簡(jiǎn)介：ERPERP企業(yè)管理系統(tǒng)與企業(yè)管理系統(tǒng)與CRMCRM等管理系統(tǒng)等管理系統(tǒng)4個(gè)區(qū)別個(gè)區(qū)別市面上的企業(yè)管理系統(tǒng)有很多，像ERP、CRM、OA、SCM等，那么，ERP企業(yè)管理系統(tǒng)與CRM等其他管理系統(tǒng)的區(qū)別在哪呢1、功能沒有好壞之分、功能沒有好壞之分無(wú)論是什么類型的企業(yè)，都能夠通過(guò)以上企業(yè)管理系統(tǒng)來(lái)優(yōu)化工作流程，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化管理。無(wú)論是想提高生產(chǎn)管理效率，還是想提高銷售管理效率，或提高采購(gòu)管理效率，甚至整個(gè)企業(yè)的工作效率全都不用擔(dān)心。那么，像ERP企業(yè)管理系統(tǒng)、CRM管理系統(tǒng)等，有好壞之分嗎答案是沒有，因?yàn)樗鼈兌紝儆谄髽I(yè)管理系統(tǒng)的范疇，只是定義不同，管理的側(cè)重點(diǎn)不同而已。最常見的企業(yè)管理軟件系統(tǒng)，包括ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、CRM客戶關(guān)系管理、HR（人力資源）、OA（辦公自動(dòng)化），財(cái)務(wù)管理軟件系統(tǒng)，合同管理系統(tǒng)等，從名稱就能看出各類系統(tǒng)功能各有側(cè)重，具體就看企業(yè)想管理哪方面業(yè)務(wù)，或想解決哪些管理難題，然后根據(jù)實(shí)際需求選擇適合的系統(tǒng)就可以了。如果，大家想要切實(shí)體驗(yàn)一下ERP與CRM的區(qū)別，可以親自去試用和體驗(yàn)一番，像主流軟件廠商智邦國(guó)際、SAP、ACLE等，都可以提供免費(fèi)體驗(yàn)。2、軟件各有所長(zhǎng)、軟件各有所長(zhǎng)既然各類管理系統(tǒng)功能沒有好壞之分，是不是代表著，不管是ERP，還是CRM，或是OA，企業(yè)只要任意選擇一款，就能馬上提高企業(yè)管理效果當(dāng)然不是，因?yàn)镋RP與CRM，以及OA，他們?cè)诠芾淼膫?cè)重點(diǎn)上，有本質(zhì)的不同，每種軟件都有自己所擅長(zhǎng)的管理領(lǐng)域。比如ERP企業(yè)管理系統(tǒng)，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)，以企業(yè)各部門整體信息化管理為側(cè)重點(diǎn)，便于企業(yè)下決策，和整合性管理；像CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，側(cè)重于通過(guò)信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的管理，來(lái)幫助企業(yè)更好的服務(wù)求，了解清楚各大管理系統(tǒng)廠商產(chǎn)品的管理側(cè)重點(diǎn)和流程體系等，再選擇合適的管理系統(tǒng)就可以了。

簡(jiǎn)介：1ABC成本法在企業(yè)物流成本核算和管理中的應(yīng)用1物流成本研究的意義及現(xiàn)狀物流成本，是指產(chǎn)品在實(shí)物運(yùn)動(dòng)過(guò)程中，如包裝、裝卸、儲(chǔ)存、流通加工、物流信息等各個(gè)環(huán)節(jié)所支出的人力、財(cái)力、物力和總和。改善企業(yè)內(nèi)部物流而增加利潤(rùn)成為當(dāng)今企業(yè)管理的熱點(diǎn)和重點(diǎn)，被稱為“第三利潤(rùn)源泉“。那么這塊金礦到底有多在，如何充分挖掘這塊金礦則成為當(dāng)今企業(yè)密切關(guān)注的問(wèn)題。物流技術(shù)20世紀(jì)50年代在日本興起，發(fā)展至今已形成了一套完整的體系，由重視功能變?yōu)橹匾暢杀荆M(jìn)而變?yōu)橹匾暦?wù)。物流成本管理一直受到日本物流界的重視，在長(zhǎng)期的發(fā)展中逐步向物流成本與財(cái)務(wù)結(jié)算制度相連結(jié)。神奈川大學(xué)的唐澤豐教授認(rèn)為，日本物流成本管理經(jīng)歷了四個(gè)階段（見圖1），目前日本企業(yè)物流成本核算與管理基本停留在第三階段。我國(guó)在20世紀(jì)80年代初從日本引進(jìn)了物流的概念，并興起研究的熱潮。在此過(guò)程中，從簡(jiǎn)單的模仿到獨(dú)自創(chuàng)新，物流領(lǐng)域?yàn)槠髽I(yè)的成本節(jié)約做出了貢獻(xiàn)。然而，物流成本管理一直沒有完整的體系，這主要是由物流成本的復(fù)雜性以及關(guān)聯(lián)性強(qiáng)決定的。從目前中國(guó)企業(yè)物流管理水平普遍不高來(lái)看，現(xiàn)階段一些先進(jìn)的企業(yè)要解決的是物流成本的核算以及逐步建立物流預(yù)算制度。2ABC成本法概述ABC成本法的產(chǎn)生，最早可以追溯到20世紀(jì)杰出的會(huì)計(jì)大師，美國(guó)人埃里克科勒（ERICKOHLER）教授?？评战淌谠?952年編著的會(huì)計(jì)師詞典中，首次提出了作業(yè)、作業(yè)帳戶、作業(yè)會(huì)計(jì)等概念。1971年，喬治斯托布斯（GEGESTAUBUS）教授在作業(yè)成本計(jì)算和投入產(chǎn)出會(huì)計(jì)（ACTIVITYCOSTINGINPUTOUTPUTACCOUNTING）中對(duì)“作業(yè)“、“成本“、“作業(yè)會(huì)計(jì)“、“作業(yè)投入產(chǎn)出系統(tǒng)“等概念作了全面系統(tǒng)的討論。這是理論上研究作業(yè)會(huì)計(jì)的第一部寶貴著作。但是當(dāng)時(shí)作業(yè)成本法卻未能在理論界和實(shí)業(yè)界引起足夠的重視。20世紀(jì)80年代后期，隨著MRP、CAD、CAM、MIS的廣泛應(yīng)用，以及MRPII、FMS和CIMS的興起，使得美國(guó)實(shí)業(yè)界普遍感到產(chǎn)品成本住處與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，成本扭曲普通存在，且扭曲程度令人吃驚。美國(guó)芝加哥大學(xué)的青年學(xué)者庫(kù)伯（ROBINCOOPER）和哈佛大學(xué)教授開普蘭（ROBERTSKAPLAN）注意到這種情況，在對(duì)美國(guó)公司調(diào)查研究之后，發(fā)展了斯托布斯的思想，提出了以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計(jì)算（1988）（ACTIVITYBASEDCOSTING，簡(jiǎn)稱ABC法）。作業(yè)成本法在過(guò)去10年中受到了廣泛的關(guān)注，新型的咨詢公司已經(jīng)擴(kuò)展了作業(yè)成本法的應(yīng)用范圍并研發(fā)出相應(yīng)的軟件。ABC成本法引人了許多新概念，圖2顯示了作業(yè)成本計(jì)算中各概念之間的關(guān)系。資源按資源動(dòng)因分配到作業(yè)或作業(yè)中心，作業(yè)成本按作業(yè)動(dòng)因分配到產(chǎn)品。分配到作業(yè)的資源構(gòu)成該作業(yè)的成本要素（圖中的黑點(diǎn)），多個(gè)成本要素構(gòu)成作業(yè)成本池（中間的小方框），多個(gè)作業(yè)構(gòu)成作業(yè)中心（中間的橢圓）。作業(yè)動(dòng)因包括資源動(dòng)因和成本動(dòng)因，分別是將資源和作業(yè)成本進(jìn)行分配的依據(jù)。3以活動(dòng)為基礎(chǔ)的成本分析（ABC）法是被認(rèn)為確定和控制物流費(fèi)用最有前途的方法第一，傳統(tǒng)的成本計(jì)算法造成了所謂的“物流費(fèi)用冰山說(shuō)“。一般情況下，企業(yè)會(huì)計(jì)科目中，只把支付給外部運(yùn)輸、倉(cāng)庫(kù)企業(yè)的費(fèi)用列入成本，實(shí)際這些費(fèi)用在整個(gè)物流費(fèi)用中猶如冰山一角。因?yàn)槠髽I(yè)利用自己的車輛運(yùn)輸、利用自己的庫(kù)房保管貨物和由自己的工人進(jìn)行包裝、裝卸等費(fèi)用都沒列入物流費(fèi)用科目?jī)?nèi)。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)方法沒有顯現(xiàn)各項(xiàng)物流費(fèi)用，在確認(rèn)、分類、分析和控制物流成本上都存在許多缺陷。第二，在現(xiàn)代的生產(chǎn)特點(diǎn)下，傳統(tǒng)物流成本計(jì)算法提供的物流成本住處失真，不利于進(jìn)行科學(xué)的物流控制?，F(xiàn)代生產(chǎn)特點(diǎn)是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)復(fù)雜，產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)多樣，產(chǎn)品生產(chǎn)工藝多變，經(jīng)常發(fā)生調(diào)整準(zhǔn)備，使過(guò)去費(fèi)用較少的訂貨作業(yè)、物料搬運(yùn)、物流信息系統(tǒng)的維護(hù)等與產(chǎn)量無(wú)關(guān)的物流費(fèi)用大大增加，投入的所有資源也隨其成倍增加?；谶@種無(wú)意識(shí)的假定，成本計(jì)算中普遍采用與產(chǎn)量關(guān)聯(lián)的分?jǐn)偦A(chǔ)直接工時(shí)、機(jī)器小時(shí)、材料耗用額等等。這就是所謂的“數(shù)量基礎(chǔ)成本計(jì)算“的由來(lái)。這種計(jì)算方法使許多物流活2動(dòng)產(chǎn)生的費(fèi)用牌失控狀態(tài)，造成了大量的浪費(fèi)和物流服務(wù)水平的下降。這種危機(jī)在傳統(tǒng)的制造企業(yè)表現(xiàn)尚不明顯，然而在先進(jìn)制造企業(yè)，在高科技朝代的今天，它卻是致命的。第三，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)實(shí)踐通常并不能提供足夠的物流量度。（1）傳統(tǒng)會(huì)計(jì)方法不能滿足物流一體化的要求。物流活動(dòng)及其發(fā)生的許多費(fèi)用常常是跨部門發(fā)生的，而傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)是將各種物流活動(dòng)費(fèi)用與其他活動(dòng)費(fèi)用混在一起歸集為諸如工資、租金、折舊等形態(tài)，這種歸集方法不能確認(rèn)運(yùn)作的責(zé)任。（2）傳統(tǒng)會(huì)計(jì)科目的費(fèi)用分配率存在問(wèn)題。將傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)的各項(xiàng)費(fèi)用剝離出物流費(fèi)用，通常是按物流功能分離的，在分配物流成本中卻存在許多問(wèn)題，很難為個(gè)別活動(dòng)所細(xì)分。比如人工費(fèi)分配率由于每個(gè)人花費(fèi)在物流活動(dòng)上的精力很難確定，而難以估計(jì)。（3）傳統(tǒng)會(huì)計(jì)方法不能對(duì)物流和供應(yīng)鏈改造工程活動(dòng)進(jìn)行物流成本核算。總之，對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)需要做若干修正以便跟蹤物流成本。物流在供應(yīng)鏈中的流動(dòng)過(guò)程是價(jià)值增值與成本增加相結(jié)合的過(guò)程。完成一項(xiàng)物流作業(yè)或活動(dòng)（ACTIVITY）可以使產(chǎn)品或中間產(chǎn)品的價(jià)值有所增加，同時(shí)，產(chǎn)品的成本也增加。而作業(yè)成本分析方法，在整個(gè)制造業(yè)企業(yè)物流管理過(guò)程中是去除無(wú)效成本以及再造整個(gè)物流管理過(guò)程的實(shí)用工具之一。4ABC成本法應(yīng)用于物流成本核算作業(yè)成本法的理論基礎(chǔ)其理論基礎(chǔ)是產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源并導(dǎo)致成本的發(fā)生。作業(yè)成本廣告牌突破了產(chǎn)品這個(gè)界限，而把成本核算深入到作業(yè)層次；它以作業(yè)為單位收集成本，并把“作業(yè)“或“作業(yè)成本池“的成本按作業(yè)動(dòng)因分配到產(chǎn)品。因此，應(yīng)用作業(yè)成本法核算企業(yè)物流并進(jìn)而進(jìn)行管理可分為如下四個(gè)步驟（1）界定企業(yè)物流系統(tǒng)中涉及的各個(gè)作業(yè)。作業(yè)是工作的各個(gè)單位（UNITSOFWK），作業(yè)的類型和數(shù)量會(huì)隨著企業(yè)的不同而不同。例如，在一個(gè)顧客服務(wù)部門，作業(yè)包括處理顧客定單、解決產(chǎn)品問(wèn)題以及提供顧客報(bào)告三項(xiàng)作業(yè)。（2）確認(rèn)企業(yè)物流系統(tǒng)中涉及的資源。資源是成本的源泉，一個(gè)企業(yè)的資源包括有直接人工、直接材料、生產(chǎn)維持成本（如采購(gòu)人員的工資成本）、間接制造費(fèi)用以及生產(chǎn)過(guò)程以外的成本（如廣告費(fèi)用）。資源的界定是在作業(yè)界定的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，每項(xiàng)作業(yè)必涉及相關(guān)的資源，與作業(yè)無(wú)關(guān)的資源應(yīng)從物流核算中剔除。（3）確認(rèn)資源動(dòng)因，將資源分配到作業(yè)。作業(yè)決定著資源的耗用量，這種關(guān)系稱作資源動(dòng)因。資源動(dòng)因聯(lián)系著資源和作業(yè)，它把總分類帳上的資源成本分配到作業(yè)。（4）確認(rèn)成本動(dòng)因，將作業(yè)成本分配到產(chǎn)品或服務(wù)中。作業(yè)動(dòng)因反映了成本對(duì)象對(duì)作業(yè)消耗的邏輯關(guān)系，例如，問(wèn)題最多的產(chǎn)品會(huì)產(chǎn)生最多顧客服務(wù)的電話，故按照電話數(shù)的多少（此處的作業(yè)動(dòng)因）把解決顧客問(wèn)題的作業(yè)成本分配到相應(yīng)的產(chǎn)品中去。

簡(jiǎn)介：B2B電子商務(wù)與企業(yè)供應(yīng)鏈管理電子商務(wù)與企業(yè)供應(yīng)鏈管理電子商務(wù)發(fā)展的真正突破是B2B的電子商務(wù)，即企業(yè)對(duì)企業(yè)的電子商務(wù)，是在上下游企業(yè)之間從事的網(wǎng)絡(luò)商務(wù)活動(dòng)，是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)。從參與企業(yè)的數(shù)量、涉及的金額、交互信息的規(guī)模上來(lái)說(shuō)，B2B都將成為電子商務(wù)的主體。在這種環(huán)境下，企業(yè)不僅要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)計(jì)劃、采購(gòu)、制造、銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)，還要與包括供應(yīng)商、承銷商等在內(nèi)的上下游企業(yè)緊密配合。B2B模式的電子商務(wù)面向企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈管理，并帶來(lái)了供應(yīng)鏈的變革，使企業(yè)降低交易成本、縮短訂貨周期、改善信息管理和提高決策水平，從質(zhì)量、成本和響應(yīng)速度三方面改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。B2B電子商務(wù)模式帶來(lái)了企業(yè)價(jià)值鏈的變革供應(yīng)鏈（SUPPLYCHAIN）由波特的價(jià)值鏈理論（VALUECHAIN）發(fā)展而來(lái)。波特指出，任何一個(gè)組織均可看作是由一系列相關(guān)的基本行為組成，這些行為對(duì)應(yīng)于從供應(yīng)商到消費(fèi)者的物流、信息流和資金流的流動(dòng)。波特的企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)敲嫦蚵毮懿块T的，資源在企業(yè)流動(dòng)的過(guò)程就是企業(yè)的各個(gè)部門不斷對(duì)其增加價(jià)值的過(guò)程。但隨著全球性競(jìng)爭(zhēng)的日益劇烈、顧客需求的快速變化，采用勞動(dòng)分工、專業(yè)化協(xié)作作為基礎(chǔ)的面向職能的管理模式正面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，它將企業(yè)業(yè)務(wù)流程割裂成相互獨(dú)立的環(huán)節(jié)，關(guān)注的焦點(diǎn)是單個(gè)任務(wù)或工作，但單個(gè)任務(wù)并沒有給顧客創(chuàng)造價(jià)值，只有整個(gè)過(guò)程，即當(dāng)所有活動(dòng)有序地集合在一起時(shí)，才能給顧客創(chuàng)造價(jià)值。