(jīng)理,信息來源,年度員工培訓計劃報告,培訓計劃完成比率,培訓效果評估報告,員工對培訓查實投訴數(shù),員工人均培訓時間,整理備案,整理備案,審閱打分,整理備案,對分析報告的評價,整理備案,審閱并打分,接受考評反饋,整理備案,相關部門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計,本崗位工作統(tǒng)計,人力資源部培訓專員考核流程,培訓專員提交本崗位工作報告,相關部門統(tǒng)計,培訓費用控制比例,培訓專員提出計劃報告,對計劃評價,培訓專員提交培訓效果評估報告,相關部門的反饋,2024/3/27,151,人力資源部人事信息員職位說明書（一）,2024/3/27,152,人力資源部人事信息員職位說明書（二）,2024/3/27,153,人力資源部人事信息員KPI組成表,2024/3/27,154,附表一市場信息收集分析報告,2024/3/27,155,附表二市場信息收集分析報告請人力資源部經(jīng)理對人事信息員提交的市場信息收集分析報告綜合以下幾方面評分,2024/3/27,156,附表三協(xié)助完成任務情況請人力資源部經(jīng)理對人事信息員提交的協(xié)助完成任務情況綜合以下幾方面評分,2024/3/27,157,人事信息員,人力資源部,人力資源部經(jīng)理,信息來源,人力資源市場信息收集與管理,員工人事檔案與勞動合同管理,協(xié)助完成任務情況,整理備案,整理備案,整理備案,審閱并打分,協(xié)助完成任務情況,接受考評反饋,對分析報告的評價,工作統(tǒng)計,人力資源部人事信息員考核流程,分析總結報告,2024/3/27,158,發(fā)展規(guī)劃部資產(chǎn)管理部財務管理部審計部人力資源部集團辦公室行政管理部,,XX崗位說明與KPI考核指標,2024/3/27,159,集團辦公室經(jīng)理職位說明書（一）,2024/3/27,160,集團辦公室經(jīng)理職位說明書（二）,2024/3/27,161,集團辦公室經(jīng)理KPI組成表,2024/3/27,162,附表一內(nèi)部規(guī)章制度遵

簡介：人力資源提升系列之人力資源規(guī)劃培訓,鞋業(yè)人事行政部,,如何做一件事情,思考一下我們的人力資源培訓如何做,如何學習,主要課程內(nèi)容,本次課程目的,,,,,,,,什么是人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃就是根據(jù)組織戰(zhàn)略發(fā)展需要，通過對未來人力資源需求與供給進行預測，開展一系列人力資源管理活動，以實現(xiàn)未來人力資源供需平衡，以保證公司戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)。,人力資源規(guī)劃是由公司發(fā)展戰(zhàn)略決定的，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的支撐,公司未來準備到哪里去，怎樣來實現(xiàn),為實現(xiàn)公司未來發(fā)展，公司需要什么人員，怎樣獲得這些人員,人力資源管理是從人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，到招聘與選拔、培訓與教育、考核與激勵、職業(yè)發(fā)展的管理循環(huán)系統(tǒng),根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和組織規(guī)劃及企業(yè)人員供給狀況確定人力資源需求,根據(jù)人員與任職要求，組織培訓與教育，優(yōu)化企業(yè)人力資源,人力資源規(guī)劃的目標,人力資源規(guī)劃是為了確保組織實現(xiàn)下列目標1能夠預測企業(yè)組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔悖?充分利用現(xiàn)有人力資源；3得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識結構和能力的人員；4建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業(yè)適應未知環(huán)境的能力；5減少企業(yè)在關鍵技術環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性。,,案例討論王經(jīng)理的困惑,恒創(chuàng)公司是一家在華北地區(qū)知名的IT公司，自1996年成立，剛開始由幾位創(chuàng)業(yè)元老在兢兢業(yè)業(yè)的努力下，為公司打下一片江山，多年以來公司逐漸趨于穩(wěn)定經(jīng)營，在2004年公司達成穩(wěn)定局面，并維持一定規(guī)模。負責公司人事的王經(jīng)理在處理公司人員問題總是得心應手。最近公司新招聘一名人力資源專業(yè)研究生小李來輔佐王經(jīng)理。經(jīng)過一段時間的了解，小李向王經(jīng)理建議應該從公司發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)進行系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃，但王經(jīng)理認為，公司以前沒有人力資源規(guī)劃系統(tǒng)，也照樣正常發(fā)展，公司規(guī)模不是很大，只要出現(xiàn)問題及時解決就行了，沒必要現(xiàn)在就系統(tǒng)進行人力資源規(guī)劃。隨著2005年公司業(yè)務日趨繁忙，人員也變得不再穩(wěn)定。公司不斷增長的事務性工作使人力資源工作人員應接不暇，總是等到人才流失后才開始招聘人才，對于人才不到位，以及人員到位后學習階段的中間工作績效空缺階段，一直沒有能夠填補起來。面對這樣的局面王經(jīng)理困惑了,困惑一企業(yè)以前都沒有人力資源規(guī)劃系統(tǒng)，它照樣存活，為什么現(xiàn)在就不行了呢困惑二到底應該什么時候做人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃應該在什么時機進行,一般而言，人力資源為年度例行工作，但面對下列時機時，則顯得特別重要,主要課程內(nèi)容,人力資源規(guī)劃的基本程序人力資源需求預測的方法人力資源供給預測的方法人力資源供需差異比較與措施,人力資源規(guī)劃的基本流程,內(nèi)外部環(huán)境分析,,,外部因素,內(nèi)部因素,分析人力資源現(xiàn)狀,人力資源的需求調(diào)查與預測,人力資源的需求調(diào)查某某部門員工需求調(diào)查某某部門核心崗位需求調(diào)查,各階段部門員工學歷構成各階段部門員工年齡構成各階段部門員工職稱構成各階段部門員工工齡分析各階段部門管理人員、專業(yè)人員構成,各階段核心崗位名稱各階段核心崗位在崗人員數(shù)量各階段核心崗位人員年齡結構各階段核心崗位人員工齡結構各階段核心崗位人員職稱結構,人力資源盤點的內(nèi)容,,,人力資源盤點的內(nèi)容,人力資源盤分析靜態(tài)分析平均年齡分析平均工齡分析各類人員分析技術、生產(chǎn)、管理、行政學歷分析動態(tài)分析離職率出勤率,人力資源盤點的內(nèi)容,人力資源盤點的內(nèi)容,人力資源需求預測的方法,人力資源需求預測的方法一,,,此方法用于已經(jīng)標準化且能良好的工作，通常是直接生產(chǎn)員工的工作,人力資源需求預測的方法二,人力資源需求預測的方法三,人力資源需求預測的方法三,人力資源需求預測的方法四,像趨勢分析一樣，比率分析假設生產(chǎn)率保持不變，比如無論對銷售人員如何激勵，也不可能使每位銷售人員的銷售額超過50萬元。如果銷售生產(chǎn)率上升或下降了，銷售額和銷售人員的比率就要發(fā)生改變，那么根據(jù)歷史比率所進行的人員預測就不太精確。回歸分析使通過繪制散點圖確定商業(yè)因素（自變量），如企業(yè)的業(yè)務活動量和人員水平（因變量），這兩種因素之間是否相關來預測企業(yè)未來人員需求的方法。如果兩者是相關的，那么一旦企業(yè)能預測出其業(yè)務活動量，就能預測出企業(yè)的人員需求量。當只有一個自變量時，為一元回歸；當有多個自變量時，稱多元回歸分析,人力資源需求預測的方法六,判斷法是依靠相關專家和管理人員運用其知識、經(jīng)驗甚至直覺對未來人力資源需求做出推測、判斷的方法，常用的有自上而下法、自下而上法。,人力資源需求預測的方法七,人力資源供給預測的方法,人力資源供給預測的步驟與方法,,尚可維持現(xiàn)狀,,具有優(yōu)異的潛能，為將來的接班人，晉升的機會大,有良好的潛能，有晉升的可能,具有發(fā)展的潛能，尚無晉升的可能,年齡或健康情況不允許，須在三年內(nèi)調(diào)職或退休,人力資源供給預測的步驟與方法,人力資源供給預測的步驟與方法,,,人力資源供需差異比較與措施,人力資源供需差異比較表,人力資源供需差異比較與措施,人力資源規(guī)劃過程中容易出現(xiàn)的問題,人力資源規(guī)劃過程中容易出現(xiàn)的問題,人力資源規(guī)劃過程中容易出現(xiàn)的問題,人力資源規(guī)劃的職責分配,人力資源規(guī)劃過程中容易出現(xiàn)的問題,人力資源規(guī)劃過程中容易出現(xiàn)的問題,主要課程內(nèi)容,職務編制計劃人員招聘計劃人員隊伍規(guī)劃人員儲備與繼任計劃人員晉升計劃人員減員計劃人員培訓開發(fā)計劃人員能力發(fā)展計劃,職位編制計劃,職位編制計劃闡述了企業(yè)的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格等要求內(nèi)容。制定職位編制計劃的目的是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。,,,人員隊伍規(guī)劃,招聘計劃一般包括招聘計劃一般包括1人員需求清單；2招聘信息招聘信息發(fā)布的時間和渠道；3招聘團人選；4招聘者的選擇方案；5招聘的截止日期；6新員工的上崗時間7招聘費用預算；8招聘工作時間表；9招聘廣告樣招聘廣告樣稿。