哈佛大學(xué)的哈默博士于1990年提出的企業(yè)流程再造（BPR，BUSINESSPROCESSREENGINEERING）指出企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，能夠?yàn)轭櫩蛶?lái)價(jià)值的是企業(yè)流程；企業(yè)的成功來(lái)自于優(yōu)異的過(guò)程業(yè)績(jī)，優(yōu)異的過(guò)程業(yè)績(jī)需要有優(yōu)異的過(guò)程管理。B2B的電子商務(wù)模式采用了以顧客為中心、面向過(guò)程的管理方法，提高了對(duì)顧客、市場(chǎng)的響應(yīng)速度，注重整個(gè)流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想，消除了企業(yè)內(nèi)部環(huán)節(jié)的重復(fù)、無(wú)效的勞動(dòng)，讓資源在每一個(gè)過(guò)程中流動(dòng)時(shí)都實(shí)現(xiàn)增值，以達(dá)到成本最低、效率最高。B2B帶來(lái)了企業(yè)價(jià)值鏈的變革。B2B電子商務(wù)模式引起企業(yè)供應(yīng)鏈的變革企業(yè)內(nèi)部存在著物流、信息流、資金流的流動(dòng)，企業(yè)與企業(yè)之間也存在著這樣的流動(dòng)關(guān)系。在日趨分工細(xì)化、開放合作的時(shí)代，企業(yè)僅僅依靠自己的資源參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)往往處于被動(dòng)。必須把同經(jīng)營(yíng)過(guò)程有關(guān)的多方面納入一個(gè)整體的供應(yīng)鏈中，這樣每個(gè)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈就通過(guò)供應(yīng)關(guān)系聯(lián)系起來(lái)，成為更高層次、更大范圍的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理就是把這個(gè)供需的網(wǎng)絡(luò)組織好。但傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理僅僅是一個(gè)橫向的集成，通過(guò)通訊介質(zhì)將預(yù)先指定的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和客戶依次聯(lián)系起來(lái)，這種供應(yīng)鏈只注重內(nèi)部聯(lián)系，靈活性差，僅限于點(diǎn)到點(diǎn)的集成。這樣成本高、效率低，而且供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)中斷了，則整個(gè)供應(yīng)鏈都不能運(yùn)行。B2B的電子商務(wù)模式彌補(bǔ)了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的不足，它不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，而是延伸到供應(yīng)商和客戶，甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶的客戶，建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作，覆蓋了從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、需求預(yù)測(cè)、外協(xié)和外購(gòu)、制造、分銷、儲(chǔ)運(yùn)和客戶服務(wù)等全過(guò)程。居于同一供應(yīng)鏈的廠商之間不再是零和，而是雙贏。B2B的電子商務(wù)模式帶來(lái)了供應(yīng)鏈管理的變革。它運(yùn)用供應(yīng)鏈管理思想，整合企業(yè)的上下游的產(chǎn)業(yè)，以中心制造廠商為核心，將產(chǎn)業(yè)上游供應(yīng)商、產(chǎn)業(yè)下游經(jīng)銷商（客戶）、物流運(yùn)輸商及服務(wù)商、零售商以及往來(lái)銀行進(jìn)行垂直一體化的整合，構(gòu)成一個(gè)電子商務(wù)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，消除了整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上不必要的運(yùn)作和消耗，促進(jìn)了供應(yīng)鏈向動(dòng)態(tài)的、虛擬的、全球網(wǎng)絡(luò)化的方向發(fā)展。它運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的核心技術(shù)客戶關(guān)系管理（CRM），使需求方自動(dòng)作業(yè)來(lái)預(yù)計(jì)需求，以便更好地了解客戶，給他們提供個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，使資源在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上合理流動(dòng)來(lái)縮短交貨周期、降低庫(kù)存，并且通過(guò)提供自助交易等自助式服務(wù)以降低成本，提高速度和精確性，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。B2B電子商務(wù)模式促進(jìn)了企業(yè)三個(gè)層次的過(guò)程再造在企業(yè)供應(yīng)鏈上，信息、物料、資金等要通過(guò)過(guò)程才能流動(dòng)，過(guò)程決定了各種流的流速和流量。為了使企業(yè)的過(guò)程能夠預(yù)見并響應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)的過(guò)程必須保證資源的敏捷暢通。因此，要提高企業(yè)供應(yīng)鏈管理的競(jìng)爭(zhēng)力，必然要求企業(yè)過(guò)程的再造。對(duì)于B2B的電子商務(wù)，這個(gè)變革已不僅限于企業(yè)內(nèi)部，而是要把供應(yīng)鏈上的所有關(guān)系企業(yè)與部門都包括進(jìn)來(lái)，是對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上的企業(yè)過(guò)程再造。B2B電子商務(wù)模式的有效實(shí)施，關(guān)鍵是供應(yīng)鏈在企業(yè)內(nèi)外是否有效銜接、企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的信息系統(tǒng)是否與企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)系統(tǒng)如ERP、CRM等有機(jī)結(jié)合在一起。如果沒有好的ERP，企業(yè)就無(wú)法及時(shí)掌握自己各類原材料和成品的庫(kù)存情況以及采購(gòu)到貨情況，網(wǎng)上訂單將得不到自動(dòng)確認(rèn)，必然會(huì)影響企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度；如果沒有好的CRM，客戶要求和個(gè)性化服務(wù)無(wú)法得到有效及時(shí)的處理，必然會(huì)影響企業(yè)對(duì)最終用戶的響應(yīng)速度；這樣供應(yīng)鏈在企業(yè)內(nèi)外不能有效銜接。要解決這個(gè)問(wèn)題就必須對(duì)企業(yè)進(jìn)行三個(gè)層次的企業(yè)過(guò)程再造（BPR）職能機(jī)構(gòu)內(nèi)部的BPR、職能機(jī)構(gòu)部門之間的BPR和企業(yè)與企業(yè)之間的BPR。1、職能機(jī)構(gòu)內(nèi)部的BPR。企業(yè)手工業(yè)務(wù)處理流程必然存在很多重復(fù)或無(wú)效的業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作，很多業(yè)務(wù)處理方式已不能適合計(jì)算機(jī)信息處理的要求。B2B的電子商務(wù)將企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)都放在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行，進(jìn)行信息化管理，取消了許多中間層，必然帶來(lái)職能部門內(nèi)部的BPR。2、職能機(jī)構(gòu)部門之間的BPR。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)真正的電子商務(wù)，并不是只要實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上訂單、網(wǎng)上支付就可以了。如果只是這一段電子化了，而后續(xù)的采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存、訂單確認(rèn)等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)無(wú)法電子化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)整體上還是體現(xiàn)不出效率提高及成本降低，這就要求企業(yè)內(nèi)部各部門之間進(jìn)行BPR，以實(shí)現(xiàn)全過(guò)程的信息化管理。3、企業(yè)與企業(yè)之間的BPR。這個(gè)層次的BPR是目前企業(yè)流程重組的最高層次，也是B2B的電子商務(wù)有效實(shí)施的必要條件。由于供應(yīng)鏈已經(jīng)不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是延伸到供應(yīng)商和客戶，甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶的客戶，使得管理人員控制企業(yè)的廣度和深度都在增加。供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的信息交流大大增加，就要求企業(yè)之間必須保持業(yè)務(wù)過(guò)程的一致性，這就要求企業(yè)與企業(yè)之間必須進(jìn)行BPR，以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理。B2B電子商務(wù)模式實(shí)現(xiàn)了在整個(gè)產(chǎn)業(yè)乃至全球的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上的增值在供應(yīng)鏈上除資金流、物流、信息流外，根本的是要有增值流。各種資源在供應(yīng)鏈上流動(dòng)，應(yīng)是一個(gè)不斷增值的過(guò)程，因此供應(yīng)鏈的本質(zhì)是增值鏈。從形式上看，客戶是在購(gòu)買企業(yè)提供的商品或服務(wù)，但實(shí)質(zhì)上是在購(gòu)買商品或服務(wù)所帶來(lái)的價(jià)值。供應(yīng)鏈上每一環(huán)節(jié)增值與否、增值的大小都會(huì)成為影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。所以，要增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，就要求消除一切無(wú)效勞動(dòng)，在供應(yīng)鏈上每一環(huán)節(jié)做到價(jià)值增值。以往的ERP、B2C的電子商務(wù)都只實(shí)現(xiàn)了本企業(yè)的供應(yīng)鏈上的增值，而B2B的電子商務(wù)利用ERP、電子商務(wù)套件和CRM等WEB技術(shù)，將上下游企業(yè)組成整個(gè)產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的供應(yīng)鏈，并且與其他企業(yè)、產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈相連接，組成了一個(gè)動(dòng)態(tài)的、虛擬的、全球網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，真正做到了降低企業(yè)的采購(gòu)成本和物流成本，在整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的每一個(gè)過(guò)程實(shí)現(xiàn)最合理的增值，并且最重要的是提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)和最終顧客需求的響應(yīng)速度，從而提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

簡(jiǎn)介：文件編號(hào)WAXZRS34版本更改10頁(yè)碼第1頁(yè)，共4頁(yè)職工離職管理制度生效日期2009410第一條、目的為確保員工離職時(shí)，完整地交接工作，保障員工權(quán)益，維護(hù)公司利益，特制定本制度。員工不論何種原因離職，均依本管理制度辦理并執(zhí)行。第二條、適用范圍適用于公司涂層廠的在職人員解除其職務(wù)、勞資關(guān)系時(shí)的操作程序及控制事項(xiàng)的規(guī)范管理。第三條、公司員工的離職可分為以下四種情形。1員工申請(qǐng)辭職。2員工自動(dòng)離職。3公司辭退。4公司開除。第四條、員工申請(qǐng)辭職1員工申請(qǐng)辭職原則上應(yīng)在合同期滿方能考慮其辭職；辭職必須提前30天預(yù)告申請(qǐng)，并以書面形式填寫提交員工離職申辦表，送交部門主管審核，行政人事主管核批，廠長(zhǎng)經(jīng)理最終核準(zhǔn)方能生效。2未提前30天填寫提交員工離職申辦表者，依30天的實(shí)際預(yù)告天數(shù)扣薪。3員工申請(qǐng)辭職與審批流程員工填寫并提交員工離職申辦表→部門主管審批→廠長(zhǎng)經(jīng)理批準(zhǔn)→行政人事主管批準(zhǔn)（保存）→待一個(gè)月后由辭工人員再送交部門主管審批→倉(cāng)庫(kù)確認(rèn)所領(lǐng)物品交還→廠長(zhǎng)經(jīng)理批準(zhǔn)→退廠牌、退宿舍、鑰匙、考勤卡等由人事單位確認(rèn)簽字后通知或憑此復(fù)印表→財(cái)務(wù)計(jì)算工資。工離職申辦表前往行政科辦理有關(guān)的事務(wù)處理工作，如廠牌、考勤卡、鑰匙、文件編號(hào)WAXZRS34版本更改10頁(yè)碼第3頁(yè)，共4頁(yè)離職管理制度生效日期2009410住宿用品、所借物品等的移交或退還處理。2被開除、辭退和申請(qǐng)辭職之人員，在正式辦理離職手續(xù)前均須配合公司完成相應(yīng)的工作交接和相關(guān)事務(wù)處理的終結(jié)工作，并確保得到有效確認(rèn)。凡不配合執(zhí)行或執(zhí)行不徹底者，行政科可會(huì)同財(cái)務(wù)部門在其工資款中酌情扣以損失賠款，情節(jié)特別嚴(yán)重的，公司可不予計(jì)算或結(jié)算其任何工資款項(xiàng)。3在上午11點(diǎn)前，行政科需為離職人員處理完畢以上所述的各項(xiàng)終結(jié)工作，離職人員需將個(gè)人行李搬往保安室進(jìn)行檢查與寄存。4離職人員持有效的員工離職申辦表復(fù)印件（注原件行政科存檔備查）到財(cái)務(wù)部門并經(jīng)財(cái)務(wù)部門查驗(yàn)無(wú)誤后予以計(jì)算或結(jié)算其工資。5離職人員計(jì)算或結(jié)算工資后，當(dāng)日應(yīng)完全離開公司，由保安負(fù)責(zé)督導(dǎo)執(zhí)行。第九條、離職人員工資計(jì)（結(jié)）算與工資領(lǐng)取方法之特別規(guī)定1正常申請(qǐng)辭工經(jīng)批準(zhǔn)的人員，其工資按正常時(shí)間計(jì)算和正常統(tǒng)一規(guī)定的時(shí)間發(fā)放即薪資打入“銀行卡”中。2被開除或辭退的人員，除按行政獎(jiǎng)罰管理制度中的有關(guān)條款處罰外，視情況可以考慮一次性結(jié)算工資。第十條、試用期內(nèi)員工辭職特別規(guī)定1為防止試用人員隨意、故意或蓄意行為被公司開除或不辭而別，浪費(fèi)公司大量人力和物力，故新進(jìn)員工凡在試用期內(nèi)7天（含）辭職（退），無(wú)任何薪資結(jié)算。2新進(jìn)員工在試用期一個(gè)月內(nèi)（含）辭職（退），其薪資公司將以“石獅市最低保

簡(jiǎn)介：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理課程價(jià)值創(chuàng)業(yè)型企業(yè)常會(huì)因問(wèn)到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力所困惑，產(chǎn)品容易被模仿，創(chuàng)新無(wú)法跟上，其實(shí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力歸根結(jié)底在與內(nèi)部組織運(yùn)營(yíng)，其高效的管理技能和卓越的管理模式是企業(yè)做大做強(qiáng)的有力保障，老板和團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)能力決定了企業(yè)最終的核心競(jìng)爭(zhēng)力。提高管理運(yùn)營(yíng)能力才能夠應(yīng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新力，只有內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理才具有不可替代的重要作用。創(chuàng)新型企業(yè)老板，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中占據(jù)著最重要地位，作為企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行者和監(jiān)督者，管理干部通過(guò)學(xué)習(xí)全新的運(yùn)營(yíng)知識(shí)、掌握先進(jìn)的管理方法、借鑒最實(shí)戰(zhàn)成功的經(jīng)驗(yàn)改善內(nèi)部效率已是勢(shì)在必行。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)老板既需要開闊的視野和管理思維，更需要管理方法、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力和決策力；同時(shí)還要具備人格魅力，引導(dǎo)員工和教導(dǎo)員工。本課程是將管理思想和管理技能完美結(jié)合的實(shí)戰(zhàn)課程。讓創(chuàng)業(yè)型老板不在迷茫，在日常管理工作中揮灑自如、游刃有余。適用對(duì)象創(chuàng)業(yè)老板、股東授課方式采用互動(dòng)式教學(xué)、授課時(shí)間2天PK訓(xùn)練、課堂演講等；課程收獲COURSEHARVEST理解創(chuàng)業(yè)本質(zhì)，深度分析創(chuàng)業(yè)形式；打開管理心門，認(rèn)清管理職責(zé)與使命；掌握自我管理，形成影響員工的磁場(chǎng)；外練管理策略，掌握教育員工的體系；熟知基本技能，體會(huì)管理實(shí)踐與運(yùn)用；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，讓創(chuàng)業(yè)初期平安過(guò)度；營(yíng)銷體系打造，讓盈利模式快速兌現(xiàn)；課程大綱第一講第二講創(chuàng)業(yè)形式分析目前創(chuàng)業(yè)的方向創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制創(chuàng)業(yè)中的注意事項(xiàng)創(chuàng)業(yè)背景下的實(shí)際數(shù)據(jù)分析創(chuàng)業(yè)管理運(yùn)營(yíng)一、梳理老板思想、素質(zhì)、定位、職責(zé)、權(quán)利編寫工作說(shuō)明書內(nèi)容、價(jià)值、理解組織開展有效會(huì)議會(huì)議的原則與目的績(jī)效成長(zhǎng)日工作計(jì)劃工作總結(jié)匯報(bào)部門工作的運(yùn)行情況工作說(shuō)明書、流程的建設(shè)情況新產(chǎn)品的出臺(tái)情況團(tuán)隊(duì)的建設(shè)情況行業(yè)動(dòng)態(tài)分析下月工作計(jì)劃員工培訓(xùn)輔導(dǎo)達(dá)不成目標(biāo)的原因輔導(dǎo)員工的萬(wàn)能法則績(jī)效改進(jìn)方法培訓(xùn)、輔導(dǎo)、答辯、認(rèn)證工作流程的制定與完善績(jī)效指標(biāo)的制定與調(diào)整部門日例會(huì)、周例會(huì)；員工、干部的成長(zhǎng)會(huì)第三講創(chuàng)業(yè)盈利運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)精英培養(yǎng)客戶的分析與定位產(chǎn)品的定位與定價(jià)營(yíng)銷的策略與方式忠誠(chéng)客戶的累計(jì)模式項(xiàng)目商業(yè)模式創(chuàng)新

簡(jiǎn)介：創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理暫行辦法2005年9月7日國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，2005年11月15日國(guó)家發(fā)展改革委、科技部、財(cái)政部、商務(wù)部、中國(guó)人民銀行、國(guó)家稅務(wù)總局、國(guó)家工商行政管理總局、中國(guó)銀監(jiān)會(huì)、中國(guó)證監(jiān)會(huì)、國(guó)家外匯管理局聯(lián)合發(fā)布，自2006年3月1日起施行第一章總則第一條為促進(jìn)創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)發(fā)展，規(guī)范其投資運(yùn)作，鼓勵(lì)其投資中小企業(yè)特別是中小高新技術(shù)企業(yè)，依據(jù)中華人民共和國(guó)公司法、中華人民共和國(guó)中小企業(yè)促進(jìn)法等法律法規(guī)，制定本辦法。第二條本辦法所稱創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)，系指在中華人民共和國(guó)境內(nèi)注冊(cè)設(shè)立的主要從事創(chuàng)業(yè)投資的企業(yè)組織。前款所稱創(chuàng)業(yè)投資，系指向創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行股權(quán)投資，以期所投資創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)育成熟或相對(duì)成熟后主要通過(guò)股權(quán)轉(zhuǎn)讓獲得資本增值收益的投資方式。前款所稱創(chuàng)業(yè)企業(yè)，系指在中華人民共和國(guó)境內(nèi)注冊(cè)設(shè)立的處于創(chuàng)建或重建過(guò)程中的成長(zhǎng)性企業(yè)，但不含已經(jīng)在公開市場(chǎng)上市的企業(yè)。第三條國(guó)家對(duì)創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)實(shí)行備案管理。凡遵照本辦法規(guī)定完成備案程序的創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)，應(yīng)當(dāng)接受創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理部門的監(jiān)管，投資運(yùn)作符合有關(guān)規(guī)定的可享受政策扶持。未遵照本辦法規(guī)定完成備案程序的創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)，不受創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理部門的監(jiān)管，不享受政策扶持。第四條創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的備案管理部門分國(guó)務(wù)院管理部門和省級(jí)（含副省級(jí)城市）管理部門兩級(jí)。國(guó)務(wù)院管理部門為國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì)；省級(jí)（含副省級(jí)城市）管理部門由同級(jí)人民政府確定，報(bào)國(guó)務(wù)院管理部門備案后履行相應(yīng)的備案管理職責(zé)，并在創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)備案管理業(yè)務(wù)上接受國(guó)務(wù)院管理部門的指導(dǎo)。第五條外商投資創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)適用外商投資創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理規(guī)定。依法設(shè)立的外商投資創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)，投資運(yùn)作符合相關(guān)條件，可以享受本辦法給予創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的相關(guān)政策扶持。第二章第六條創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的設(shè)立與備案創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)可以以有限責(zé)任公司、股份有限公司或法律規(guī)定的其他企業(yè)組織形式設(shè)立。以公司形式設(shè)立的創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)，可以委托其他創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)、創(chuàng)業(yè)投資管理顧問(wèn)企業(yè)作為管理顧問(wèn)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)其投資管理業(yè)務(wù)。委托人和代理人的法律關(guān)系適用中華人民共和國(guó)民法通則、中華人民共和國(guó)合同法等有關(guān)法律法規(guī)。第七條申請(qǐng)?jiān)O(shè)立創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)和創(chuàng)業(yè)投資管理顧問(wèn)企業(yè)，依法直接到工商行政管理部門注冊(cè)登記。第八條請(qǐng)備案。在國(guó)家工商行政管理部門注冊(cè)登記的創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)，向國(guó)務(wù)院管理部門申在省級(jí)及省級(jí)以下工商行政管理部門注冊(cè)登記的創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)，副省級(jí)城市）管理部門申請(qǐng)備案。向所在地省級(jí)（含第九條創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)向管理部門備案應(yīng)當(dāng)具備下列條件（一）已在工商行政管理部門辦理注冊(cè)登記。（二）經(jīng)營(yíng)范圍符合本辦法第十二條規(guī)定。（三）實(shí)收資本不低于3000萬(wàn)元人民幣，或者首期實(shí)收資本不低于1000萬(wàn)元人民幣且全體投資者承諾在注冊(cè)后的5年內(nèi)補(bǔ)足不低于3000萬(wàn)元人民幣實(shí)收資本。（四）投資者不得超過(guò)200人。其中，以有限責(zé)任公司形式設(shè)立創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的，投資者人數(shù)不得超過(guò)50人。單個(gè)投資者對(duì)創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的投資不得低于100萬(wàn)元人民幣。所有投資者應(yīng)當(dāng)以貨幣形式出資。（五）有至少3名具備2年以上創(chuàng)業(yè)投資或相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)管理人員承擔(dān)投資管理責(zé)任。委托其他創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)、創(chuàng)業(yè)投資管理顧問(wèn)企業(yè)作為管理顧問(wèn)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)其投資管理業(yè)務(wù)的，管理顧問(wèn)機(jī)構(gòu)必須有至少經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)管理人員對(duì)其承擔(dān)投資管理責(zé)任。3名具備2年以上創(chuàng)業(yè)投資或相關(guān)業(yè)務(wù)前款所稱“高級(jí)管理人員”，系指擔(dān)任副經(jīng)理及以上職務(wù)或相當(dāng)職務(wù)的管理人員。第十條創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)向管理部門備案時(shí)，應(yīng)當(dāng)提交下列文件（一）公司章程等規(guī)范創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)組織程序和行為的法律文件。（二）工商登記文件與營(yíng)業(yè)執(zhí)照的復(fù)印件。（三）投資者名單、承諾出資額和已繳出資額的證明。（四）高級(jí)管理人員名單、簡(jiǎn)歷。由管理顧問(wèn)機(jī)構(gòu)受托其投資管理業(yè)務(wù)的，還應(yīng)提交下列文件（一）管理顧問(wèn)機(jī)構(gòu)的公司章程等規(guī)范其組織程序和行為的法律文件。（二）管理顧問(wèn)機(jī)構(gòu)的工商登記文件與營(yíng)業(yè)執(zhí)照的復(fù)印件。（三）管理顧問(wèn)機(jī)構(gòu)的高級(jí)管理人員名單、簡(jiǎn)歷。（四）委托管理協(xié)議。第十一條管理部門在收到創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的備案申請(qǐng)后，應(yīng)當(dāng)在5個(gè)工作日內(nèi)，審查備案申請(qǐng)文件是否齊全，并決定是否受理其備案申請(qǐng)。在受理創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的備案申請(qǐng)后，應(yīng)當(dāng)在20個(gè)工作日內(nèi)，審查申請(qǐng)人是否符合備案條件，并向其發(fā)出“已予備案”或“不予備案”的書面通知。對(duì)“不予備案”的，應(yīng)當(dāng)在書面通知中說(shuō)明理由。第三章創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的投資運(yùn)作第十二條創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍限于（一）創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務(wù)。（二）代理其他創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)等機(jī)構(gòu)或個(gè)人的創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務(wù)。（三）創(chuàng)業(yè)投資咨詢業(yè)務(wù)。（四）為創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供創(chuàng)業(yè)管理服務(wù)業(yè)務(wù)。（五）參與設(shè)立創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)與創(chuàng)業(yè)投資管理顧問(wèn)機(jī)構(gòu)。第十三條創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)不得從事?lián)I(yè)務(wù)和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，但是購(gòu)買自用房地產(chǎn)除外。第十四條創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)可以以全額資產(chǎn)對(duì)外投資。其中，對(duì)企業(yè)的投資，僅限于未上市企業(yè)。但是所投資的未上市企業(yè)上市后，創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)所持股份的未轉(zhuǎn)讓部分及其配售部分不在此限。其他資金只能存放銀行、購(gòu)買國(guó)債或其他固定收益類的證券。第十五條經(jīng)與被投資企業(yè)簽訂投資協(xié)議，創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)可以以股權(quán)和優(yōu)先股、可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股等準(zhǔn)股權(quán)方式對(duì)未上市企業(yè)進(jìn)行投資。