,人員隊伍規(guī)劃,通過重要性和難度區(qū)分工作與崗位,根據(jù)工作的特征來規(guī)劃人員,人員隊伍規(guī)劃,為不同員工隊伍設計不同的人力資源規(guī)劃策略,人員儲備與繼任計劃,人員晉升計劃,人員減員計劃,人員能力發(fā)展計劃,基本技能,行業(yè)/市場知識,職能技能,人員能力發(fā)展計劃,,,,,,戰(zhàn)略設計企業(yè)價值競爭管理成本控制,沖突管理項目管理財務知識品牌管理,有效溝通演講技能財務知識團隊建設,員工總體培訓內(nèi)容,人員培訓開發(fā)計劃,人員培訓開發(fā)計劃,主要課程內(nèi)容,1998年夏美國全國失業(yè)率下降到47，降至25年來最低點。對雇主而言，這一方面意味著經(jīng)濟增長對產(chǎn)品、服務需求的上升，另一方面也意味著人力資源短缺。據(jù)一項300家金融公司、高科技公司、制造業(yè)公司及管理咨詢公司的調(diào)查，4/5的公司認為只有找到所需人才（大約是目前員工的兩倍以上），他們才能增加收益。在拿經(jīng)濟中對高技能工人的需求來看，市場對工程類畢業(yè)生需求強大以至于該類人員失業(yè)率低于1。根據(jù)美國信息技術協(xié)會的估計，在該行業(yè)存在19萬個職位空缺。由于大部分在嬰兒爆炸使其出生的人在新年伊始就逐漸步入退休年齡，因而認為勞動力短缺會在短期消失的想法顯然不太現(xiàn)實。通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)將此看成一種獲取競爭優(yōu)勢的機會，不僅填補了每一個高技術職位空缺，而且將雇用成本降低了20，將填補一個職位空缺所需時間減少了30，同時將雇用工作的失敗率降低了50。通用的具體做法1、通過學徒培養(yǎng)計劃培養(yǎng)高績效員工；2、為強調(diào)招募過程的競爭性，公司由現(xiàn)有雇員推薦過去曾在公司工作的優(yōu)秀同事，一方面強化了公司競爭力，同時還削弱了競爭對手的實力；3、對網(wǎng)站主業(yè)進行設計，只要點擊網(wǎng)頁“歡迎您加入公司，您想要一份工作嗎”就會躍入眼簾；4、把招募努力瞄準失業(yè)率高的外國移民，為每個雇傭者提供15天強化英語課程。,,案例練習,中天會計事務所是一家在亞洲的知名民營事務所，自1996年成立，剛開始由幾位創(chuàng)業(yè)元老在兢兢業(yè)業(yè)的努力下，為公司打下一片江山，多年以來公司逐漸趨于穩(wěn)定經(jīng)營，在2004年公司達成穩(wěn)定局面，并維持一定規(guī)模。由于公司業(yè)務日趨繁忙，常造成公司事務工作應接不暇，總是等到人才流失后才開始招聘人才，對于人才不到位，以及人員到位后學習階段的中間工作績效空缺階段，一直沒有能夠填補起來。公司提供內(nèi)部資料如下公司員工職位有四層，分別為合伙人、經(jīng)理、高級會計師和會計員。各職位人員如下表1。,2004年各職位人數(shù)統(tǒng)計表,,案例練習,以及在過去五年中，員工調(diào)動的概率如下表2，其中包括各職位人員升遷和離職的百分比率。在升遷部分，各職位除最高合伙人之外，只要表現(xiàn)好，皆有升遷的機會，對于特別優(yōu)異的高級會計師還有機會直接升為合伙人，只是機會不大；在離職方面，由于人才競爭激烈，每年在各職位上的人員皆有離職的情況。,,

簡介：分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng)公司名稱公司名稱XXXX連鎖店經(jīng)營管理有限公司編號編號HR001文件類別文件類別人力資源管理制度總則頁次頁次總19頁第1頁第一條為了使公司員工管理有據(jù)可依，根據(jù)集團公司人事管理制度，凡XXXX連鎖店經(jīng)營管理有限公司從業(yè)人員人事管理必須依據(jù)本制度辦理。第二條本公司員工的聘用、試用、報到、承諾、職務、任免、調(diào)職、辭退、資遣、辭職、晉升、培訓、給假、出差、考核、獎懲、薪資福利等事項除國家有關規(guī)定外，皆按本公司規(guī)定辦理。第三條本制度所稱員工，指XXXX連鎖店經(jīng)營管理有限公司所聘用的所有從業(yè)人員。第四條本制度所稱公司除特別說明外，均指XXXX連鎖店經(jīng)營管理有限公司。第五條本制度中的有關規(guī)定，如與集團公司人力資源管理制度發(fā)生沖突，當以集團公司人力資源管理制度為準。分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng)公司名稱公司名稱XXXX連鎖店經(jīng)營管理有限公司編號編號HR003文件類別文件類別人力資源管理制度招聘管理制度頁次頁次總19頁第3頁第一章第一章總則第一條招聘目標（1）通過系統(tǒng)化的招聘管理保證公司招聘工作的質(zhì)量，為公司選拔出合格、優(yōu)秀的人才。（2）本公司招聘人員的對象主要集中于具有一定農(nóng)資經(jīng)營、經(jīng)銷經(jīng)驗的人員。第二條招聘原則（一）公司招聘錄用員工按照“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的原則。對公司內(nèi)符合招聘職位要求及表現(xiàn)卓越的合適員工，將優(yōu)先給予選拔、晉升。其次再考慮面向社會公開招聘。（二）所有應聘者機會均等。不因應聘者的性別、民族、宗教信仰和推薦人不同而給予不同的考慮。第三條招聘政策（一）人力資源部參照有關規(guī)定制定相應政策，報集團公司人力資源部審核后執(zhí)行。（二）公司任聘用各級員工以思想、學識、品德、能力、經(jīng)驗、體格適合于所任職務或工作者為原則，但有特殊需要時不在此限。第二章第二章招聘程序招聘程序第四條招聘需求申請和批準步驟（一）根據(jù)公司工作發(fā)展狀況，核查本公司各職位，于每年年底根據(jù)公司下一年度的整體業(yè)務計劃，擬定人力資源需求計劃，報集團公司人力資源部。（二）公司各部門因業(yè)務需要，必須增加員工時，應向人力資源部提出申請，填寫員工增補申請單，經(jīng)總經(jīng)理核準后，由人力資源部負責具體辦理。（三）新進員工的任聘，依據(jù)業(yè)務需要，由人力資源部統(tǒng)籌呈報批準。第五條招聘費用（一）招聘費用是指為達成年度招聘計劃或?qū)ｍ椪衅赣媱?，在招聘過程中支付的直接費用。（二）人力資源部應根據(jù)年度或?qū)ｍ椪衅赣媱?，對照以往實際費用支出情況，擬訂合理的招聘費用預算，經(jīng)有關部門審核，報人事和財務主管副總經(jīng)理（總助）批準執(zhí)行。第六條凡有下列情況者，不得雇用（一）被剝奪公民權尚未復權者；（二）曾犯刑事、判決拘役以上罪行而刑期未滿者；（三）通緝有案者；（四）貪污公款有案者；（五）吸食鴉片或其他毒品者；（六）身體有缺陷或傳染病者；（七）未滿十八周歲者。第七條試用期規(guī)定（一）所應聘人員除董事長特批可免予試用或縮短試用期外，一般試用期為

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簡介：人力資源及職業(yè)生涯規(guī)劃資料,杰克韋爾奇人才論,CEO的工作就是資源運作人和錢；我們造就了不起的人，然后由他們造就了不起的產(chǎn)品和服務；先是人，接下來才是戰(zhàn)略和其他事情；把正確的人放到正確的位置，變革才會發(fā)生；是優(yōu)秀的人才而不是宏大的計劃成就了一切；我們運行一個人力資源工廠，造就優(yōu)秀的領導者，擔負著最高層經(jīng)理的人事責任，看著他們成長、收獲和進步，在您的員工所關心的范圍內(nèi)，您就是CEO,您將如何選擇（按對其選擇工作的重要程度排序）,挑戰(zhàn)性強接受新知識、技術的機會多事業(yè)發(fā)展機會多工作環(huán)境好參加培訓的機會多可有更多的收入其他,高新技術企業(yè)用人的八要素,智能性提高附加值創(chuàng)新性增強競爭力多功能性人才結構合理成長性自我完善機動性靈敏的嗅覺專用性提高人才流動的機會成本時效性及時換血社會性營造大環(huán)境,,中國電信人力資源現(xiàn)狀分析,管理者的人力資源管理,,績效考核,,戰(zhàn)略規(guī)劃,人才選拔,培訓開發(fā),勞動關系,職業(yè)生涯管理,,自我診斷系統(tǒng),薪酬管理,,,,職位分析,,,,,,,,,,,,,朗訊中國研發(fā)本地化需要高級研發(fā)人才,朗訊科技（中國）有限公司在北京、上海等地設立了八家地區(qū)辦事處、二個實驗室分部、四個研發(fā)中心、多家合資企業(yè)和獨資企業(yè)，主要生產(chǎn)電信網(wǎng)絡設備，擁有員工超過3000人。2003年，朗訊科技（中國）有限公司共招聘各類人才600多人。目前，朗訊科技（中國）有限公司最缺的是通訊專業(yè)的軟件開發(fā)研發(fā)人才，2005年的缺口大約在150人左右，而財務、人力資源等一些支持部門則會維持現(xiàn)有的規(guī)模，因此，今年，公司會首先考慮引進軟件研發(fā)類人才。朗訊科技（中國）有限公司2005年的人才發(fā)展戰(zhàn)略是直接服務于公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略的。目前，朗訊在中國的合資企業(yè)已從單純的生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變成為集研發(fā)和生產(chǎn)為一體的合資企業(yè)，積極推行本地化進程。這一進程中的重要環(huán)節(jié)，就是在合資企業(yè)中設立了研發(fā)機構。在挖掘高級研發(fā)人才的同時，朗訊科技（中國）有限公司十分注重人才的保留工作。朗訊除了提供更具有競爭力的薪金以外，還注重為員工提供充分的發(fā)展機會、學習機會，并在公司建立了輪崗制度，鼓勵換位鍛煉。這一辦法實施以來，取得了很好的效果，公司大約有三分之一的骨干在輪崗中能力有了很大提高，并晉升到了更高的職位。