簡(jiǎn)介：更多人力資源HR資料，微信搜索“人事資料庫(kù)”微信公眾號(hào)關(guān)注獲取1戰(zhàn)略管理與企業(yè)家精神戰(zhàn)略管理與企業(yè)家精神高級(jí)行政管理干部培訓(xùn)中心高級(jí)行政管理干部培訓(xùn)中心更多人力資源HR資料，微信搜索“人事資料庫(kù)”微信公眾號(hào)關(guān)注獲取3第一章第一章戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理1、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的概念、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的概念競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是以最有效的方式努力提高相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目的是如何實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的性質(zhì)對(duì)抗性、創(chuàng)新性、決策、承諾孫子曰“昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。故善戰(zhàn)者，立于不敗之地，而不失敵之?dāng)∫?。是故勝兵先勝而后求?zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝?！睂O子兵法形篇第四孫子曰“凡用兵之法，全國(guó)為上，破國(guó)次之；全軍為上，破軍次之；是故百戰(zhàn)百勝，非善之善者；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者?！睂O子兵法謀攻篇第三2、戰(zhàn)略分析的要點(diǎn)、戰(zhàn)略分析的要點(diǎn)SWOT優(yōu)勢(shì)（STRENGTH）劣勢(shì)（WEAKNESS）機(jī)會(huì)（OPPTUNITY）威脅（THREAT）3、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析新進(jìn)入者

簡(jiǎn)介：國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì)文件發(fā)改財(cái)金20091827號(hào)國(guó)家發(fā)展和改革委關(guān)于加強(qiáng)創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)備案管理嚴(yán)格規(guī)范創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)募資行為的通知有關(guān)省、自治區(qū)、直轄市及計(jì)劃單列市、副省級(jí)省會(huì)城市發(fā)展改革委，福建省經(jīng)貿(mào)委，深圳市科技局創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理暫行辦法（國(guó)家發(fā)展改革委等十部委令2005第39號(hào)，以下簡(jiǎn)稱辦法）自2006年3月1日實(shí)施以來(lái)，各級(jí)創(chuàng)投企業(yè)備案管理部門認(rèn)真履行職責(zé)，為促進(jìn)創(chuàng)投企業(yè)規(guī)范健康發(fā)展發(fā)揮了積極作用。但是，近期市場(chǎng)出現(xiàn)了一些以“募集有限合伙基金”和“從事代理業(yè)務(wù)”等名義開展非法集資活動(dòng)的苗頭，個(gè)別備案創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)也陷入其中。為加強(qiáng)對(duì)備案創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的監(jiān)管，嚴(yán)格規(guī)范其募資行為，現(xiàn)根據(jù)辦法規(guī)定，就有關(guān)事項(xiàng)通知如下一、嚴(yán)格把握備案條件備案管理部門應(yīng)當(dāng)遵照辦法有關(guān)規(guī)定，嚴(yán)格把握備案條件。對(duì)存在下列問(wèn)題的創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)，一律不予備案（一）經(jīng)營(yíng)范圍不符合辦法第十二條規(guī)定。（二）實(shí)收資本與承諾資本未達(dá)到辦法第九條第三項(xiàng)規(guī)定的最低要求或出資不實(shí)。（三）投資者人數(shù)超過(guò)中華人民共和國(guó)公司法、中華人1應(yīng)當(dāng)

簡(jiǎn)介：人事工具光盤績(jī)效考核人事工具第5期企業(yè)基層管理崗位360度評(píng)價(jià)要素表使用說(shuō)明使用說(shuō)明1該表所羅列的評(píng)價(jià)要素是以企業(yè)內(nèi)基層管理崗位為基礎(chǔ)設(shè)定的。2評(píng)價(jià)等級(jí)由AE是由高評(píng)價(jià)到低評(píng)價(jià)的順序排列。3評(píng)價(jià)等級(jí)描述中紅色字體部分的要素，對(duì)于基層管理者來(lái)說(shuō)是尤為重要的部分，換言之，建議貴公司在實(shí)施中將它們進(jìn)行優(yōu)先選取，或在評(píng)價(jià)時(shí)的權(quán)重相較其他要素應(yīng)設(shè)定得高一些。4在實(shí)施中，建議貴公司可選取其中較為符合企業(yè)現(xiàn)狀的要素加以排列組合，并根據(jù)職位類別的不同附加個(gè)性化量化標(biāo)準(zhǔn)。序號(hào)評(píng)價(jià)要項(xiàng)評(píng)價(jià)等級(jí)評(píng)價(jià)等級(jí)描述優(yōu)秀積極搜集各方面信息，系統(tǒng)分析復(fù)雜問(wèn)題，建立長(zhǎng)期的工作計(jì)劃良好有明確的中長(zhǎng)期工作目標(biāo)，并能制定具體可行的實(shí)施方案稱職有短期的工作計(jì)劃基本稱職工作計(jì)劃模糊，制定不及時(shí)1計(jì)劃能力不稱職工作無(wú)計(jì)劃，隨意性很大優(yōu)秀能前瞻性地預(yù)測(cè)內(nèi)外界環(huán)境的變化，迅速調(diào)整計(jì)劃良好當(dāng)環(huán)境條件發(fā)生變化時(shí)，迅速對(duì)計(jì)劃做出有效的調(diào)整稱職能根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行一定調(diào)整基本稱職對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化缺乏認(rèn)識(shí)，反應(yīng)較為遲緩2應(yīng)變能力不稱職不懂變通，漠視內(nèi)外部環(huán)境變化，直到問(wèn)題發(fā)生后才能意識(shí)到事情的嚴(yán)重性優(yōu)秀經(jīng)常提前、超標(biāo)準(zhǔn)地完成任務(wù)良好能夠獨(dú)立工作，按時(shí)、按質(zhì)完成工作范圍內(nèi)的各項(xiàng)任務(wù)，偶爾超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)稱職基本能按時(shí)、按質(zhì)完成任務(wù)，但有時(shí)需要他人協(xié)助基本稱職偶爾延遲完成任務(wù)，或者未達(dá)到崗位要求，有待改進(jìn)3執(zhí)行能力不稱職經(jīng)常不能按時(shí)完成任務(wù)，且顯著低于崗位的基本標(biāo)準(zhǔn)4溝通協(xié)調(diào)能力優(yōu)秀能以清晰、具有說(shuō)服力的方式表達(dá)自己的想法，保持溝通清晰、簡(jiǎn)潔、客觀，且切中要害，能針對(duì)不同聽眾調(diào)整適當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)言和表達(dá)方式，爭(zhēng)取多方合作人事工具光盤績(jī)效考核人事工具第5期良好能夠?qū)σ话銖?fù)雜度的事物進(jìn)行準(zhǔn)確分析，把握事物的本質(zhì)與關(guān)鍵；善于把握時(shí)機(jī)做出客觀準(zhǔn)確的判斷稱職能夠?qū)?jiǎn)單的事物進(jìn)行準(zhǔn)確分析，根據(jù)已有的經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的本質(zhì)；并能對(duì)當(dāng)前面臨的問(wèn)題作出正確的判斷基本稱職對(duì)事物的分析有誤差，但基本能理解問(wèn)題發(fā)生的主要原因；不能及時(shí)對(duì)當(dāng)前所面臨的問(wèn)題作出正確的判斷不稱職不能準(zhǔn)確分析事物發(fā)生的原因，經(jīng)常判斷錯(cuò)誤優(yōu)秀作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，始終將組織需求置于個(gè)人需求之上，從不考慮個(gè)人的得失，主動(dòng)犧牲個(gè)人利益以滿足組織需要良好公私分明，嚴(yán)以律己，不損公肥私，有一定的奉獻(xiàn)精神稱職言行舉止自覺維護(hù)公司形象，并能主動(dòng)制止他人發(fā)表對(duì)公司的負(fù)面言論；有時(shí)愿意為公司的整體利益作奉獻(xiàn)基本稱職不做損害公司利益的事，不能為公司利益主動(dòng)做自我犧牲10主人翁意識(shí)不稱職凡事以自身利益為中心，損公肥私，經(jīng)常散播有損公司形象的言論優(yōu)秀嚴(yán)格遵守公司規(guī)章制度、勞動(dòng)紀(jì)律及各類文件，并能約束周邊同事，堪為公司其他員工的楷模良好嚴(yán)格遵守公司規(guī)章制度、勞動(dòng)紀(jì)律及各類文件，無(wú)違紀(jì)現(xiàn)象稱職能較好地遵守公司制度、勞動(dòng)紀(jì)律及各類文件，公司員工基本認(rèn)可基本稱職偶有違反公司規(guī)章制度、勞動(dòng)紀(jì)律及各類文件現(xiàn)象，但尚能知錯(cuò)就改11紀(jì)律性不稱職經(jīng)常違反公司規(guī)章制度、勞動(dòng)紀(jì)律及各類文件，且屢教不改優(yōu)秀具有非常飽滿的工作熱情，勇于挑戰(zhàn)、不畏艱難，能獨(dú)到地去提前創(chuàng)造機(jī)會(huì)或避免問(wèn)題；工作中經(jīng)常主動(dòng)加班加點(diǎn)，為完成工作目標(biāo)付出遠(yuǎn)超過(guò)要求的努力良好主動(dòng)接受挑戰(zhàn)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某種機(jī)遇或問(wèn)題時(shí)不坐等指示，積極采取行動(dòng)，時(shí)常為完成工作目標(biāo)付出額外勞動(dòng)，即使沒有受到要求稱職對(duì)工作不挑不揀，能自動(dòng)自發(fā)地完成分內(nèi)的工作任務(wù)，在他人的指導(dǎo)和支持下能克服一些困難基本稱職交辦的任務(wù)常需他人監(jiān)督才能完成，遇到困難就退縮，不出成果12主動(dòng)性不稱職無(wú)論怎么督促不上進(jìn)，對(duì)工作挑挑揀揀，避難就易，經(jīng)常陽(yáng)奉陰違、敷衍工作優(yōu)秀具有極強(qiáng)的責(zé)任感，辦事認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)，注重細(xì)節(jié)，勇于承擔(dān)責(zé)任良好具有較強(qiáng)的責(zé)任感，對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，從不推卸責(zé)任稱職責(zé)任感一般，基本認(rèn)真履行崗位職責(zé)，敢于對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，知錯(cuò)就改基本稱職責(zé)任感較差，勉強(qiáng)能履行崗位職責(zé)，時(shí)常為自己工作的失誤尋找借口13責(zé)任感不稱職責(zé)任感極差，本職工作粗心大意，經(jīng)常想方設(shè)法逃避責(zé)任14服務(wù)協(xié)作意識(shí)優(yōu)秀與人協(xié)作無(wú)間，在本職工作外尤能欣然與人合作

簡(jiǎn)介：物資采購(gòu)管理1范圍1112ABCD本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了物資采購(gòu)管理的業(yè)務(wù)、工作程序及與其它部門間的相互關(guān)系。本標(biāo)準(zhǔn)適用于公司以下物資的采購(gòu)工作工具及設(shè)備、工裝備件；計(jì)算機(jī)及輔助設(shè)備和相關(guān)備件；包裝材料及原始憑證；其它類型。2物資采購(gòu)計(jì)劃及物資采購(gòu)21物資采購(gòu)計(jì)劃流程物資需求單位將物資需求信息上報(bào)主管部門，各主管部門對(duì)物資需求信息進(jìn)行審核，編制物資需求計(jì)劃交物資管理部，物資管理部編制物資采購(gòu)計(jì)劃交采購(gòu)部，采購(gòu)部根據(jù)物資管理部下達(dá)的采購(gòu)計(jì)劃，結(jié)合市場(chǎng)行情及目標(biāo)價(jià)制訂采購(gòu)資金需求計(jì)劃，向財(cái)務(wù)部申報(bào)。財(cái)務(wù)部對(duì)采購(gòu)資金需求計(jì)劃平衡后，向采購(gòu)部下達(dá)資金計(jì)劃。采購(gòu)部在收到采購(gòu)資金計(jì)劃后，對(duì)資金計(jì)劃不能滿足采購(gòu)需求時(shí)，將信息傳遞物資管理部，物資管理部根據(jù)采購(gòu)資金計(jì)劃調(diào)整物資需求計(jì)劃，將調(diào)整后的物資需求計(jì)劃報(bào)采購(gòu)部。計(jì)劃后，確認(rèn)采購(gòu)文件齊全實(shí)施采購(gòu)。采購(gòu)部在收到物資管理部確定的采購(gòu)22自制非標(biāo)備件、工裝、工位器具所用材料由規(guī)定的流程進(jìn)行，采購(gòu)部按計(jì)劃進(jìn)行采購(gòu)。23計(jì)算機(jī)及輔助設(shè)備和相關(guān)備件的采購(gòu)管理物資管理部向采購(gòu)部下達(dá)計(jì)劃，按21技術(shù)開發(fā)部編制計(jì)算機(jī)及輔助設(shè)備和相關(guān)備件需求計(jì)劃，采購(gòu)計(jì)劃，結(jié)合市場(chǎng)行情及目標(biāo)價(jià)制訂采購(gòu)資金需求計(jì)劃，采購(gòu)部根據(jù)技術(shù)開發(fā)部下達(dá)的向財(cái)務(wù)部申報(bào)。財(cái)務(wù)部對(duì)采購(gòu)資金需求計(jì)劃平衡后，向采購(gòu)部下達(dá)資金計(jì)劃。采購(gòu)部在收到采購(gòu)資金計(jì)劃后，對(duì)資金計(jì)劃不能滿足采購(gòu)需求時(shí)，將信息傳遞技術(shù)開發(fā)部，技術(shù)開發(fā)部根據(jù)采購(gòu)資金計(jì)劃調(diào)整物資需求計(jì)劃，將調(diào)整后的物資需求計(jì)劃報(bào)采購(gòu)部。采購(gòu)部在收到技術(shù)開發(fā)部確定的采購(gòu)計(jì)劃后，確認(rèn)采購(gòu)文件齊全實(shí)施采購(gòu)。收計(jì)算機(jī)及輔助設(shè)備和相關(guān)備件采購(gòu)到貨后，由技術(shù)開發(fā)部保管及驗(yàn)A24包裝材料的和憑證印刷品采購(gòu)包裝材料的采購(gòu)由物資管理部根據(jù)技術(shù)開發(fā)部編制下發(fā)的工藝文件及生產(chǎn)裝備部下發(fā)的包裝計(jì)劃制訂采購(gòu)計(jì)劃，將采購(gòu)計(jì)劃向采購(gòu)部下達(dá)，按21規(guī)定的流程進(jìn)行。包裝材料到貨后，由使用單位按技術(shù)要求進(jìn)行驗(yàn)收。B技術(shù)開發(fā)部編制產(chǎn)品標(biāo)識(shí)的需求計(jì)劃、綜合管理部編制原始憑證印刷品需求計(jì)劃交采購(gòu)部，計(jì)劃流程按21規(guī)定的流程進(jìn)行，采購(gòu)部按計(jì)劃實(shí)施采購(gòu)。產(chǎn)品標(biāo)識(shí)到貨后，由技術(shù)開發(fā)部進(jìn)行驗(yàn)收、入庫(kù)，原始憑證印刷品到貨后，由綜合管理部組織驗(yàn)收、入庫(kù)。25勞保采購(gòu)。各主管部門編制物資需求計(jì)劃交物資管理部，計(jì)劃流程按21規(guī)定的流程進(jìn)行，采購(gòu)部按計(jì)劃實(shí)施采購(gòu)。勞動(dòng)保護(hù)用品、辦公文具用品到貨后，入物資管理部庫(kù)房，由倉(cāng)庫(kù)保管員辦理驗(yàn)收入庫(kù)手續(xù)。26文具用品的采購(gòu)辦公文具用品由各單位自行進(jìn)行文具用品的采購(gòu)。34采購(gòu)產(chǎn)品的價(jià)格管理采購(gòu)部進(jìn)行物資采購(gòu)遵循比質(zhì)比價(jià)原則，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)采購(gòu)物資價(jià)格的審核?？己税礀|風(fēng)（十堰）車身部件有限責(zé)任公司目標(biāo)責(zé)任制考核辦法執(zhí)行。

簡(jiǎn)介：企業(yè)資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)調(diào)查統(tǒng)計(jì)表統(tǒng)計(jì)時(shí)間年月日統(tǒng)計(jì)區(qū)域歸檔工單編碼企業(yè)名稱管理機(jī)構(gòu)地址正式編制人數(shù)實(shí)際在編人數(shù)借用人數(shù)備注合計(jì)企業(yè)資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)調(diào)查統(tǒng)計(jì)表統(tǒng)計(jì)時(shí)間年月日統(tǒng)計(jì)區(qū)域歸檔工單編碼企業(yè)名稱管理機(jī)構(gòu)地址正式編制人數(shù)實(shí)際在編人數(shù)借用人數(shù)備注合計(jì)

簡(jiǎn)介：金家律師修訂1一、總則一、總則11為適應(yīng)分公司信息化發(fā)展要求充分利用信息資源為生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理和決策服務(wù)，保證各類信息合理、有序流動(dòng)，保證信息安全，遵循總部有關(guān)規(guī)定，特制定本管理辦法。12信息資源是分公司的重要資產(chǎn)，是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理和決策的重要基礎(chǔ)，必須加強(qiáng)管理，使信息的采集傳輸、日常維護(hù)、信息平臺(tái)建設(shè)、信息整合、信息共享各方面，以股份公司信息化建設(shè)“五統(tǒng)一”原則為指導(dǎo)，不斷提高信息資源的管理和使用水平。13本管理辦法所涵蓋的信息資源范疇，主要是指分公司內(nèi)部有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理方面的信息以下稱內(nèi)部信息。CJH1管理的對(duì)象主要是由信息系統(tǒng)形成的信息、使用計(jì)算機(jī)編制的信息、專業(yè)系統(tǒng)采集的原始信息等，包括各類文本信息、數(shù)據(jù)庫(kù)信息、WEB頁(yè)面信息、圖形圖像信息、多媒體信息等印刷品作為信息的主要載體之一，盡可能進(jìn)行電子化的處理，也納入信息資源管理之內(nèi)。二、二、管理體系管理體系21分公司信息資源管理體系依照信息化管理“一個(gè)整體，兩個(gè)層次歸口管理，分工負(fù)責(zé)”的方針建立，信息中心歸口管理，各業(yè)務(wù)部門專業(yè)管理。22分公司信息工作領(lǐng)導(dǎo)小組是分公司信息資源管理體系的最高層次，負(fù)責(zé)審定分公司有關(guān)信息資源管理的規(guī)章、制度、辦法，負(fù)責(zé)審核有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、重要需求等。23信息中心是分公司信息資源的歸口管理部門，負(fù)責(zé)信息資源的組織、協(xié)調(diào)、采購(gòu)、服務(wù)等日常管理工作，主持信息平臺(tái)、信息整合等系統(tǒng)建設(shè)工金家律師修訂3用。信息整合的主要內(nèi)容包括各部門確認(rèn)的結(jié)構(gòu)化信息、非結(jié)構(gòu)化信息及WEB頁(yè)面信息。2建立統(tǒng)一信息平臺(tái)是實(shí)施信息整合、進(jìn)行有效信息資源管理的基本策略。統(tǒng)一信息平臺(tái)是各部門發(fā)布、訪問(wèn)、共享信息資源的工作平臺(tái)。信息中心負(fù)責(zé)建立統(tǒng)一信息平臺(tái)，將各部門內(nèi)自管信息、部門間共享信息、外購(gòu)信息全部接入信息平臺(tái)，并實(shí)施信息整合。各部門有責(zé)任支持和配合統(tǒng)一信息平臺(tái)的建設(shè)工作。3統(tǒng)一信息平臺(tái)的建設(shè)除包含針對(duì)結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)整合和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的內(nèi)容整合外，還包含應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用整合和業(yè)務(wù)流程的業(yè)務(wù)整合。統(tǒng)一信息平臺(tái)的建設(shè)首先要完成數(shù)據(jù)整合和內(nèi)容整合工作，提供信息集成和管理、個(gè)性化信息服務(wù)、針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的信息搜索功能等。4信息中心負(fù)責(zé)統(tǒng)一信息平臺(tái)的運(yùn)行和維護(hù)，及時(shí)實(shí)施信息整合、信息分發(fā)等處理，保證信息的暢通交流和充分共享。五、信息的分級(jí)和授權(quán)五、信息的分級(jí)和授權(quán)1根據(jù)信息本身在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理中的重要性，結(jié)合有關(guān)保密規(guī)定，按部門內(nèi)自管信息、部門間共享信息、外購(gòu)信息分別制定信息分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。2部門內(nèi)自管信息按A1、A2、A3三級(jí)分級(jí)。A1級(jí)信息提供給本部門所有人員訪問(wèn)A2級(jí)信息提供給相關(guān)處科室人員訪問(wèn)A3級(jí)信息提供給相關(guān)處科室負(fù)責(zé)人和部門負(fù)責(zé)人訪問(wèn)。3部門間共享信息按B1、B2、B3、B4四級(jí)分級(jí)。B1級(jí)信息提供給相關(guān)部門所有人員訪問(wèn)B2級(jí)信息提供給相關(guān)部門相關(guān)處科室人員訪問(wèn)B3級(jí)信息提供給相關(guān)部門相關(guān)處科室負(fù)責(zé)人和部門負(fù)責(zé)人訪問(wèn)B4級(jí)信息提供給相關(guān)部

簡(jiǎn)介：云南交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院,書名現(xiàn)代企業(yè)管理ISBN9787111375562作者葛楚華出版社機(jī)械工業(yè)出版社本書配有電子課件,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,項(xiàng)目三企業(yè)管理與組織,云南交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,,,,,,,項(xiàng)目三企業(yè)管理與組織,,,,,,,思考,企業(yè)管理與組織,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,理論目標(biāo),了解管理、現(xiàn)代企業(yè)管理與組織的概念,理解現(xiàn)代企業(yè)管理職能、內(nèi)容與方法,,掌握組織設(shè)計(jì)的原則、組織結(jié)構(gòu)的類型,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,實(shí)踐目標(biāo),,,,1,2,會(huì)運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理方法管理企業(yè),能根據(jù)組織設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu),能得體使用相關(guān)理論促進(jìn)事業(yè)成功,3,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,目錄,,案例導(dǎo)入,,項(xiàng)目任務(wù),,相關(guān)理論,,理論思考,2,4,,,實(shí)踐訓(xùn)練,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,案例導(dǎo)入,海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變遷20世紀(jì)80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠制”。隨著企業(yè)做大做強(qiáng)，業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，其組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能型結(jié)構(gòu)到矩陣型結(jié)構(gòu)再到市場(chǎng)鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。第一階段是“直線職能型”組織管理第二階段是進(jìn)入產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略階段以后，實(shí)行“矩陣型”管理、事業(yè)部制管理。第三階段是“市場(chǎng)鏈”管理模式。海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，19年來(lái)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2003年，海爾蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌第一名。2008年海爾的銷售額超過(guò)了1200億元人民幣，從家用電器到商用空調(diào)、金融服務(wù)等，海爾的員工超過(guò)5萬(wàn)人。,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,,海爾集團(tuán)堅(jiān)持全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，已建立起一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。現(xiàn)有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，工業(yè)園10個(gè),海外工廠及制造基地22個(gè),營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額均達(dá)到30左右；在海外市場(chǎng)，海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國(guó)前10大連鎖店。在美國(guó)、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的本土化目標(biāo)。海外工廠全線運(yùn)營(yíng)。管理如此龐大的企業(yè),其組織設(shè)計(jì)則經(jīng)歷了變化多樣的發(fā)展階段。在19851994年，海爾采取的是直線型的組織結(jié)構(gòu)。公司按部門劃分職能，實(shí)行命令式管理。這種結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是行政集權(quán)，效率高。它在海爾迅速成長(zhǎng)的初期是一種有效的模式。但是，當(dāng)海爾的銷售額超過(guò)10億元、產(chǎn)品線開始多元化之后，它的弊端就逐漸暴露出來(lái)。高層領(lǐng)導(dǎo)花費(fèi)大量時(shí)間用于部門間的協(xié)調(diào)，而不同產(chǎn)品對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的要求不盡相同，事實(shí)上無(wú)法有效管理。,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,,1994年之后，海爾采取了事業(yè)部制，建立了冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等事業(yè)部，“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”。每個(gè)事業(yè)部都擁有自己的職能部門，可以專注于自己的產(chǎn)品線，提高市場(chǎng)反應(yīng)，改進(jìn)客戶服務(wù)。總部只負(fù)責(zé)投資決策，對(duì)事業(yè)部進(jìn)行利潤(rùn)考核。1998年，張瑞敏提出了市場(chǎng)鏈流程再造的觀點(diǎn)。所謂市場(chǎng)鏈?zhǔn)侵笍挠唵潍@得開始到結(jié)算結(jié)束的貫穿整個(gè)企業(yè)的流程。在這個(gè)流程上，客戶的真實(shí)需求是企業(yè)活動(dòng)的起點(diǎn)，沒有訂單則一切活動(dòng)都是虧損。所有的人都根據(jù)市場(chǎng)的要求來(lái)工作以訂單信息流來(lái)帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)。因?yàn)檫@是有訂單的，所以生產(chǎn)出來(lái)不會(huì)形成庫(kù)存，而且可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，產(chǎn)品到用戶手里就可以拿到資金。這使整個(gè)企業(yè)運(yùn)作流暢，搬掉“三座大山”。,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,,在企業(yè)內(nèi)部，將所有的部門和人員都圍繞市場(chǎng)鏈組織起來(lái)，訂單流入意味著所有的部門都被激活，采購(gòu)、生產(chǎn)、發(fā)貨、收款環(huán)環(huán)相扣。為了引入市場(chǎng)的壓力，在上下流程、上下工序和崗位之間形成索酬和索賠的關(guān)系。例如，生產(chǎn)部門完成了營(yíng)銷部門的訂單，則可以向營(yíng)銷部門索取報(bào)酬。反之，如果生產(chǎn)部門沒有按照訂單要求執(zhí)行，則營(yíng)銷部門可以向其索賠。在市場(chǎng)銷售方面，銷售人員完全對(duì)訂單負(fù)責(zé)。比如一個(gè)銷售人員下了一萬(wàn)臺(tái)訂單，這一萬(wàn)臺(tái)對(duì)他來(lái)說(shuō)就是負(fù)債，賣了就有收益，賣不了就是虧損。海爾將這些指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化到每個(gè)人，把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場(chǎng)訂單，形成以“訂單”為中心、人人負(fù)責(zé)、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。員工不再是對(duì)主管負(fù)責(zé)，而是直接對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)。由于指標(biāo)明確，信息透明，員工可以計(jì)算出自己的報(bào)酬。為此，讓每個(gè)員工直接面對(duì)市場(chǎng),從面向職能的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒痰墓芾?，讓組織中的員工不再服從于具體的職能部門的需要，而是圍繞流程展開作業(yè)，最終做到服從于客戶滿意的需要。,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,,信息技術(shù)為海爾實(shí)現(xiàn)流程再造提供了基礎(chǔ)。2002年開始，海爾全面推行條形碼制度，實(shí)現(xiàn)了對(duì)每個(gè)產(chǎn)品每個(gè)工位的跟蹤。現(xiàn)在，海爾已經(jīng)可以做到跟蹤從訂單開始到結(jié)算的全部過(guò)程，產(chǎn)品有問(wèn)題可以追究到每一道工序中具體的員工，而產(chǎn)品的銷售也是以掃描條形碼的方式得到確認(rèn)，從而實(shí)現(xiàn)了人、單、收入的合一。2007年，海爾開始實(shí)行二次再造，其訂單響應(yīng)速度由15天縮短到7天。在傳統(tǒng)層級(jí)組織中，高層管理者思考，而基層人員行動(dòng)；經(jīng)過(guò)市場(chǎng)鏈再造，海爾每一個(gè)人的思考與行動(dòng)合為一體。