,素質(zhì)冰山模型,,,技能SKILL知識KNOWLEDGE,社會角色SOCIALROLE自我形象SELFIMAGE個性特點TRAIT內(nèi)驅(qū)動力MOTIVE,,,,,,,素質(zhì),潛能,表象的,潛在的,,自我培訓的內(nèi)容應該集中在以下方面（1）個人素質(zhì)這是自我培訓最重要的內(nèi)容。因為，個人素質(zhì)的提高是一個需要長期積累的過程?，F(xiàn)代企業(yè)的員工要使自己成為成熟的職業(yè)人、社會人要具備良好的文化素養(yǎng)，并能夠與人和諧相處。（2）技能這里主要是指崗位技能及通用技能（如計算機操作等）。（3）基礎知識這是一個人成長的基礎，包括語文知識、外語知識，甚至包括數(shù)理邏輯知識。（4）廣度知識這主要強調(diào)成功的人需要廣博的知識儲備。社會在發(fā)展，知識在更新，不要當落伍者，不要讓社會拋下你。,,自我培訓的方法主要有以下幾種（1）讀書讀書是一種永遠有效的自我培訓方式，因為，書籍是人類進步的階梯。但是，書海茫茫，一定要有目的明確的讀書計劃，才能取得預期的效果。,,（2）業(yè)余進修學位、證書雖然不能完全代表一個人的能力，但是對于渴望有所發(fā)展的員工而言，畢竟是獲得機會的基礎。在合適的條件下，安排好自己的業(yè)余進修計劃會幫助自己贏得更多機遇。（3）崗位練兵這雖然是一個老提法，但是，我認為崗位練兵卻是最有效、最直接的成長、提高方式。因為，世界雖大，對于每一個人來說，自己的崗位卻是惟一真實的舞臺，也是自己最有表現(xiàn)機會的舞臺。,人力供求平衡預測表,人力資源總規(guī)劃示例,1、人力資源規(guī)劃總目標2、人員數(shù)量按照戰(zhàn)略計劃，本公司從2003年3月2006年2月，在三年時間內(nèi)，公司的總規(guī)模將從1500人發(fā)展到3500人。3、現(xiàn)有人員的構成情況為–（層級情況）；–人員的類別有；4、未來發(fā)展目標是層級；類別5、人員供求狀況為缺員；冗余6、概述公司將實施的政策；采取的方法主要有；制度；（根據(jù)需要可涉及到招聘、調(diào)整、培訓、考評、薪酬等各方面。）,分項計劃,分項計劃中的主要構成有1各個年度的職務編制計劃組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等。2）人員流動配置計劃（每個職務的人員數(shù)量，人員的職務變動，職務人員空缺數(shù)量，目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構成。）3人員需求計劃需求的職務名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。4）人員供給計劃人員供給的方式（外部招聘、內(nèi)部招聘等）、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。5）人員招聘計劃職位名稱、數(shù)量、資格、渠道、時間、分工、費用等6人員晉升、調(diào)整計劃政策、標準、操作步驟等另，根據(jù)需要，可以有培訓計劃；薪酬、福利計劃；績效考評計劃；勞動關系管理計劃、退休計劃等。,人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃以未來為導向，主要關注兩個內(nèi)容組織未來的成功需要什么樣的人才為了實現(xiàn)組織的目標，應該制定什么樣的人力資源管理政策進行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標和公司預算。,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)績目標,公司預算,人力資源規(guī)劃,職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提綱,我的特長組織需求職業(yè)取向職業(yè)生涯階段限制因素待改進領域相關強項與相關弱項其它發(fā)展方向行動總結（按重要性排序并確定日期）,職業(yè)生涯開發(fā)十點建議,1、將員工發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃融為一體，多方參與評估2、將職業(yè)生涯開發(fā)與HR其他體系融為一體3、讓職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)更具有開放性4、加強管理人員在職業(yè)生涯開發(fā)中的作用5、開發(fā)和推廣互教互學的方法和其他集體發(fā)展方法6、強調(diào)在崗發(fā)展，系統(tǒng)培訓，堅持不懈7、重視工作內(nèi)容的豐富和橫向擴展8、發(fā)現(xiàn)和開發(fā)轉(zhuǎn)崗能力9、納入對價值觀和生活方式的分析10、探索多種方法。,職員職業(yè)發(fā)展計劃表（一）,,,,技術或功能型職業(yè)錨,不愿意選擇那些帶有一般管理性質(zhì)的職業(yè)。相反他們總是傾向于選擇那些能夠保證自己在既定的技術或功能領域中不斷發(fā)展的職業(yè)。,管理型職業(yè)錨,具有成為管理人員的強烈動機，渴望承擔較高責任的管理職位。認為自己具備以下三個方面的能力1分析能力在信息不完全以及不確定的情況下發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力；2人際溝通能力在各種層次上影響、監(jiān)督、領導、操縱以及控制他人的能力；3情感能力在情感和人際危機面前只會受到激勵而不會受其困擾和削弱的能力以及在較高的責任壓力下不會變得無所作為的能力。,創(chuàng)造型職業(yè)錨,有些人在畢業(yè)之后逐漸成為成功的企業(yè)家。這些人都有這樣一種需要“建立或創(chuàng)設某種完全屬于自己的東西一件署著他們名字的產(chǎn)品或工藝、一家他們自己的公司或一批反映他們的成就的個人財富等等。,自主與獨立型職業(yè)錨,希望擺脫因在大企業(yè)中工作而依賴別人的境況，同時，有著強烈的技術或功能導向。但卻不希望到某一個企業(yè)中去追求這種職業(yè)導向，要么是自己獨立工作，要么是作為一個相對較小的企業(yè)中的合伙人來工作。,安全型職業(yè)錨,極為重視長期的職業(yè)穩(wěn)定和工作的保障。要求職業(yè)應當能夠提供有保障的工作、體面的收入以及可靠的未來生活。這種可靠的未來生活通常是由良好的退休計劃和較高的退休金來保證的。地理安全感；組織安全感；愿意讓雇主來決定他們?nèi)氖潞畏N職業(yè)。,安全型規(guī)劃重點,提供有保障的工作補貼和良好的退休計劃，帶來安全感。即使可以帶來職位的提升，也不愿意離開帶來安定的工作寧愿犧牲新的工作機會和提升，不愿意放棄穩(wěn)定的生活傾向于選擇在固定地方的組織傾向于給予長期穩(wěn)定感的組織,自我認知,1．關于自我認識方面的因素（1）個人的興趣、愛好與特長；（2）個人的性格與價值觀；（3）個人所選定的目標與需求；（4）個人的情商；（5）個人的優(yōu)缺點；（6）個人的學歷與能力；（7）個人的工作經(jīng)驗；（8）個人的生涯情況。2．關于外圍環(huán)境方面的因素（1）組織的需求；（2）家庭的期望；（3）社會的需求；（4）科技的發(fā)展；（5）經(jīng)濟的興衰；（6）政策、法律的影響。,松下的培訓理念,松下電器公司不是僅僅靠總經(jīng)理經(jīng)營，不是僅僅依靠干部經(jīng)營，也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營，而是依靠全體職工的智慧經(jīng)營。松下幸之助把“集中智慧的全員經(jīng)營”作為公司的經(jīng)營方針。公司努力培養(yǎng)人才，加強職工的教育訓練。公司根據(jù)長期人才培養(yǎng)計劃，開設各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座。公司設有關西等五個研修所。松下的理念事業(yè)是人為的，而人才則可遇而不可求，培養(yǎng)人才就是當務之急，如果不培養(yǎng)人才，事業(yè)成功也就沒有希望。日本顧客這樣評價“別家公司輸給松下電器公司，是輸在人才運用?！睘榱思訌娊?jīng)常性的教育培訓，總公司設有“教育訓練中心”，下屬八個研修所和一個高等職業(yè)學校，這八個研修所分別培養(yǎng)培訓主任、課長、部長等領導干部；技術人員和技術工人；銷售人員和營業(yè)管理人員；在國外的工作人員和國內(nèi)的外貿(mào)人員；東京、奈良等四個社員研修所分別負責培訓公司在該地區(qū)的工作人員，松下電器高等職業(yè)訓練學校負責培訓剛招收進來的高中畢業(yè)生和青年職工。松下的職工教育是從加入公司開始抓起的。凡新招收的職工，都要進行八個月的實習培訓，才能分配到工作崗位上?，F(xiàn)在松下公司課長、主任以上干部，多數(shù)是公司自己培養(yǎng)起來的。,培訓集成商愛立信,94年愛立信中國成立時沒有真正的外企類人才，加上技術和管理并沒有完善的模式，所以公司從簡單的培訓開始，如DOS課本、外語和管理等。97年成立了愛立信中國學院后，培訓向更深更專業(yè)的方向發(fā)展。為更好地實施人才本地化戰(zhàn)略，愛立信中國學院有計劃、有針對性地為公司員工、運營商以及中國信息產(chǎn)業(yè)相關的主管部門提供終身學習的機會，營造了一個適合培養(yǎng)中國未來電信產(chǎn)業(yè)領導人的國際學習環(huán)境，成為本地化人才的培育基地。目前，愛立信中國學院開辦了多項長短期的課程及活動，包括高級信息通信管理碩士課程、短期培訓課程以及講座和論壇，對本地人才的培育發(fā)揮著重要的作用。在愛立信，不僅有崗位變化后的培訓、新員工培訓、不同部門不同地域調(diào)整后的培訓，還有對國內(nèi)外不同文化等方面的培訓。培訓的形式也傳統(tǒng)，相當一部分培訓已經(jīng)采用最新的網(wǎng)絡工具來實現(xiàn)，如使用在線課堂軟件進行遠程教育等。愛立信公司的戰(zhàn)略核心永遠是市場效應與社會形象并存。愛立信中國學院在其中扮演重要的角色。