目前，以市場(chǎng)鏈為核心的流程再造還在進(jìn)行當(dāng)中，學(xué)界和企業(yè)界也提出了許多不同的意見。有人認(rèn)為市場(chǎng)鏈的概念沒有理論依據(jù)，有人認(rèn)為市場(chǎng)鏈的做法不近人情，與以人為本的現(xiàn)代企業(yè)精神相對(duì)立，也有人認(rèn)為市場(chǎng)鏈只是一種理想，其中涉及的工作量太大，不可能實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，市場(chǎng)鏈將責(zé)任分解到個(gè)人的做法會(huì)導(dǎo)致員工之間和組織內(nèi)部的沖突，破壞團(tuán)隊(duì)合作的精神。海爾還需要用自己的進(jìn)一步成功來(lái)回應(yīng)這些疑問(wèn)。,項(xiàng)目任務(wù),,,項(xiàng)目任務(wù)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目任務(wù)31為你創(chuàng)辦的企業(yè)編制企業(yè)管理者基本情況表項(xiàng)目任務(wù)32為你創(chuàng)辦的企業(yè)編制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖,鏈接,,,,,鏈接,實(shí)踐訓(xùn)練,理論思考,相關(guān)知識(shí),,,,,,,,,,相關(guān)知識(shí),相關(guān)知識(shí),三、現(xiàn)代企業(yè)管理的總體結(jié)構(gòu),八、組織結(jié)構(gòu)的類型,五、現(xiàn)代企業(yè)管理的方法,二、現(xiàn)代企業(yè)管理的職能,七、組織設(shè)計(jì)的原則,六、組織的概念,四、現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)容,一、現(xiàn)代企業(yè)管理的概念,一、現(xiàn)代企業(yè)管理的概念,現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)管理是指在現(xiàn)代企業(yè)中，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)，現(xiàn)代企業(yè)的管理者通過(guò)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)與創(chuàng)新等一系列活動(dòng)，合理地配置和有效地利用企業(yè)內(nèi)的人、財(cái)、物、科技、信息等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)的過(guò)程。它包含以下四點(diǎn)含義1現(xiàn)代企業(yè)管理的主體應(yīng)該是企業(yè)的管理者。2現(xiàn)代企業(yè)管理的客體對(duì)象是企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的人、財(cái)、物、科技、信息等資源。3現(xiàn)代企業(yè)管理的目的是合理地配置和有效利用各種資源，保證整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)，使企業(yè)的投入一轉(zhuǎn)換一產(chǎn)出形成良性循環(huán)，以實(shí)現(xiàn)提高經(jīng)濟(jì)效益的根本目的。4現(xiàn)代企業(yè)管理的基本職能是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)與創(chuàng)新。有效的現(xiàn)代企業(yè)管理總是一種因人制宜、因事制宜、因時(shí)制宜、因地制宜的管理。,二、現(xiàn)代企業(yè)管理的職能,現(xiàn)代企業(yè)管理的職能是指企業(yè)管理者為了實(shí)行有效管理所必須具備的基本功能。一般包括以下七個(gè)職能1計(jì)劃職能2組織職能3指揮職能4協(xié)調(diào)職能5控制職能６激勵(lì)職能７創(chuàng)新職能,三、現(xiàn)代企業(yè)管理的總體結(jié)構(gòu),管理的主體研究解決“誰(shuí)管”的問(wèn)題?，F(xiàn)代企業(yè)管理由誰(shuí)來(lái)管呢當(dāng)然是由管理者以及企業(yè)組織機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行管理了。主體論包括項(xiàng)目一做優(yōu)秀的管理者，項(xiàng)目二創(chuàng)辦企業(yè)，項(xiàng)目三企業(yè)管理與組織。管理的客體研究解決“管誰(shuí)”的問(wèn)題。現(xiàn)代企業(yè)管理管什么呢現(xiàn)代企業(yè)的管理對(duì)象就是企業(yè)中的人力、財(cái)力、物力、科技、信息等資源。客體論包括項(xiàng)目八企業(yè)資源配置。管理的結(jié)合體研究解決“怎么管”的問(wèn)題。也就是研究解決管理的主體與管理的客體如何有效結(jié)合運(yùn)用的問(wèn)題。包括項(xiàng)目四進(jìn)行市場(chǎng)分析，項(xiàng)目五設(shè)立企業(yè)形象，項(xiàng)目六制定戰(zhàn)略、目標(biāo)與計(jì)劃，項(xiàng)目七生產(chǎn)管理，項(xiàng)目九質(zhì)量管理，項(xiàng)目十企業(yè)國(guó)際化。,四、現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)容,現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)科的教學(xué)內(nèi)容，總體來(lái)講，就是要研究解決誰(shuí)管在哪里管管什么怎么管”的問(wèn)題。所以，現(xiàn)代企業(yè)管理的教學(xué)內(nèi)容設(shè)立了十個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目一做優(yōu)秀的管理者項(xiàng)目二創(chuàng)辦企業(yè)項(xiàng)目三企業(yè)管理與組織項(xiàng)目四進(jìn)行市場(chǎng)分析項(xiàng)目五制定企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)與計(jì)劃項(xiàng)目六設(shè)立企業(yè)形象項(xiàng)目七生產(chǎn)管理項(xiàng)目八配置企業(yè)資源項(xiàng)目九全面質(zhì)量管理項(xiàng)目十企業(yè)國(guó)際化,五、現(xiàn)代企業(yè)管理的方法,現(xiàn)代企業(yè)管理是一項(xiàng)十分復(fù)雜的活動(dòng)，必須按照管理的基本理論和原理，綜合靈活運(yùn)用經(jīng)濟(jì)方法行政方法法律方法社會(huì)心理學(xué)方法教育方法數(shù)學(xué)方法與計(jì)算機(jī)技術(shù),六、組織的概念,組織是指人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而互相結(jié)合、指定職位、明確責(zé)任、分工合作、協(xié)調(diào)行動(dòng)的人工系統(tǒng)及其運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程。1組織必須具有目標(biāo)。目標(biāo)是組織存在的前提，沒有目標(biāo)的組織必定是低效甚至是多余的，應(yīng)當(dāng)盡可能地讓組織內(nèi)所有成員都了解共同的目標(biāo)。2組織內(nèi)必須有不同的層次與相應(yīng)的責(zé)任制度，其成員在各自崗位上為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而分工合作。沒有層次、沒有分工合作構(gòu)不成組織；沒有明確的職務(wù)、權(quán)力、責(zé)任，必然是一個(gè)混亂低效的組織，無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。3組織是一個(gè)人工系統(tǒng)。它是由領(lǐng)導(dǎo)人或一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)決策組建起來(lái)的群體結(jié)構(gòu)帶有一定的主觀意識(shí)這種結(jié)構(gòu)是否有效要在實(shí)踐中加以檢驗(yàn)。4組織不僅是設(shè)立部門機(jī)構(gòu),而且要注意其運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程。,七、組織設(shè)計(jì)的原則,,,,,鏈接,,,,系統(tǒng)整體原則,,,,,統(tǒng)一指揮原則,,,,,產(chǎn)品形象,產(chǎn)品形象,有效管理幅度、層次的原則,權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)原則,勞動(dòng)分工和部門化原則,,八、組織結(jié)構(gòu)的類型,,,1,4,,2,3,直線職能制,事業(yè)部制,直線制,矩陣制,,1．直線制,,2．職能制,,3．直線職能制,,4．事業(yè)部制,,5．矩陣制,如何保持組織的高效運(yùn)行狀態(tài),,課堂討論,,課堂討論,實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目,,,,,,,,,,實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目,實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目,,,,,,,,,1,2,3,4,,項(xiàng)目1,項(xiàng)目2,項(xiàng)目3,項(xiàng)目4,項(xiàng)目一為你虛擬的企業(yè)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu),情景設(shè)計(jì)當(dāng)虛擬企業(yè)已申領(lǐng)到營(yíng)業(yè)執(zhí)照后,領(lǐng)導(dǎo)者就進(jìn)入到需要設(shè)計(jì)與其相互協(xié)調(diào)的,能保持組織的高效運(yùn)行狀態(tài)的組織結(jié)構(gòu)了角色扮演學(xué)生分組進(jìn)行角色扮演，每組16人,項(xiàng)目二解決組織存在的不協(xié)調(diào)問(wèn)題,情景設(shè)計(jì)發(fā)現(xiàn)組織存在不協(xié)調(diào)因素、尋找辦法、實(shí)施協(xié)調(diào)措施、解決組織存在的不協(xié)調(diào)問(wèn)題，達(dá)到協(xié)調(diào)目的。角色扮演學(xué)生分組進(jìn)行角色扮演，每組16人。,WWWTHEMEGALLERYCOM,ADDYOURCOMPANYSLOGAN,謝謝,

簡(jiǎn)介：云南交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,項(xiàng)目三企業(yè)管理與組織,云南交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,,,,,,,項(xiàng)目三企業(yè)管理與組織,,,,,,,思考,企業(yè)管理與組織,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,理論目標(biāo),了解管理、現(xiàn)代企業(yè)管理與組織的概念,理解現(xiàn)代企業(yè)管理職能、內(nèi)容與方法,,掌握組織設(shè)計(jì)的原則、組織結(jié)構(gòu)的類型,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,實(shí)踐目標(biāo),,,,1,2,會(huì)運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理方法管理企業(yè),能根據(jù)組織設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu),能得體使用相關(guān)理論促進(jìn)事業(yè)成功,3,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,目錄,,案例導(dǎo)入,,項(xiàng)目任務(wù),,相關(guān)理論,,理論思考,2,4,,,實(shí)踐訓(xùn)練,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,案例導(dǎo)入,海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變遷20世紀(jì)80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠制”。隨著企業(yè)做大做強(qiáng)，業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，其組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能型結(jié)構(gòu)到矩陣型結(jié)構(gòu)再到市場(chǎng)鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。第一階段是“直線職能型”組織管理第二階段是進(jìn)入產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略階段以后，實(shí)行“矩陣型”管理、事業(yè)部制管理。第三階段是“市場(chǎng)鏈”管理模式。海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，19年來(lái)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2003年，海爾蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌第一名。2008年海爾的銷售額超過(guò)了1200億元人民幣，從家用電器到商用空調(diào)、金融服務(wù)等，海爾的員工超過(guò)5萬(wàn)人。,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,,海爾集團(tuán)堅(jiān)持全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，已建立起一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，工業(yè)園10個(gè),海外工廠及制造基地22個(gè),營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額均達(dá)到30左右；在海外市場(chǎng)，海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國(guó)前10大連鎖店。在美國(guó)、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的本土化目標(biāo)。海外工廠全線運(yùn)營(yíng)。管理如此龐大的企業(yè),其組織設(shè)計(jì)則經(jīng)歷了變化多樣的發(fā)展階段。在19851994年，海爾采取的是直線型的組織結(jié)構(gòu)。公司按部門劃分職能，實(shí)行命令式管理。這種結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是行政集權(quán)，效率高。它在海爾迅速成長(zhǎng)的初期是一種有效的模式。但是，當(dāng)海爾的銷售額超過(guò)10億元、產(chǎn)品線開始多元化之后，它的弊端就逐漸暴露出來(lái)。高層領(lǐng)導(dǎo)花費(fèi)大量時(shí)間用于部門間的協(xié)調(diào)，而不同產(chǎn)品對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的要求不盡相同，事實(shí)上無(wú)法有效管理。,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,,1994年之后，海爾采取了事業(yè)部制，建立了冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等事業(yè)部，“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”。每個(gè)事業(yè)部都擁有自己的職能部門，可以專注于自己的產(chǎn)品線，提高市場(chǎng)反應(yīng)，改進(jìn)客戶服務(wù)?？偛恐回?fù)責(zé)投資決策，對(duì)事業(yè)部進(jìn)行利潤(rùn)考核。1998年，張瑞敏提出了市場(chǎng)鏈流程再造的觀點(diǎn)。所謂市場(chǎng)鏈?zhǔn)侵笍挠唵潍@得開始到結(jié)算結(jié)束的貫穿整個(gè)企業(yè)的流程。