他們與國內(nèi)10余所大學和多家國外學院合作，開辦了工商管理、市場營銷等20多個學科，形成了技術和工商管理一體的綜合培訓體系，完全拋棄了傳統(tǒng)意義上技術培訓的范疇。愛立信的培訓更多在于管理技能方面，其培訓目前大概分為三四個層次，最低一個層次是基本技能培訓。所謂基本技能培訓，并非技術培訓，而是部分工種的統(tǒng)一培訓，這類培訓主要培養(yǎng)員工的學習能力?；炯寄芘嘤杻?nèi)容包括溝通能力、創(chuàng)造性和解決問題的能力以及基本知識等幾方面?；局R不僅僅限于工作范疇，而且還包括商業(yè)經(jīng)營的基礎內(nèi)容，例如，在有些公司，技術人員無須了解財務和企業(yè)運作方面的知識，而在愛立信，每個接受基本技能培訓的員工都有這門課程的學習。在愛立信看來，技術人員也得知道“公司的錢從哪里來”，當然，財務人員也有必要知道“GSM和WAP”。學院還與國外的電信運營商合作為中國的同行們提供許多先進經(jīng)驗。另外還與國內(nèi)外的培訓公司、大學以及一些咨詢公司合作。在與客戶的培訓交流中，通過這些資源，培訓起到一個非?；钴S的“集成作用”愛立信中國學院扮演一個“培訓集成商”的角色。現(xiàn)在，中國本土員工在公司中的比例已經(jīng)達到97％以上，企業(yè)對員工的培訓是給他們最好的期權。新進人員都在自己選擇從業(yè)公司時給愛立信多加了一個法碼。,個人如何開展職業(yè)計劃,新的職業(yè)道路的基本步驟1、接受工作場所的新價值觀。這靠你展示如何幫助公司滿足他的最低需要（獲得認同）2、不斷尋找對雇主更有價值更新更好的方法（創(chuàng)新和增殖）3、不要使自己陷入信息真空的狀態(tài)（分享信息，保持敏感）4、不要被動（除了你自己，沒有人讓你處于被動）5、不斷獲得新知識（保持競爭地位）6、制訂重要的職業(yè)和財務目標以及實現(xiàn)目標的詳細計劃，否則，你是脆弱的。,個人職業(yè)生涯建議,審慎選擇第一項職務了解權力結構獲得對組織資源的控制不要在最初的職務上停留太久找個導師在組織內(nèi)部保持流動性考慮橫向發(fā)展,在職輔導文件,全面推行十條“在職輔導”要求一、各級上司在安排具體工作時不能簡單化處理，應當在下屬開展具體工作前與下屬充分溝通交流，達成共同的工作目標與工作方案，并使其符合公司要求和部門要求或?qū)I(yè)要求。二、上司對下屬的工作進度必須進行跟綜并及時糾正工作中出現(xiàn)的偏差。三、上司對下屬應當進行技能輔導（包括工作細節(jié)輔導）。四、各級職員應當積極主動地與自己的上司進行工作溝通交流，不能盲目服從。,在職輔導文件2,五、上司對下屬的工作成果要及時評估，并根據(jù)工作成果的質(zhì)量和重要程度及時進行表揚或批評。公司級的表揚、獎勵或批評處罰，由各部門負責人向公司人事管理部門提出建議。六、嚴重的工作失誤，不分職員級別，不論是否給公司造成損失或負面影響，都必須上報公司處理，以便警示全體職員。對隱瞞不報的部門和個人，發(fā)現(xiàn)后將予重處。七、上司必須及時向下屬傳達公司層面的相關信息和要求；,在職輔導文件3,八、部門經(jīng)理級以上領導，每周至少與一個下屬進行一對一的工作感受溝通交流。九、下屬可對上司的“在職輔導”能力給予評議，長期得不到上司工作指導的職員可以向公司人事管理部門或總經(jīng)理投訴。十、公司人事管理部門定期或不定期地對本制度的執(zhí)行情況，進行任意抽查，每月向公司總經(jīng)理級以上領導提交抽查報告。,雙重職業(yè)道路舉例,道科寧的多重階梯表中可以看到，個人能夠在研究、技術服務與開發(fā)以及工藝工程中取得進步而不必擔任管理職務。,探索期員工職業(yè)引導,1、對新員工進行上崗引導和崗位配置2、提供一個富有挑戰(zhàn)性的最初工作3、招聘時提供較為現(xiàn)實的未來工作展望4、嚴格要求，開展職業(yè)規(guī)劃5、績效評價，提供階段性工作輪換和職業(yè)道路。,管理者,管理者應該經(jīng)常問自己當我領導別人時候，我也準備為他們服務嗎當我啟發(fā)別人時，我聆聽他們嗎當我教育別人時，我有沒有學習當我期待別人跟隨，我有沒有投入當我期待優(yōu)異的表現(xiàn)，我有沒有從平凡開始當我期待利潤，我有沒有幫助別人發(fā)展比爾波拉德,創(chuàng)造一個激勵的環(huán)境,協(xié)助員工設定具挑戰(zhàn)性的目標并完成；允許員工自行計劃及掌控他們的工作環(huán)境；獎勵員工建議并改善他們的工作；經(jīng)常與員工共同檢討績效讓他們了解自己的工作表現(xiàn)；給予肯定與贊賞并告知你對他的期待；隨時與員工交換信息與看法；讓員工了解工作的背景及重要性；盡可能將工作委任授權給員工；對員工要以誠相待、彼此信任；相互學習勇于創(chuàng)新。,感恩的心,我來自偶然，像一顆塵土，有誰看出我的脆弱我來自何方，我情歸何處，誰在下一刻呼喚我天地雖寬，這條路卻難走，我看遍這人間坎坷辛苦；我還有多少愛，我還有多少淚，讓蒼天知道，我不認輸。感恩的心，感謝有你，伴我一生，讓我有勇氣做我自己；感恩的心，感謝命運，花開花落，我一樣會珍惜。,

簡介：人力資源使用組織與員工,,第一節(jié)組織與員工,本節(jié)的內(nèi)容要點是組織和組織發(fā)展，組織員工的歸屬感,一、組織的類型,組織，是人力資源存在和發(fā)揮作用的場所。組織的特點，必然帶來不同的用人模式。從機構特征的角度看，組織可分為以下5種類型（一）大型生產(chǎn)結構（二）簡單結構型（三）事業(yè)性機構（四）分散的機構（五）有機的機構,二、組織發(fā)展,（一）組織發(fā)展的含義“組織發(fā)展”一詞是下的管理科學中的重要概念，其英文名為ORGANIZATIONDEVELOPMENT,簡稱OD。國外學者對其有不同定義。上述定義中包含幾個關鍵點1組織發(fā)展具有長期性，它不應是解決短期績效的權宜之計。2從事組織發(fā)展活動，應當?shù)玫浇M織高層管理人員的支持，他們通常是主要持股人和主要決策者。3組織發(fā)展主要通過培訓來實現(xiàn)，其目的是適應和推動組織變革。,,4組織發(fā)展強調(diào)員工參與問題診斷、尋找解決問題的方法、挑選合適的方案、確認變革對象、貫徹執(zhí)行有計劃的變革方案和評估結果等一系列環(huán)節(jié)。（二）組織發(fā)展成功的條件通過組織發(fā)展能夠解決的管理問題，有著使用限制條件。在條件存在的情況下，采用組織發(fā)展方法才是有效的。其使用限制條件主要有六條。,1組織中至少有一個關鍵決策者認識到變革的必要，而且高層管理者并不強烈地反對變革。2這種認識的變革需要全部或部分地由涉及工作環(huán)境的問題如個人或工作小組之間的關系而引起。3組織管理者愿意進行一種長期的改進。,4管理者和員工都愿意以一種開放的心態(tài)對待內(nèi)外部顧問提出的關于組織發(fā)展的改進建議。5組織中存在一定的信任和合作。6高級管理者愿意提供必要的資源，以支持組織內(nèi)部或外部專家的行動。,（三）實施組織發(fā)展的步驟274表,組織發(fā)展的實施，基于行為科學研究與應用方法，其主要步驟有介入、啟動、分析和反饋、行動計劃、實施、評估、采納。,三、組織員工的歸屬感,1員工歸屬感基本內(nèi)容所謂“員工歸屬感”，指的是組織中的員工對所在工作組織的認同、義務、奉獻和忠誠態(tài)度，它是員工對于組織的有所“歸屬”的心理狀態(tài)，這能夠?qū)е聠T工對于組織長期的、全面的、自覺的工作積極性。員工歸屬感的建立，意味著其在組織中地位的大大提升，在組織中“主人翁”角色獲得的標志。則是組織價值內(nèi)在化而生成的內(nèi)在驅(qū)動，是道德性的和自覺性的。員工歸屬感的作用產(chǎn)生大量的利組織行為；促進組織價值觀的內(nèi)在化；員工對組織感情依戀及對組織成員身份的珍視。,2．員工歸屬感的作用,組織的員工具有高的員工歸屬感，對于搞好人力資源開發(fā)與管理和發(fā)揮人力資源效能具有以下重要作用1產(chǎn)生大量的有利組織行為工作熱情積極，主動盡責，奉獻與犧牲，不計報酬。2促進組織價值觀的內(nèi)在化高度的忠誠心，使命感與責任感。3員工對組織的感情依戀及對組織成員身份的珍視。培養(yǎng)員工的高組織歸屬感，是管理者的根本性任務，這比對個別員工進行激勵的意義要大得多。,二影響員工歸屬感的因素,1組織性因素其中又分為管理性因素、組織的結構性因素、工作本身因素和組織的經(jīng)濟性因素四個亞類。2文化性因素主要指價值與信念，既包括社會意義的文化，也包括處于亞文化層次的組織文化。它具體體現(xiàn)在是否以人為中心、群體性、敬業(yè)精神、提倡實效、鼓勵互惠等。3心理性因素主要包括員工對工作生活質(zhì)量的滿意感，以及組織內(nèi)的分配公平感等。4個人性因素包括人力資源本身狀況、個性和其他個人特征，對自己在組織中前程的預計。,第二節(jié)人力資源激勵,本節(jié)的內(nèi)容要點是激勵范疇分析、激勵理論介紹和激勵的應用,一、激勵范疇分析,（一）激勵的含義激勵一詞，源自英文單詞MOTIVATION，本意是一個有機體在追求某種既定目標時的意愿程度。它有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的含義，就是人們常說的調(diào)動積極性。一個激勵過程就是人的需求滿足過程，它以未能得到滿足的需求開始，以需要得到滿足而告終（即解除了緊張）。激勵過程包括未滿足的需要、緊張、內(nèi)驅(qū)力、尋求行為、滿足需要、新的需要。,激勵的含義類型,在激勵過程中起作用的關鍵因素有個人的需要、個人的努力和組織目標三個方面。（二）激勵的劃分激勵類型的選擇是做好激勵工作的一個前提條件。激勵有多種類型，可以從不同角度進行劃分從激勵內(nèi)容的角度，可以分為物質(zhì)激勵與精神激勵兩種類型。從激勵的性質(zhì)或方向的角度，可以把激勵分為正激勵和負激勵兩種類型。從激勵作用于對象的角度，可以把激勵分為內(nèi)激勵和外激勵兩種類型。,1．從內(nèi)容上劃分,1物質(zhì)激勵是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對物質(zhì)利益關系進行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人的向上動機并控制其行為的趨向。物質(zhì)激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現(xiàn)。2精神激勵是以滿足人的精神需要出發(fā)，對人的心理施加必要的影響，從而產(chǎn)生激發(fā)力，影響人的行為。精神激勵多以表揚和批評、記功、評先進、授予先進模范稱號或處分等形式出現(xiàn)。物質(zhì)激勵和精神激勵目標是共同的，都是為了強化行為、提高人的工作積極性。但是，它們作用的著力點是不同的，前者主要作用于人的物質(zhì)需要的滿足；后者則著眼于人的心理，是對人的精神需要的滿足。,2．從性質(zhì)上劃分,從方向的角度，激勵分為正激勵和負激勵1正激勵是當一個人的行為符合組織的需要時，通過獎勵的方式來鼓勵這種行為，以達到保持這種行為的目的。正激勵的手段如獎金、獎品、表揚、樹立先進典型等。2負激勵是當一個人的行為不符合組織需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到消除這種行為的目的。負激勵的手段可以是物質(zhì)方面的，如降低工資級別、罰款等；也可以是精神方面的，如批評、通報、處分、記過等。正激勵與負激勵都以對人的行為進行強化為目的，但它們的取向相反。正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負激勵起負強化的作用，是對行為的否定。,3．從對象上劃分,從激勵作用于對象的角度，可以把激勵分為內(nèi)激勵和外激勵兩種類型。1內(nèi)激勵源于人員對工作活動本身及任務完成所帶來的滿足感。它是通過工作設計使員工對工作感興趣和啟發(fā)誘導使員工感到工作的重要性和意義來激發(fā)員工的主動精神，使人們的工作熱情建立在高度自覺的基礎上，以發(fā)揮出內(nèi)在的潛力。2外激勵是運用環(huán)境條件來制約人們的動機，以此來強化或削弱相關行為，進而提高工作意愿。它多以行為規(guī)范或?qū)ぷ骰顒雍屯瓿扇蝿崭督o適當報酬的形式出現(xiàn)，宋限制或鼓勵某些行為的產(chǎn)生，如建立崗位責任制，以對失職行為進行限制；設立合理化建議獎，用以激發(fā)工作人員的創(chuàng)造性和革新精神。,二、激勵理論,半個世紀以來，管理學家、心理學家和社會學家從不同的角度研究了應當怎樣激勵人的問題，提出了許多激勵理論。這些理論基本上可以分為內(nèi)容型、過程型、行為改造型、綜合激勵型四類。（一）內(nèi)容性激勵理論內(nèi)容性激勵理論側(cè)重研究激發(fā)動機的因素。由于這類理論的內(nèi)容都圍繞著如何滿足需要進行研究，因此也稱為需要理論。它主要包括馬斯洛的“需求層次論”、赫茨伯格的“雙因素理論”、麥克利蘭的“成就需要激勵理論”和奧德弗的“生存相關成長”（ERG）理論等。,（二）過程型激勵理論,過程型激勵理論著重研究從動機的產(chǎn)生到采取具體行為的心理過程。這類理論都試圖弄清人們對付出勞動、功效要求、薪酬獎勵價值的認識，以達到激勵的目的。它主要包括弗隆姆的“期望理論”、亞當斯的“公平理論”和洛克的“目標設置理論”等。（三）行為改造型激勵理論行為改造型激勵理論，著眼于行為的結果，認為當行為的結果有利于個人時，行為會重復出現(xiàn)；反之行為則會削弱和消退。這類理論以斯金納的操作性條件反射為基礎,側(cè)重研究對被管理者行為的改造修正。它主要有“強化論”、“歸因論”、“力場論”和挫折理論等。,1．期望理論,按照期望理論，個體動機行為的活動過程為“個人努力個人成績組織報酬個人目標”。該理論核心是“期望值”。一個人積極性被調(diào)動的程度取決于各種目標的價值大小和期望概率的乘積。用公式表示即激勵力量二日標價值X期望值。這一理論說明，激勵對象對目標價值看得越大，估計實現(xiàn)的可能性越大，激發(fā)的力量也就越大；期望值的大小則決定于目標的價值大小和目標實現(xiàn)的可能性兩因素，為此，應當在人力資源使用和管理中，解決努力與績效的關系、績效與報酬的關系、報酬與滿足個人需要的關系。,2．公平理論,公平理論是指個人將自己的投入一報酬關系與他人進行比較得到一定的感受，這種感受的反饋會影。向下一步的努力。公平理論對管理實踐有很重要的價值。首先，公平理論強調(diào)組織對待員工公平的方法的重要性，管理人員應該讓員工們充分感受到他們受到了公平對待。其次，公平理論還提出在以人為中心的管理中，不僅注意組織中各個人的自身狀況，還要特別注意組織內(nèi)外的人與人之間比較的影響，防止人的“社會比較”所引起行為的負效應。,三行為改造型激勵理論,行為改造型激勵理論，著眼于行為的結果，認為當行為的結果有利于個人時，行為會重復出現(xiàn)；反之行為則會削弱和消退。這類理論以斯金納的操作性條件反射為基礎，側(cè)重研究對被管理者行為的改造修正。主要有“強化論”、“歸因論”、“力場論”和挫折理論。斯金納的強化理論，又稱行為修正理論，它是指行為與影響行為的環(huán)境之間的關系，即通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消失某種行為的過程。對行為的強化類型包括正強化和負強化，用以鼓勵或者反對和改變一定的行為，從而達到組織的預期目標。,（四）綜合型激勵理論,在上述激勵理論的基礎上,學者提出了綜合型的激勵理論，波特－勞勒模型就是一種較成功的模型。該模型是以弗魯姆的期望模型為骨干，認為一定的激勵會產(chǎn)生一定的努力，導致相應的工作績效；通過達到一定績效，可以獲致所期望的外在性與內(nèi)在性獎酬，這些二階結果，是工作者的真正目標。,1．增加的影響因素在波特一勞勒模型中，所增加的影響因素有“能力與素質(zhì)”、“工作條件”、“角色感知”三項，并對激勵的內(nèi)在性和外在性予以重視和區(qū)分，即分為“內(nèi)在獎酬”和“外在獎酬”兩個方面。2．增加的認知因素1在波特一勞勒模型中，增加了對“內(nèi)在外在性獎酬價值的認識”，即“獎酬效價”，它能夠反饋到起點，對激勵產(chǎn)生影響。,2增加了“對努力、績效、獎酬之間關系可能性的感知”，即把對期望值和獎酬工具作用的認知估計，也反饋到起點，對激勵產(chǎn)生影響。3增加了對獎酬公正性的感知，即分配公平感。獎酬的絕對數(shù)量不能決定滿意感，是要與自己的績效投人相比，再做人際比較，才能決定其滿意感，并反饋到起點去激勵。,三、激勵的應用,1對一般員工的激勵對不同員工的權變激勵，相應地就要有不同的獎勵辦法以績效為中心，要把工作績效以及對企業(yè)的奉獻與個人的報酬收入緊密結合起來。采取彈性獎勵的手段，根據(jù)員工的需要，有針對性地選擇獎勵的時間和地點。提高員工參與度，增加分配的透明度，達到激勵公平,1．以績效為中心,要把工作績效以及對組識的奉獻與個人的報酬收入緊密結合起來。如，在實行崗位責任制和勞動合同制的基礎上實行結構工資制，將員工的實際收入與崗位責任、工作的數(shù)量和質(zhì)量掛鉤，體現(xiàn)能者多勞、多勞多得、優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬的原則。在結構工資中，崗位職務工資是工資構成中的不變部分，比例應當在70％以下；業(yè)績工資為工資構成中的可變部分，應當占30％以上。一個企業(yè)的活工資低于15％時，就到了“死亡線”。美國企業(yè)的工資“死活”比例為3070；日本企業(yè)的“死活”工資比例為5050。此外，在企業(yè)還可從利潤中提取一部分作為獎勵基金，重獎為企業(yè)做出突出貢獻的員工。,2．采取彈性獎勵的手段,彈性獎勵則是根據(jù)員工的需要，有針對性地選擇獎勵的時間和地點。這是因為，有人希望得到獎金，有人可能需要休假的時間長一點，另一些人則渴望晉升，還有人更珍惜進修學習的機會。采用彈性獎勵辦法，代替僵死的獎勵辦法，會起較好激勵作用。,3．對不同員工的權變激勵的特點,1善于聽命執(zhí)行的守成者。他們負責任，守紀律，但不愿冒險。要定期表揚，側(cè)重于有形獎勵。2是喜歡迎接挑戰(zhàn)的叛逆者。喜歡行動，不重理論追求自由，要把新任務交給他們，獎勵其學習和組建新團隊。3有遠見卓識的策略者。善于思考和分析復雜問題,對其授權或彈性工作時間很有激勵作用。4懂技術、善經(jīng)營、高素質(zhì)的管理層是組織成功不可缺少的條件。要建立和完善激勵制度，對管理層實施有效的激勵。,,,（二）對管理人員的激勵,建立和完善企業(yè)激勵制度，必須對管理層實施有效的激勵。主要有引入競爭機制；適度授權；用好薪酬杠桿；強調(diào)精神激勵。,（二）對管理人員的激勵,建立和完善企業(yè)激勵制度，必須對管理層實施有效的激勵。主要有引入競爭機制；1適度授權；2用好薪酬杠桿；3強調(diào)精神激勵。,第三節(jié)工作滿意感,工作滿意感的基本內(nèi)容、影響因素和工作滿意感測試一、工作滿意感基本內(nèi)容1工作滿意感的含義工作滿意度指某個人在組織內(nèi)進行工作的過程中，對工作本身及其有關方面（包括工作環(huán)境、工作狀態(tài)、工作方式、工作壓力、挑戰(zhàn)性、工作中的人際關系等）有良性感受的心理狀態(tài)。,（二）工作滿意感與人的職業(yè)生涯,從組織的角度看，個人工作滿意感的高低，不僅是影響組織業(yè)績的重要因素，而是影響人才是否流動的重要因素，是影響個人職業(yè)生涯發(fā)展路徑的重要因素。員工的流動與工作滿意度之間存在著緊密的反向聯(lián)系，而與抓工作與績效之間關系則較小。,二、影響工作滿意感的因素,1決定工作滿意感的根本因素決定工作滿意感的根本因素，是人們的各種需要和價值觀。2決定工作滿意感的工作核心因素哈克曼、勞勒等學者在大量進行工作分析的基礎上，提出了工作由“技能多樣性、任務完整性、任務重要性、工作自主性和工作結果反饋五個因素構成的學說。,三、工作滿意感測試,（一）監(jiān)控組織狀況通過對工作滿意感的測查，了解組織員工的總體滿意度水平，找出滿意或不滿意的具體領域和反映具體的員工群體換句話說，員工滿意度調(diào)查可以反映員工對自己的工作感受如何、這些受集中在工作的哪些方面、哪些部門明顯地受到了影響、涉及哪些人的態(tài)度是改進組織管理的重要依據(jù)，為人力資源開發(fā)與管理工作提供了具體的內(nèi)容和對象。