在這個(gè)流程上，客戶的真實(shí)需求是企業(yè)活動(dòng)的起點(diǎn)，沒有訂單則一切活動(dòng)都是虧損。所有的人都根據(jù)市場(chǎng)的要求來(lái)工作以訂單信息流來(lái)帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)。因?yàn)檫@是有訂單的，所以生產(chǎn)出來(lái)不會(huì)形成庫(kù)存，而且可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，產(chǎn)品到用戶手里就可以拿到資金。這使整個(gè)企業(yè)運(yùn)作流暢，搬掉“三座大山”。,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,,在企業(yè)內(nèi)部，將所有的部門和人員都圍繞市場(chǎng)鏈組織起來(lái)，訂單流入意味著所有的部門都被激活，采購(gòu)、生產(chǎn)、發(fā)貨、收款環(huán)環(huán)相扣。為了引入市場(chǎng)的壓力，在上下流程、上下工序和崗位之間形成索酬和索賠的關(guān)系。例如，生產(chǎn)部門完成了營(yíng)銷部門的訂單，則可以向營(yíng)銷部門索取報(bào)酬。反之，如果生產(chǎn)部門沒有按照訂單要求執(zhí)行，則營(yíng)銷部門可以向其索賠。在市場(chǎng)銷售方面，銷售人員完全對(duì)訂單負(fù)責(zé)。比如一個(gè)銷售人員下了一萬(wàn)臺(tái)訂單，這一萬(wàn)臺(tái)對(duì)他來(lái)說(shuō)就是負(fù)債，賣了就有收益，賣不了就是虧損。海爾將這些指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化到每個(gè)人，把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場(chǎng)訂單，形成以“訂單”為中心、人人負(fù)責(zé)、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。員工不再是對(duì)主管負(fù)責(zé)，而是直接對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)。由于指標(biāo)明確，信息透明，員工可以計(jì)算出自己的報(bào)酬。為此，讓每個(gè)員工直接面對(duì)市場(chǎng),從面向職能的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒痰墓芾?，讓組織中的員工不再服從于具體的職能部門的需要，而是圍繞流程展開作業(yè)，最終做到服從于客戶滿意的需要。,現(xiàn)代企業(yè)管理PPT課件,,信息技術(shù)為海爾實(shí)現(xiàn)流程再造提供了基礎(chǔ)。2002年開始，海爾全面推行條形碼制度，實(shí)現(xiàn)了對(duì)每個(gè)產(chǎn)品每個(gè)工位的跟蹤。現(xiàn)在，海爾已經(jīng)可以做到跟蹤從訂單開始到結(jié)算的全部過(guò)程，產(chǎn)品有問(wèn)題可以追究到每一道工序中具體的員工，而產(chǎn)品的銷售也是以掃描條形碼的方式得到確認(rèn)，從而實(shí)現(xiàn)了人、單、收入的合一。2007年，海爾開始實(shí)行二次再造，其訂單響應(yīng)速度由15天縮短到7天。在傳統(tǒng)層級(jí)組織中，高層管理者思考，而基層人員行動(dòng)；經(jīng)過(guò)市場(chǎng)鏈再造，海爾每一個(gè)人的思考與行動(dòng)合為一體。目前，以市場(chǎng)鏈為核心的流程再造還在進(jìn)行當(dāng)中，學(xué)界和企業(yè)界也提出了許多不同的意見。有人認(rèn)為市場(chǎng)鏈的概念沒有理論依據(jù)，有人認(rèn)為市場(chǎng)鏈的做法不近人情，與以人為本的現(xiàn)代企業(yè)精神相對(duì)立，也有人認(rèn)為市場(chǎng)鏈只是一種理想，其中涉及的工作量太大，不可能實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，市場(chǎng)鏈將責(zé)任分解到個(gè)人的做法會(huì)導(dǎo)致員工之間和組織內(nèi)部的沖突，破壞團(tuán)隊(duì)合作的精神。海爾還需要用自己的進(jìn)一步成功來(lái)回應(yīng)這些疑問(wèn)。,項(xiàng)目任務(wù),,,項(xiàng)目任務(wù)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目任務(wù)31為你創(chuàng)辦的企業(yè)編制企業(yè)管理者基本情況表項(xiàng)目任務(wù)32為你創(chuàng)辦的企業(yè)編制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖,鏈接,,,,,鏈接,實(shí)踐訓(xùn)練,理論思考,相關(guān)知識(shí),,,,,,,,,,相關(guān)知識(shí),相關(guān)知識(shí),三、現(xiàn)代企業(yè)管理的總體結(jié)構(gòu),八、組織結(jié)構(gòu)的類型,五、現(xiàn)代企業(yè)管理的方法,二、現(xiàn)代企業(yè)管理的職能,七、組織設(shè)計(jì)的原則,六、組織的概念,四、現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)容,一、現(xiàn)代企業(yè)管理的概念,一、現(xiàn)代企業(yè)管理的概念,現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)管理是指在現(xiàn)代企業(yè)中，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)，現(xiàn)代企業(yè)的管理者通過(guò)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)與創(chuàng)新等一系列活動(dòng)，合理地配置和有效地利用企業(yè)內(nèi)的人、財(cái)、物、科技、信息等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)的過(guò)程。它包含以下四點(diǎn)含義1現(xiàn)代企業(yè)管理的主體應(yīng)該是企業(yè)的管理者。2現(xiàn)代企業(yè)管理的客體對(duì)象是企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的人、財(cái)、物、科技、信息等資源。3現(xiàn)代企業(yè)管理的目的是合理地配置和有效利用各種資源，保證整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)，使企業(yè)的投入一轉(zhuǎn)換一產(chǎn)出形成良性循環(huán)，以實(shí)現(xiàn)提高經(jīng)濟(jì)效益的根本目的。4現(xiàn)代企業(yè)管理的基本職能是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)與創(chuàng)新。有效的現(xiàn)代企業(yè)管理總是一種因人制宜、因事制宜、因時(shí)制宜、因地制宜的管理。,二、現(xiàn)代企業(yè)管理的職能,現(xiàn)代企業(yè)管理的職能是指企業(yè)管理者為了實(shí)行有效管理所必須具備的基本功能。一般包括以下七個(gè)職能1計(jì)劃職能2組織職能3指揮職能4協(xié)調(diào)職能5控制職能６激勵(lì)職能７創(chuàng)新職能,三、現(xiàn)代企業(yè)管理的總體結(jié)構(gòu),管理的主體研究解決“誰(shuí)管”的問(wèn)題?，F(xiàn)代企業(yè)管理由誰(shuí)來(lái)管呢當(dāng)然是由管理者以及企業(yè)組織機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行管理了。主體論包括項(xiàng)目一做優(yōu)秀的管理者，項(xiàng)目二創(chuàng)辦企業(yè)，項(xiàng)目三企業(yè)管理與組織。管理的客體研究解決“管誰(shuí)”的問(wèn)題?，F(xiàn)代企業(yè)管理管什么呢現(xiàn)代企業(yè)的管理對(duì)象就是企業(yè)中的人力、財(cái)力、物力、科技、信息等資源。客體論包括項(xiàng)目八企業(yè)資源配置。管理的結(jié)合體研究解決“怎么管”的問(wèn)題。也就是研究解決管理的主體與管理的客體如何有效結(jié)合運(yùn)用的問(wèn)題。包括項(xiàng)目四進(jìn)行市場(chǎng)分析，項(xiàng)目五設(shè)立企業(yè)形象，項(xiàng)目六制定戰(zhàn)略、目標(biāo)與計(jì)劃，項(xiàng)目七生產(chǎn)管理，項(xiàng)目九質(zhì)量管理，項(xiàng)目十企業(yè)國(guó)際化。,四、現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)容,現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)科的教學(xué)內(nèi)容，總體來(lái)講，就是要研究解決誰(shuí)管在哪里管管什么怎么管”的問(wèn)題。所以，現(xiàn)代企業(yè)管理的教學(xué)內(nèi)容設(shè)立了十個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目一做優(yōu)秀的管理者項(xiàng)目二創(chuàng)辦企業(yè)項(xiàng)目三企業(yè)管理與組織項(xiàng)目四進(jìn)行市場(chǎng)分析項(xiàng)目五制定企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)與計(jì)劃項(xiàng)目六設(shè)立企業(yè)形象項(xiàng)目七生產(chǎn)管理項(xiàng)目八配置企業(yè)資源項(xiàng)目九全面質(zhì)量管理項(xiàng)目十企業(yè)國(guó)際化,五、現(xiàn)代企業(yè)管理的方法,現(xiàn)代企業(yè)管理是一項(xiàng)十分復(fù)雜的活動(dòng)，必須按照管理的基本理論和原理，綜合靈活運(yùn)用經(jīng)濟(jì)方法行政方法法律方法社會(huì)心理學(xué)方法教育方法數(shù)學(xué)方法與計(jì)算機(jī)技術(shù),六、組織的概念,組織是指人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而互相結(jié)合、指定職位、明確責(zé)任、分工合作、協(xié)調(diào)行動(dòng)的人工系統(tǒng)及其運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程。1組織必須具有目標(biāo)。目標(biāo)是組織存在的前提，沒有目標(biāo)的組織必定是低效甚至是多余的，應(yīng)當(dāng)盡可能地讓組織內(nèi)所有成員都了解共同的目標(biāo)。2組織內(nèi)必須有不同的層次與相應(yīng)的責(zé)任制度，其成員在各自崗位上為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而分工合作。沒有層次、沒有分工合作構(gòu)不成組織；沒有明確的職務(wù)、權(quán)力、責(zé)任，必然是一個(gè)混亂低效的組織，無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。3組織是一個(gè)人工系統(tǒng)。它是由領(lǐng)導(dǎo)人或一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)決策組建起來(lái)的群體結(jié)構(gòu)帶有一定的主觀意識(shí)這種結(jié)構(gòu)是否有效要在實(shí)踐中加以檢驗(yàn)。4組織不僅是設(shè)立部門機(jī)構(gòu),而且要注意其運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程。,七、組織設(shè)計(jì)的原則,,,,,鏈接,,,,系統(tǒng)整體原則,,,,,統(tǒng)一指揮原則,,,,,產(chǎn)品形象,產(chǎn)品形象,有效管理幅度、層次的原則,權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)原則,勞動(dòng)分工和部門化原則,,八、組織結(jié)構(gòu)的類型,,,1,4,,2,3,直線職能制,事業(yè)部制,直線制,矩陣制,,1．直線制,,2．職能制,,3．直線職能制,,4．事業(yè)部制,,5．矩陣制,如何保持組織的高效運(yùn)行狀態(tài),,課堂討論,,課堂討論,實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目,,,,,,,,,,實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目,實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目,,,,,,,,,1,2,3,4,,項(xiàng)目1,項(xiàng)目2,項(xiàng)目3,項(xiàng)目4,項(xiàng)目一為你虛擬的企業(yè)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu),情景設(shè)計(jì)當(dāng)虛擬企業(yè)已申領(lǐng)到營(yíng)業(yè)執(zhí)照后,領(lǐng)導(dǎo)者就進(jìn)入到需要設(shè)計(jì)與其相互協(xié)調(diào)的,能保持組織的高效運(yùn)行狀態(tài)的組織結(jié)構(gòu)了角色扮演學(xué)生分組進(jìn)行角色扮演，每組16人,項(xiàng)目二解決組織存在的不協(xié)調(diào)問(wèn)題,情景設(shè)計(jì)發(fā)現(xiàn)組織存在不協(xié)調(diào)因素、尋找辦法、實(shí)施協(xié)調(diào)措施、解決組織存在的不協(xié)調(diào)問(wèn)題，達(dá)到協(xié)調(diào)目的。角色扮演學(xué)生分組進(jìn)行角色扮演，每組16人。,WWWTHEMEGALLERYCOM,ADDYOURCOMPANYSLOGAN,謝謝,

簡(jiǎn)介：林志揚(yáng)05922187189ZYLINXMUEDUCN,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革,用外人的眼光看，微軟公司似乎是在以閃電般的速度發(fā)展著，然而，從內(nèi)部來(lái)看，對(duì)發(fā)展太緩慢的指責(zé)與日俱增。微軟公司有3000名員工，生產(chǎn)180多種不同的產(chǎn)品，至少有5個(gè)管理層。公司的員工開始抱怨文牘主義和決策遲緩的問(wèn)題。日益明顯的官僚化傾向甚至使公司失去了幾個(gè)重要的人才。此外，微軟還面臨著一些新的挑戰(zhàn)，如美國(guó)司法部對(duì)這個(gè)軟件巨人的裁決，以及美國(guó)在線公司和時(shí)華納公司合并所形成的互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)敵。在這種情況下，高層經(jīng)理人員開始重建微軟公司。為使公司能對(duì)軟件行業(yè)中的快速變化做出更好的反應(yīng)，他們建立了8個(gè)事業(yè)部。其中，商用和企業(yè)事業(yè)部側(cè)重向企業(yè)用戶提供諸如視窗2000這樣的軟件家用和零售事業(yè)部處理游戲軟件、家族應(yīng)用軟件、兒童軟件及相關(guān)的業(yè)務(wù)；商界生產(chǎn)率事業(yè)部以知識(shí)型工人為其目標(biāo)市場(chǎng)，為他們開發(fā)諸如字處理方面的應(yīng)用軟件；銷售和支持事業(yè)部則主要集中于像公司會(huì)計(jì)事務(wù)所、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商和小企業(yè)這樣的顧客群。其他的事業(yè)部還包括開發(fā)者事業(yè)部研制供企業(yè)編程人員使用的工具；消費(fèi)者和商務(wù)事業(yè)部使商家與企業(yè)的MSN網(wǎng)絡(luò)門戶相聯(lián)，消費(fèi)者視窗事業(yè)部，其目標(biāo)是使個(gè)人電腦更易于為消費(fèi)者所使用。最后一個(gè)是微軟研究事業(yè)部，它開展各方面的基礎(chǔ)研究，包括語(yǔ)音識(shí)別和先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。真正使這一新結(jié)構(gòu)對(duì)微軟公司具有革命性意義的是，這8個(gè)事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)被授予了充分的自由和職權(quán)，只要能夠?qū)崿F(xiàn)銷售收入和利潤(rùn)的目標(biāo)，他們就可按照自己認(rèn)為適當(dāng)?shù)姆绞浇?jīng)營(yíng)其業(yè)務(wù)并支配各自的預(yù)算。