（二）改進組織管理通過員工滿意感的調(diào)查，可以看到員工對上級的看法，改善組織中的溝通，這有利于從多種角度改進人力資源開發(fā)與管理。,三調(diào)動員工積極性,員工滿意度調(diào)查的直接結果，可使人們情緒得到宣泄，使人感到輕松，減少組織中的問題。進行I作滿意感的調(diào)查，使員工感受到自己在組織中受關心的地位，能夠促進組織的凝聚力增加，大大調(diào)動員工的工作積極性。四促進員工的發(fā)展通過工作滿意感的調(diào)查，可以進一步發(fā)現(xiàn)組織的問題和員工的潛力，從而可有針對性地安排員工的培訓規(guī)劃，為員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。五監(jiān)控組織改革方案通過工作滿意感的調(diào)查，了解組織改革的進展、遇到的困難和取得的效果。這些信息可以幫助管理者改進工作，使組織發(fā)展處于比較正確、合理與可行的狀態(tài)，可對組織變革新方案制定提供參考。,,,,（三）調(diào)動員工積極性（四）促進員工的發(fā)展（五）監(jiān)控組織改革方案,第四節(jié)信息化人力資源管理,一、信息化人力資源管理概述1人力資源管理信息化發(fā)展趨勢信息化人力資源管理的產(chǎn)生；人力資源開發(fā)管理與“電子商務”平臺接口；信息成為人力資源開發(fā)管理重要內(nèi)容。2信息化人力資源管理的優(yōu)勢采取信息化管理手段，在從事組織的日常人力資源業(yè)務具有明顯的優(yōu)勢。體現(xiàn)在提高人力資源開發(fā)管理的效率；與人力資源開發(fā)管理業(yè)務結合緊密；提升人力資源管理部門戰(zhàn)略地位。,二、信息化管理的應用,1查詢?nèi)肆Y源管理信息2開展企業(yè)文化建設3提高人力資源管理實效4溝通組織與員工的聯(lián)系三、信息化人力資源管理的建設要進行人力資源信息化管理，需要從管理內(nèi)容到形式、工具方面，進行全面的創(chuàng)新。1整合人力資源管理內(nèi)涵2建設在線管理平臺3強化人力資源虛擬管理4完善內(nèi)部知識共享系統(tǒng),

簡介：人力資源部工作流程加拿大加拿大LVC國際投資集團25、離職手續(xù)辦理第8頁6、人員信息庫管理第9頁7、行政類工作辦理第9頁8、機密文件的借閱第10頁三、考核工作流程三、考核工作流程第10頁1、月度副職考核第10頁2、半年度、年度考核第10頁3、定向、專項考核第11頁四、薪酬工作流程四、薪酬工作流程第11頁1、考勤核算工作第11頁2、工資核算工作第11頁3、個稅申報工作第12頁4、誤餐補助核算第12頁5、工資劃帳工作第12頁6、傭金核算工作第12頁7、社保、人事檔案管理第12頁8、北京市工作居住證辦理第13頁五、培五、培訓工作流程工作流程第13頁1、培訓需求調(diào)查第13頁2、編寫年度、月度培訓計劃第13頁

簡介：人力資源體系創(chuàng)新,股份有限公司,,報告內(nèi)容,,前期診斷結論希典建議薪酬績效考核下一步工作安排,1,經(jīng)營機制創(chuàng)新的依據(jù)是我們對的診斷結果,尚未完全建立以業(yè)績?yōu)閷虻男匠曛贫龋冃Э己说膬r值導向不明確，沒有形成有效的薪酬與績效管理體系內(nèi)部缺乏系統(tǒng)的薪酬政策，需要增加有效激勵業(yè)績考核不完善，獎懲方案未能嚴格執(zhí)行,2,,目前經(jīng)營機制所存在的問題薪酬理念,的付薪理念不清晰互相沖突的薪酬體系基礎管理崗位的薪酬體系以職務等級為基礎生產(chǎn)崗位的薪酬體系以績效為基礎關鍵崗位的價值沒有得到體現(xiàn)銷售人員、技術人員的薪資水平低于生產(chǎn)一線生產(chǎn)一線的關鍵崗位如高級技工價值未充分體現(xiàn)薪酬結構,,不能留住需要的人才無法吸引需要的人才,3,,目前經(jīng)營機制所存在的問題薪酬結構,的付薪理念不清晰薪酬結構薪酬結構的模塊化雖初步形成了技術、銷售、管理、生產(chǎn)等模塊的薪酬分配制度,但缺乏系統(tǒng)的政策指導每一模塊的內(nèi)部結構固定工資與浮動工資比例不恰當職能部門浮動比例約為10～20％工人全額浮動，缺乏固定工資保障級差很小不同崗位，不同工種級差沒有拉開關鍵業(yè)務骨干薪酬差距沒有拉開,,不能留住需要的人才無法吸引需要的人才,4,目前經(jīng)營機制所存在的問題考核體系,考核體系考核主體模糊中層以上由黨委負責考核員工由勞人部與企管部共同考核,責任難以明確考核指標未能充分反映考核對象的業(yè)績考核對象的參與程度不夠業(yè)績目標的設定為單向,未與考核對象充分溝通獎懲方案的執(zhí)行力度急需加強,,5,目前經(jīng)營機制所存在的問題獎懲方案的執(zhí)行力度,考核體系獎懲方案的執(zhí)行力度急需加強薪酬未能與考核有效掛鉤獎懲兌現(xiàn)的力度需要加大銷售人員獎金封頂，嚴重限制了銷售人員主動性的發(fā)揮缺乏有效的淘汰機制,,6,希典建議,針對上述問題,應從薪酬和考核兩方面對現(xiàn)行經(jīng)營機制進行創(chuàng)新,7,薪酬體系創(chuàng)新的主要思路,建立以價值為導向的薪酬體系,不同崗位拉開差距,增加薪酬結構中的浮動比例明確公司以業(yè)績?yōu)閷虻母缎嚼砟睿瑢嵭胁煌男匠杲Y構通過崗位評估,分別建立合理的崗位價值序列合理拉開級差,8,薪酬體系創(chuàng)新的主要思路,年薪制是以經(jīng)理人為實施對象，以年度為考核周期，根據(jù)經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績、難度與風險，合理確定其年度基本報酬，并視其經(jīng)營成果分檔浮動發(fā)放風險收入的一種經(jīng)營者收入分配辦法。崗位技能工資從廣義上與我國習慣上的認識來說，崗位工資即是職務工資。它按照崗位測評的評分結果定級決定，與個人因素、行政等級無關。,,年薪制＋崗位技能工資制,9,年薪制結構和實施對象,基本年薪,,獎勵年薪,,績效年薪,經(jīng)營管理人員的基本勞動所得,根據(jù)經(jīng)營成果和崗位業(yè)績指標完成情況，照一定辦法計核的經(jīng)營管理人員的年度收入,經(jīng)營管理人員完成特殊目標后所授予的獎勵收入,年薪,＝,,實施對象股份公司高管和子公司經(jīng)營者關鍵人才,10,崗位技能工資制結構和實施對象,基本工資,,獎金,,輔助工資,崗位工資,與個人的技能或經(jīng)驗有關可作為基本工資的組成部分有最高限額,員工超額勞動所獲得的報酬浮動比較大創(chuàng)利業(yè)務部門獎金與利潤掛鉤非直接創(chuàng)利部門獎金與目標任務掛鉤,崗位技能工資,＝,,實施對象職能部門員工,11,薪酬設計的關鍵要素,薪酬策略,1薪酬策略的選擇－確定薪酬結構不同薪酬的比例－確定薪酬水平薪酬在市場中的位置2薪酬政策的制定－確定具體的薪酬形式－對薪酬結構和水平的管理方式,薪酬結構,1不同級別人員的策略－一般職員－高管－業(yè)務人員2原則－激勵對稱－留住關鍵人才－員工滿意,薪酬水平,1確定薪酬水平的根據(jù)－崗位評價－行業(yè)和市場薪資水平調(diào)查－競爭激烈的程度2原則－按業(yè)績付酬－按能力付酬－崗變薪變等,12,薪酬設計的具體流程,質(zhì)量控制,,崗位分析,,崗位評估,,職等職級,,市場數(shù)據(jù)分析,,薪酬結構設計,13,,薪酬設計流程－崗位分析,職位概況,,職位職責,,職位目標,,工作性質(zhì)和范圍,,任職資格,職位名稱、所屬部門、匯報關系、編寫日期、在職者簽名等,工作任務、培訓、指導、服務、計劃和溝通等方面的職能及各種責任,本職工作所要達到的目標及提供的服務，如，工作數(shù)量、質(zhì)量、時間要求等,本職位與相關職位的關系，以及與組織內(nèi)部、外部的溝通、協(xié)調(diào)、指導等,專業(yè)知識與學歷、年齡、相關經(jīng)驗、品行、能力、基本技能和其他特殊要求等,14,薪酬設計流程－崗位分析,職位總經(jīng)理,技能和經(jīng)驗要求卓越的全局統(tǒng)籌能力，包括人事領導和資本運籌能力對下屬業(yè)務的深入了解及豐富經(jīng)驗敏感的商業(yè)意識及豐富的營銷經(jīng)驗對不同業(yè)務單位的統(tǒng)一協(xié)調(diào)能力與股東、董事會的溝通能力,,,,,,相互關系直接上級董事會直接下級各分管副總,關鍵業(yè)績指標股份公司的投資資本回報率股份公司的凈利潤股份公司的自由現(xiàn)金流人均銷售收入增長率控股和全資企業(yè)銷售收入占公司總收入比重新業(yè)務營業(yè)收入占公司總收入的比重,主要工作每年滾動修訂的戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂整體經(jīng)營戰(zhàn)略，在董事會的領導下，實現(xiàn)上市公司業(yè)務的穩(wěn)步增長，獲得高于資本成本的投資回報，實行股東價值的最大化積極實施從傳統(tǒng)制造業(yè)向“產(chǎn)業(yè)運作資本運作”的轉(zhuǎn)型，開拓新業(yè)務領域擁有并制訂的年度經(jīng)營、預算計劃，指導下屬業(yè)務單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和預算計劃，并對上市公司預算計劃的完成負全責對下屬和業(yè)務單位的經(jīng)營業(yè)績進度進行監(jiān)督、跟蹤，對潛在經(jīng)營問題及時介入。主持每月的經(jīng)營業(yè)績評審會議，揭示并解決潛在經(jīng)營問題負責股份公司關鍵崗位人員的任用和升遷，并積極培養(yǎng)的主要經(jīng)營者及優(yōu)秀后備人才,工作要求確保公司業(yè)務的穩(wěn)步增長,并獲得高于資本成本的投資回報確保公司預算計劃的實現(xiàn)確保遵守上市公司的各項規(guī)章制度和國家的法律,15,薪酬設計流程－崗位評估,依據(jù)各職位的技能要求和公司的價值導向，根據(jù)付酬因素的要求將各職位排序，建立崗位價值序列。這一排序反映了該職位對公司的重要性,,設計原則,根據(jù)工作所需的技能評級，而不是基于工齡統(tǒng)一薪酬體系,使崗位價值序列系統(tǒng)能夠在內(nèi)跨業(yè)務單元保持一致與同類型公司的同等職位薪酬保持可比性,,設計目標,設計一個靈活的，基于技能的職等職級系統(tǒng)該職等職級系統(tǒng)與市場接軌,,的不同序列,高管序列職能部門序列,16,職位等級評定的基本要素例,評級要素,A專業(yè)知識,B運營知識,F對運營的影響范圍,C領導責任,D解決問題復雜程度,E對運營的影響程度,G人際關系困難度,描述,衡量工作所需特定領域的專業(yè)知識,衡量工作所需具備的公司所屬產(chǎn)業(yè)的運營知識,衡量領導及領導他人所需擔負的責任,衡量數(shù)據(jù)分析及問題判斷所需的能力,衡量職位對營運效益所需承擔的責任,衡量職位對營運效益影響的范圍,衡量職位執(zhí)行工作所需的人際關系能力的復雜程度,權重,15,15,15,15,15,15,10,17,合理拉開級差對推行以業(yè)績導向的理念非常重要,,職位1,職位2,職位3,職位4,職位7,,,,,,,1000分,100分,,,,,,級別5,級別4,級別3,級別2,級別1,,,,,,薪酬設計流程－確定級別等級,18,薪酬設計流程－參考市場數(shù)據(jù)，確定薪酬水平,,1,2,3,4,5,6,職位等級系統(tǒng),層級,,,,,,,,市場薪酬水平,,,,公司財務狀況,,,職等職級,薪酬水平,,,,,,19,薪酬設計流程－薪酬結構,解釋,為個人業(yè)績評分超過100分所應得的額外獎金該部分獎金的一半年底支付，另一半在該員工在公司留任1年后支付，否則取消除非被免職或解雇,根據(jù)業(yè)績與所定目標/要求的對照情況而定業(yè)績評分60100分年底一次性支付,基本生活保障工資，與業(yè)績無關，是根據(jù)職位等級設定的業(yè)績評分060分按月發(fā)放,超額獎金,獎金,固定工資,,資料來源亞商分析,各級管理人員薪酬構成,,20,變動薪酬與固定工資的比例由崗位和工作的不同而不同,21,績效考核方案的主要思路,完善考核體系,加大獎懲方案的執(zhí)行力度明確人力資源部的考核主體地位修訂考核指標,使關鍵業(yè)績指標充分反映考核對象職責,實施有效的績效管理推行嚴格的獎懲機制,22,,確定考核模式,能力/素質(zhì)考核,,業(yè)績指標,被評估人,上級,同事,同事,下屬,,,,,考核內(nèi)容主要的軟性指標管理領導才能個人素質(zhì)考核目的是最終考核成績的組成部分作為升降職或工作調(diào)換的參考,,關鍵業(yè)績指標1234,考核內(nèi)容客觀的數(shù)據(jù)指標關鍵業(yè)績指標的完成情況每一項指標與上一次考核指標的對比考核目的是對實際工作表現(xiàn)的直接反應作為最終考核的重要組成部分，將與獎金和薪金的變化直接掛鉤,23,主管考核制流程,24,,360度考核,,上級提出工作期望,本人提出工作期望,勞人部協(xié)調(diào),業(yè)績目標,,,考核,自評,互評,上級評定,下級評定,,,核對勞人部考勤,核對財務部業(yè)務指標,勞人部匯總,上級審批,總經(jīng)理審批,,,依據(jù)考核結果，制定績效改進計劃，進行獎懲、培訓等,,考核材料、結果歸檔考核結果反饋,獎勵、晉升、培訓,淘汰、轉(zhuǎn)崗,,25,績效管理的關鍵要素,績效管理原則,1有助于實現(xiàn)公司目標2反映公司價值導向3客觀公正，有效激勵4有助于員工發(fā)展,考核模式,主管考核制一）考核內(nèi)容－業(yè)績指標完成狀況二）目的－實際工作表現(xiàn)的直接反映－最終考核重要組成部分與獎金、薪金掛鉤360度考核一）考核內(nèi)容－業(yè)績指標完成狀況－管理與領導才能－個人品德二）目的－最終業(yè)績考核的組成部分－升降職和工作調(diào)換的參考,關鍵業(yè)績指標,1確定關鍵業(yè)績指標的根據(jù)一）公司價值導向二）公司和部門目標三）崗位職責2關鍵業(yè)績指標分類一）財務指標二）重要工作指標三）績效改進指標四）組織發(fā)展指標,評估方法,1根據(jù)企業(yè)特點和指標特性，選擇合適的評估方法一）5點標尺法二）排序法2考核結果分布一）強制分布二）體現(xiàn)公司在員工晉升、獎懲方面的導向,26,績效管理流程,確定績效考核目標,建立期望達成承諾,績效面談,設計評價體系,業(yè)績評價,績效改進,明確目標溝通討論,溝通討論建立合約,績效表現(xiàn)溝通討論,關鍵業(yè)績指標建立評估方法,信息來源評估量表,診斷績效輔導績效改進計劃,27,績效管理流程－關鍵業(yè)績指標,關鍵業(yè)績指標是對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨著公司的戰(zhàn)略演化而被修改能夠有效反映激勵因素變化KPI分定量指標和定性指標。定量指標主要是包括財務指標和經(jīng)營運作指標；定性指標包括與公司戰(zhàn)略發(fā)展相一致的軟性指標等。是對關鍵經(jīng)營過程的反映，而不是對全部操作過程的反映。由高層決定并被被考核者認可的。,,S,M,A,R,T,,具體的,可衡量的,可接受的,現(xiàn)實而有挑戰(zhàn)性的,有時限的可接受的,28,,,,,通過業(yè)績指標的合理制定實現(xiàn)公司的層層管控,總經(jīng)理,各部門負責人,部門職員,直接通過業(yè)績合同管控,直接通過業(yè)績合同管理,,在需要時了解細節(jié),,好處,通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明公司內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標，保證責、權、利的界定高層領導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護,,,管控原則,每個領導層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個領導層均有權跨級了解下屬部門的業(yè)績指標,,29,,業(yè)績指標目標的確定是一個互動過程,雙方的一致利益是簽署業(yè)績合同發(fā)約人希望明確受約人的職責受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的目標一般是需要一定努力才能達到的“挑戰(zhàn)目標”,通常與年度預算規(guī)劃同時進行,通過對關鍵假設的討論，達成一致,根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預算,根據(jù)自身資本成本如是投資者市場分析歷史業(yè)績年度預算,發(fā)約人,受約人,提出業(yè)績指標目標的要求,,提出業(yè)績指標目標的預測,,質(zhì)詢和匯總,,業(yè)績合同,,,,30,關鍵業(yè)績指標主要由三種考核類別構成,目的,全面衡量價值創(chuàng)造的能力,利用最有效的營運杠桿確保戰(zhàn)略及財務目標的完成,在執(zhí)行公司戰(zhàn)略方針的同時創(chuàng)造良好的工作環(huán)境與企業(yè)文化,,指標舉例,投資資本回報率ROIC稅息前利潤EBIT自由現(xiàn)金流FCF,全資/控股子公司收入比重市場份額采購成本,其他部門、公司對所提供的支持的滿意程度,,31,關鍵業(yè)績指標KPI舉例,0權重僅供信息參考的指標,,,,,業(yè)務部門,被考核人總經(jīng)理,考核人,,,,,,指標種類,財務指標,經(jīng)營指標,管理指標,關鍵業(yè)績指標KPI,單位,權重,如何計算,考核信息來源,投資資本回報率凈利潤自由現(xiàn)金流,全資/控股子公司銷售收入比重人均銷售額增長率新業(yè)務營業(yè)收入占公司總收入的比重,員工滿意度流程推廣工作業(yè)績合同完成率,百萬元百萬元,,351515,500,101010,稅前利潤/投資資本收入成本利潤折舊壞帳準備無形資產(chǎn)攤銷,全資/控股子公司銷售收入/公司總銷售收入公司總銷售收入/公司總?cè)藬?shù)新業(yè)務營業(yè)收入/公司總收入,滿意度調(diào)查對流程進度里程碑的檢查所簽署的業(yè)績合約/所應簽署的業(yè)績合約,財務中心財務中心財務中心,財務中心財務中心財務中心,人力資源部改革推進部人力資源部,分數(shù)分數(shù),32,績效管理流程－簽訂業(yè)績合同,,受約姓名__________________職位證券部經(jīng)理業(yè)務部門證券部,發(fā)約人姓名___________職位___________,合同有效期2003年1月1日至12月31日簽署日期_______________,,簽名____________受約人,簽名____________發(fā)約人1直接上級,______________發(fā)約人2勞人部經(jīng)理,,主要業(yè)績考核方面,權重,單位,,,,,02年目標完成值,關鍵業(yè)績指標KPI,財務類指標,經(jīng)營類指標,管理類指標,投資分析報告的科學性及嚴謹性新投資項目的實施效率項目投資回報率參股公司的管理效率,15301020,等級等級等級,公司總收入公司凈利潤公司扣除非經(jīng)常性損益凈資產(chǎn)收益率,千萬元千萬元,本業(yè)務人才隊伍的建設情況對下屬員工的有效管理與協(xié)調(diào),等級等級,5510,1535,33,績效管理流程－績效評價,分數(shù)合計自評分20＋主管考核得分80,360度考核由考核小組測評，最后由主管形成考核意見,34,績效管理流程－績效評價,采取強制分布法,35,績效管理流程－績效面談與改進,總裁或副總裁對總部職能部門，業(yè)務單元正職進行業(yè)績反饋業(yè)務單元領導對經(jīng)營公司正職進行業(yè)績反饋正職對副職作業(yè)績反饋,,成績,,,問題/不足,,建議要求,,改進方法,,行動（提升、調(diào)職、降職或淘汰）,,,,人力資源部存檔作為下一年考評依據(jù),36,優(yōu)秀公司也嚴格執(zhí)行相應的獎懲措施，有效貫徹評估結果，以最大限度地激勵公司員工,對業(yè)績優(yōu)秀者給以足夠的獎勵，拉開和其他人的差距，以真正獎勵各級經(jīng)理完成挑戰(zhàn)性的目標獎勵和評估的標準應“公開明確”，能真正起到激勵的作用,,適當?shù)莫剟?“我們解雇那些沒有到達公司公布目標的經(jīng)理。但是，只有達到公司內(nèi)部目標的經(jīng)理，我們才給予額外的獎勵和提升”–杰克韋爾奇通用電氣,對于能力不足的人必須嚴厲進行淘汰對于業(yè)績不佳者要嚴格地執(zhí)行懲罰，給予更少的獎勵以保證激勵措施的有效性,,嚴格的懲罰/淘汰,“從我上任以來，我換了最高級50位干部中的80”–LARRYBOSSIDYALLIEDSIGNAL總經(jīng)理,37,,調(diào)任其他非關鍵崗位留用原崗位者，其下一年薪資水平下浮1級扣獎金張榜公布業(yè)績不合格人員名單，鞭策后進給予嚴重警告，責令其提出具體整改方案要求參加指定培訓待崗培訓，以觀后效勸退，公司幫助其納入社保體系待崗期間僅發(fā)基本生活費用,,獎懲管理辦法,得分最高的10得分其次的20得分再次的40,考核等級,,其下一年薪資水平提高12個等級調(diào)任更重要崗位增加責權或頭銜作為優(yōu)秀人才，檔案進入“總經(jīng)理”人才儲備庫，列為重點培養(yǎng)對象優(yōu)先提供出國/國內(nèi)培訓、考察機會公司資助完成在職MBA學位課程特殊嘉獎，號召全公司學習其下一年薪資水平提高051個等級作為優(yōu)秀人才，檔案進入“總經(jīng)理”人才儲備庫優(yōu)先提供出國/國內(nèi)培訓、考察機會提供免費修養(yǎng)/額外休假機會張榜公布優(yōu)秀業(yè)績其下一年薪資水平與今年持平肯定其過去一年中取得的進步，與其共同探討個人進一步發(fā)展的方向和機會明確規(guī)定其參加部分指定培訓,獎懲方案,,舉例,,,考核成績,,,獎懲方案,得分更次的20得分最低的10,38,淘汰程序,,,,,,,,,觀察后再考核,,建立明確目標,,用硬性排名方法，根據(jù)比例找出排名最低的員工/干部,分析具體情況,無需進一步行動,,轉(zhuǎn)入觀察期,根據(jù)績效，工作態(tài)度和能力進行分析,有高潛力或原因不清，再給一次機會,因為部門優(yōu)秀，全體員工合格,,調(diào)換部門,能力及潛力不適合現(xiàn)部門,,降級/職,能力不夠,,立即離開,能力低下、績效差、素質(zhì)不好或留下會對有明顯負面影響,處理方法,,,,,,,,,,,,,,,衡量淘汰執(zhí)行情況,,將明顯不需淘汰個案減去,,按總類控制分析人數(shù),,發(fā)現(xiàn)不合格員工/干部,39,下一步工作安排,薪酬確定薪酬模式（年薪制、崗位技能工資制）崗位評估（選擇評估崗位、填寫評估表）薪酬定位績效考核確定考核模式（主管考核制、360度考核）考核頻率,40,

簡介：21個經(jīng)典面試問題回答思路廣東南方集團有限公司人力資源部經(jīng)理李靜面試過程中，應聘者的回答將成為面試官考慮是否接受他的重要依據(jù)。對應聘者而言，了解這些問題背后的答案至關重要。本人從事人力資源工作8年多，面試過從普通員工到分公司總經(jīng)理、集團總監(jiān)、副總裁等各類職位的數(shù)千名求職者，經(jīng)常向應聘者提出的問題有21個，現(xiàn)整理如下，希望能對各位求職者有所幫助。大家無需過分關注分析的細節(jié)，只要從這些分析中“悟”出面試的規(guī)律及回答問題的思維方式，達到“活學活用”即可。問題01“請你自我介紹一下”思路1、這是面試的必考題目。2、介紹內(nèi)容要與個人簡歷相一致。3、表述方式上盡量口語化。4、要切中要害，不談無關、無用的內(nèi)容。5、條理要清晰，層次要分明。6、事先最好以文字的形式寫好背熟。問題02“談談你的家庭情況”思路1、對于了解應聘者的性格、觀念、心態(tài)等有一定的作用，這是招聘單位問該問題的主要原因。2、簡單地羅列家庭成員。3、宜強調(diào)溫馨和睦的家庭氛圍。4、宜強調(diào)父母對自己教育的重視。5、宜強調(diào)各位家庭成員的良好狀況。這個問題的主要原因。2、不宜說那些容易引起不好聯(lián)想的座右銘。3、不宜說那些太抽象的座右銘。4、不宜說太長的座右銘。5、座右銘最好能反映出自己某種優(yōu)秀品質(zhì)。6、參考答案“只為成功找方法，不為失敗找借口”問題06“談談你的缺點”思路1、不宜說自己沒缺點。2、不宜把那些明顯的優(yōu)點說成缺點。3、不宜說出嚴重影響所應聘工作的缺點。4、不宜說出令人不放心、不舒服的缺點。5、可以說出一些對于所應聘工作“無關緊要”的缺點，甚至是一些表面上看是缺點，從工作的角度看卻是優(yōu)點的缺點。問題07“談一談你的一次失敗經(jīng)歷”思路1、不宜說自己沒有失敗的經(jīng)歷。2、不宜把那些明顯的成功說成是失敗。3、不宜說出嚴重影響所應聘工作的失敗經(jīng)歷。4、所談經(jīng)歷的結果應是失敗的。5、宜說明失敗之前自己曾信心百倍、盡心盡力。6、說明僅僅是由于外在客觀原因?qū)е率　?、失敗后自己很快振作起來，以更加飽滿的熱情面對以后的工作。問題08“你為什么選擇我們公司”思路

簡介：美的空調(diào)事業(yè)部美的空調(diào)事業(yè)部人力資源管理流程操作指引人力資源管理流程操作指引（第一版）（第一版）人力資源部人力資源部二O一七年十月一七年十月人力資源管理流程人力資源管理流程四大職能部四大職能部1、招聘計劃（補員）、招聘計劃（補員）各職能模塊提出招聘需求人力資源規(guī)劃經(jīng)理審批人力資源規(guī)劃模塊實施2、招聘計劃（增員）、招聘計劃（增員）各職能模塊提出招聘需求職能部總監(jiān)人力資源部總監(jiān)事業(yè)部總經(jīng)理審批人力資源規(guī)劃模塊實施3、試用審批（專業(yè)人員）、試用審批（專業(yè)人員）職能模塊經(jīng)理職能部總監(jiān)人力資源部總監(jiān)審批人力資源部存檔（霍果）4、轉(zhuǎn)正審批（專業(yè)人員）、轉(zhuǎn)正審批（專業(yè)人員）職能模塊經(jīng)理職能部總監(jiān)人力資源部總監(jiān)審批人力資源部存檔（霍果）5、各職能部內(nèi)部跨模塊調(diào)動、各職能部內(nèi)部跨模塊調(diào)動調(diào)出部門調(diào)入部門人力資源部（人力資源規(guī)劃經(jīng)理）審批人力資源部存檔（霍果）6、事業(yè)部內(nèi)跨單位調(diào)動、事業(yè)部內(nèi)跨單位調(diào)動調(diào)出單位部門調(diào)出單位財務審核調(diào)入單位部門人力資源部總監(jiān)審批人力資源部存檔（霍果）7、股份公司內(nèi)部調(diào)動、股份公司內(nèi)部調(diào)動調(diào)出單位部門調(diào)出單位財務審核調(diào)出單位部門人力資源部調(diào)入單位部門調(diào)入單位部門人力資源部股份行政管理部（人力資源中心）審批股份行政管理部（人力資源中心）存檔（沈樺）8、集團內(nèi)部調(diào)動、集團內(nèi)部調(diào)動調(diào)出單位部門調(diào)出單位財務審核調(diào)出單位部門人力資源部調(diào)入單位部門調(diào)入單位部門人力資源部股份行政管理部（人力資源中心）集團行政及人力資源管理部審批集團行政及人力資源管理部存檔（廖文堅）9、請假、請假（3天之內(nèi)，含節(jié)假日）職能模塊經(jīng)理審批人力資源部備案（秦雪珊）（415天，含節(jié)假日）職能模塊經(jīng)理職能部總監(jiān)審批人力資源部備案（秦雪珊）（15天以上，含節(jié)假日）職能模塊經(jīng)理職能部總監(jiān)人力資源部審批人力資源部備案（秦雪珊）注產(chǎn)假由職能模塊經(jīng)理審批，人力資源部備案。10、解除員工勞動合同（終止試用、辭職、辭退、公司提前解除勞動合同等）、解除員工勞動合同（終止試用、辭職、辭退、公司提前解除勞動合同等）職能模塊經(jīng)理職能部總監(jiān)人力資源部總監(jiān)審批人力資源部存檔（霍果）注中層干部需事業(yè)部總經(jīng)理審批11、中層干部任命、中層干部任命職能部總監(jiān)提案人力資源部總監(jiān)審核事業(yè)部總經(jīng)理審批股份行政管理部備案12、中層干部調(diào)薪、中層干部調(diào)薪職能部總監(jiān)提案人力資源部總監(jiān)審核事業(yè)部總經(jīng)理審批人力資源部存檔（秦雪珊）

簡介：弗布克細化執(zhí)行與模板系列弗布克細化執(zhí)行與模板系列人力資源管理工作細化執(zhí)行與模板人力資源管理工作細化執(zhí)行與模板（一）職位說明書模板一43（二）職位說明書模板二45（三）職位說明書模板三46（四）職位說明書模板四47（五）職位說明書模板五49九、員工招聘計劃執(zhí)行工具與模板50（一）人員需求申請表50（二）招聘工作計劃表51（三）招聘費用估算表52（四）應聘人員登記表52（五）員工招聘實施細則53十、面試管理執(zhí)行工具與模板57（一）面試綜合考核表57（二）專業(yè)面試考核表58（三）面試成績評定表58（四）面試錄用通知書59（五）面試與甄選細則60十一、錄用管理執(zhí)行工具與模板62（一）新員工報到程序表62（二）新員工試用考察表62（三）員工試用期鑒定表63（四）新員工轉(zhuǎn)正申請表64十二、培訓課程設計流程與工作細化65（一）培訓課程設計工作流程65（二）技術人員培訓課程設置66（三）營銷人員培訓課程設置67（四）行政人員培訓課程設置68十三、職業(yè)生涯規(guī)劃方案設計與工作模板69（一）職業(yè)生涯規(guī)劃調(diào)查表69（二）員工職業(yè)生涯規(guī)劃表70（三）員工自我職業(yè)生涯規(guī)劃表71（四）員工職業(yè)生涯規(guī)劃細則72十四、績效評估工作執(zhí)行工具與模板74（一）通用考核指標表74（二）試用期員工考評表75（三）績效面談記錄表76（四）績效改進紀錄表76十五、各類人員績效考核方案模板77（一）銷售人員績效考核方案77（二）車間主任績效考核方案79（三）項目經(jīng)理績效考核方案80（四）班組長績效考核方案82十六、薪酬管理方案設計與模板86（一）員工工資核算表86