而在以前，蓋茨和鮑爾梅爾都卷入到每個(gè)大大小小的決策中，包括決定視窗2000的主要性能，以及評(píng)價(jià)用戶支持熱線得來(lái)的反饋記錄，等等?，F(xiàn)在事業(yè)部經(jīng)理被授予了以前所沒有的職權(quán)和責(zé)任。一個(gè)事業(yè)部經(jīng)理這樣說(shuō)，他感覺“就像在經(jīng)營(yíng)我自己的小企業(yè)”?！盎ヂ?lián)網(wǎng)使一切都發(fā)生了改變”，蓋茨這樣認(rèn)為。正因如此，他認(rèn)識(shí)到了微軟公司也必須改革。他正希望著新的結(jié)構(gòu)是這一正確方向上的一個(gè)起點(diǎn)。,案例1微軟公司,什么是組織結(jié)構(gòu),什么是組織結(jié)構(gòu)即指一個(gè)具有明確的目標(biāo)的、精心設(shè)計(jì)的各種職務(wù)或職位構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。這個(gè)結(jié)構(gòu)體系有三個(gè)方面的含義,,,,,組織結(jié)構(gòu)對(duì)構(gòu)成組織的個(gè)體和群體的行為產(chǎn)生影響作用?；蛘哒f(shuō)組織結(jié)構(gòu)控制著組織成員的行為。我們不能做我們想做的事情，而是做組織要我們做的事情。,組織結(jié)構(gòu)規(guī)定了組織成員活動(dòng)的規(guī)律性。組織結(jié)構(gòu)規(guī)定了組織成員的上下班制度；組織成員的工作內(nèi)容與工作程序；信息溝通過(guò)程；決策制定過(guò)程；工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過(guò)程；,組織結(jié)構(gòu)具有明確的目的性。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)。因此，要求組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與組織所追求的目標(biāo)上匹配。這個(gè)目標(biāo)包括有組織的目標(biāo)、個(gè)人的目標(biāo)以及社會(huì)的目標(biāo)。當(dāng)然，組織結(jié)構(gòu)是否能有利于組織所追求的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)者的能力和動(dòng)機(jī)有關(guān)。,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義就是導(dǎo)致一個(gè)組織結(jié)構(gòu)形成的管理決策和行動(dòng)。這個(gè)決策的內(nèi)容包括以下四個(gè)方面第一，根據(jù)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要求，進(jìn)行勞動(dòng)分工。即將整項(xiàng)任務(wù)的活動(dòng)分解成很多相關(guān)的小單元活動(dòng)。決策的結(jié)果是定義每項(xiàng)活動(dòng)的具體內(nèi)容和責(zé)任。第二，將個(gè)體活動(dòng)以小組的形式進(jìn)行組織。即將組織內(nèi)的各小單元活動(dòng)進(jìn)行分類，它的結(jié)果是使相對(duì)一致的工作或不同的工作群體的形成。第三，決定每個(gè)管理者負(fù)責(zé)的群體的合適大小。即確定每個(gè)管理者有效管理的幅度。第四，分配每個(gè)工作崗位的權(quán)力。通過(guò)權(quán)力的分配，使每個(gè)崗位擁有命令指揮他人的權(quán)力。當(dāng)然這種權(quán)力是相對(duì)，這就是集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題。,以上四個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)決策中的每一個(gè)都是可能選擇的連續(xù)體,四個(gè)關(guān)鍵設(shè)計(jì)決策,勞動(dòng)分工,部門化,管理幅度,權(quán)力,組織結(jié)構(gòu)涉及兩個(gè)基本要求,,要把組織的目標(biāo)（任務(wù)）分解成不同的活動(dòng)要把各項(xiàng)活動(dòng)協(xié)調(diào)整合起來(lái)。,組織協(xié)調(diào)工作的機(jī)制大致可分為五種機(jī)制,相互協(xié)調(diào),直接監(jiān)督,工作流程標(biāo)準(zhǔn)化,工作輸出標(biāo)準(zhǔn)化,員工技能標(biāo)準(zhǔn),相互協(xié)調(diào)這種協(xié)調(diào)機(jī)制一般發(fā)生在組織初創(chuàng)的簡(jiǎn)單階段和組織發(fā)展的成熟階段。這時(shí)，協(xié)調(diào)機(jī)制回歸到循環(huán)的起點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)開始創(chuàng)業(yè)，并肩工作的幾個(gè)人往往傾向于非正式的溝通方向來(lái)相互適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)相互之間的協(xié)調(diào)。到企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，這種非正式的協(xié)調(diào)就越來(lái)越困難了，就需要有其它的協(xié)調(diào)機(jī)制。到了企業(yè)發(fā)展的成熟階段，又通過(guò)非正式的溝通這種最簡(jiǎn)單又適應(yīng)性最強(qiáng)的協(xié)調(diào)機(jī)制（企業(yè)文化）來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。,是一種通過(guò)非正式的簡(jiǎn)單溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)工作的協(xié)調(diào),小王與小張合伙開了一家電腦維修服務(wù)店，還雇了兩個(gè)維修工人。兩個(gè)人都有相關(guān)方面的技術(shù)，但小王側(cè)重于硬件方面的維修，小張側(cè)重于軟件方面的服務(wù)。小王更多地負(fù)責(zé)對(duì)外的溝通與協(xié)調(diào)，小張更多地負(fù)責(zé)內(nèi)部的管理工作。他們沒有明確的分工，也沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度。一切都是靠他們之間的默契來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和維修店的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。,案例2,好的企業(yè)文化能調(diào)動(dòng)員工最大的能量、擔(dān)起的責(zé)任。中興公司所創(chuàng)造的文化是“充分授權(quán)”，授權(quán)團(tuán)隊(duì)走向成功。信任每一名員工，是將工作的主動(dòng)權(quán)交給員工，給員工便利去創(chuàng)造企業(yè)的利益，各級(jí)管理者是教練的身份，指導(dǎo)和幫助員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。上下級(jí)觀點(diǎn)不一致時(shí)，強(qiáng)調(diào)通過(guò)溝通達(dá)成共識(shí)，溝通則要求以傾聽作為基礎(chǔ)，平等、開放的心態(tài)，并且下級(jí)可以越級(jí)匯報(bào)，而上級(jí)一般不允許越級(jí)指揮。,案例3,采用相互協(xié)調(diào)機(jī)制的組織就是一種有機(jī)式的組織、團(tuán)隊(duì)式的組織、創(chuàng)新型的組織。這種組織的特點(diǎn)是分權(quán)有良好的團(tuán)隊(duì)文化適合復(fù)雜多變的外部環(huán)境,直接監(jiān)督當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，相互協(xié)調(diào)的機(jī)制已經(jīng)越來(lái)越困難了，這時(shí)，組織就會(huì)傾向于采用第二種協(xié)調(diào)機(jī)制，即由一個(gè)人來(lái)對(duì)企業(yè)的全部工作負(fù)責(zé)，由他來(lái)向企業(yè)的其他人發(fā)布命令并監(jiān)督其行為。,這種類型的企業(yè)組織就稱為企業(yè)家型組織、簡(jiǎn)單型組織。,這種組織的重點(diǎn)是組織的高層。,會(huì)傾向于集權(quán)。,組織的規(guī)模小，歷史短,當(dāng)企業(yè)的發(fā)展使企業(yè)的各項(xiàng)工作內(nèi)容不斷明確，工作的程序也不斷規(guī)范后，就可以通過(guò)工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)與控制。,工作流程標(biāo)準(zhǔn)化,麥當(dāng)勞對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化管理有八大方面66個(gè)細(xì)節(jié)。從種子的采購(gòu)到確保產(chǎn)品質(zhì)量統(tǒng)一至注重細(xì)節(jié)的日常運(yùn)營(yíng)管理。如為了保證食品的衛(wèi)生，制定了規(guī)范的員工洗手方法，將手洗凈并用水將用用肥皂洗滌干凈后，撮到一小劑麥當(dāng)勞特制的清潔消毒劑放在手心，雙手搡擦20秒鐘，然后再用清水沖凈。兩手徹底清洗后，再用烘干機(jī)烘干雙手，不能用毛巾擦干。麥當(dāng)勞的管理手冊(cè)目錄即達(dá)600頁(yè)，詳細(xì)規(guī)定了2000多種制作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。如面包厚度17厘米，里面氣泡保持5厘米；機(jī)器切的牛肉餅一律重4732克，直徑985厘米，厚665厘米。為了提供最新鮮、最純正的食品，炸薯?xiàng)l超過(guò)7分鐘、漢堡包超過(guò)10分鐘、沖好的咖啡超過(guò)34分鐘便毫不吝惜地扔掉。,案例4麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化管理,在麥當(dāng)勞，都是只有服務(wù)員，沒有廚師，所有廚師都被機(jī)械替代了，保證食品品質(zhì)穩(wěn)定統(tǒng)一。經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)廚房也永遠(yuǎn)在重復(fù)著同樣的生產(chǎn)程序，就像一家高度自動(dòng)化的工廠。烤面包機(jī)上下各12片面包，共24片面包，在55稱鐘內(nèi)烤制現(xiàn)成。規(guī)定的時(shí)間一到便將面包盤端出廚房，上面打上芥末汁與番茄醬，再加上2片酸黃瓜片。添加芥末汁與番茄醬的器具是一個(gè)針管狀器物。,煎爐每次可煎兩排肉餅，每排6塊，共12塊。肉餅一放上煎爐，計(jì)時(shí)器便開始工作。20秒后發(fā)出第一次鳴叫，提示操作員立即用壓肉錘重重地壓肉，讓肉汁均勻滲透，肉色更加誘人。當(dāng)計(jì)時(shí)器發(fā)出第二次鳴叫時(shí)，操作員必須把肉餅翻一個(gè)身。1分45秒后，計(jì)時(shí)器發(fā)出第三次鳴響，表示肉餅可以起鍋。起鍋的方式也是標(biāo)準(zhǔn)化的。操作員用規(guī)定的鍋鏟，每次鏟出兩片，放在事先調(diào)制好的面包上，然后把保存在保溫箱的面包蓋在上面。所有的操作都是標(biāo)準(zhǔn)的，有計(jì)時(shí)器和溫度計(jì)在指揮。在這個(gè)操作過(guò)程中，任何個(gè)人的判斷力和經(jīng)驗(yàn)都是多余的。,組織的重點(diǎn)是技術(shù)部門行為的規(guī)范化傾向集權(quán)嚴(yán)格的專業(yè)化分工組織的規(guī)模大，歷史長(zhǎng)外部環(huán)境比較簡(jiǎn)單穩(wěn)定,特點(diǎn),工作輸出標(biāo)準(zhǔn)化流水線上的工人，你主要考核他完成的合格產(chǎn)品數(shù)量就可以了，而不必再告訴他每個(gè)零件該如何加工?？ㄜ囁緳C(jī)你只要告訴他把貨送到哪里，而不必規(guī)定他走什么路線。有些企業(yè)對(duì)下屬的子公司采取承包利潤(rùn)的方式，而不必具體規(guī)定企業(yè)如何組織生產(chǎn)。,,當(dāng)工作的結(jié)果可以確定時(shí)，就可以通過(guò)輸出的標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的協(xié)調(diào)與控制。,組織的重點(diǎn)在中層相對(duì)分權(quán)組織外部市場(chǎng)多樣化組織的規(guī)模大，品種多，歷史長(zhǎng),特點(diǎn),有時(shí)，工作本身和工作結(jié)果都無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)，就只能通過(guò)將勞動(dòng)者的勞動(dòng)技能標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)與控制。對(duì)醫(yī)院的醫(yī)生，既不能簡(jiǎn)單地用直接監(jiān)督的協(xié)調(diào)方式，也不能通過(guò)工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)與控制，更不能通過(guò)工作的結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)與控制。就通過(guò)員工操作技能的標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)與控制。如訓(xùn)練有素的麻醉師和外科醫(yī)生在對(duì)病人進(jìn)行手術(shù)時(shí)，幾乎不用什么交流，就可以知道應(yīng)從對(duì)方那里接過(guò)什么器械。,員工技能標(biāo)準(zhǔn)化,這種組織的重點(diǎn)是基層的操作人員組織相對(duì)的分權(quán)面對(duì)復(fù)雜又穩(wěn)定的外部環(huán)境關(guān)鍵在于對(duì)員工的培訓(xùn),特點(diǎn),二組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的變量組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)受兩個(gè)方面因素的影響工作設(shè)計(jì)因素和組織設(shè)計(jì)因素。,工作設(shè)計(jì)因素,組織設(shè)計(jì)因素,技術(shù),文化,規(guī)模,戰(zhàn)略與環(huán)境,目標(biāo),能力與技巧,,,,,,,管理決策勞動(dòng)分工部門化的基礎(chǔ)管理幅度授權(quán),,,組織結(jié)構(gòu)維度正規(guī)化專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)化職權(quán)層級(jí)集權(quán)化職業(yè)化人員比率,組織效率產(chǎn)量質(zhì)量彈性滿意度競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展生存,,,,結(jié)構(gòu)變量,結(jié)構(gòu)變量維度是描述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)后所形成的組織內(nèi)部特征。從而為測(cè)量和比較不同組織結(jié)構(gòu)形式提供了基礎(chǔ)。,,內(nèi)容,環(huán)境、規(guī)模、技術(shù)、文化、目標(biāo)和戰(zhàn)略等,情景變量,又稱關(guān)聯(lián)性維度。是描述影響和改變了組織結(jié)構(gòu)維度的環(huán)境。情境變量同時(shí)反映組織內(nèi)部和外部的環(huán)境因素，因此，容易與結(jié)構(gòu)維度混淆。。,正規(guī)化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、職權(quán)層級(jí)、集權(quán)化、職業(yè)化和人員比率,,專業(yè)化,又稱勞動(dòng)分工。是將組織的任務(wù)分解為單個(gè)工作的程度。如果專業(yè)化程度高，每個(gè)員工只從事范圍很小的工作。,,一個(gè)家族式企業(yè)，或者一個(gè)剛創(chuàng)立不久的小企業(yè)，可能幾乎沒有什么書面規(guī)定，說(shuō)明組織的規(guī)范化程度低。,正規(guī)化,結(jié)構(gòu)變量,稱規(guī)范化。是指企業(yè)中書面文件的數(shù)量。包括工作程序、職務(wù)說(shuō)明、規(guī)章制度和政策手冊(cè)等。這些書面文件是用來(lái)規(guī)定組織中成員的行為和活動(dòng)。,提高工作的專業(yè)化水平有利于提高效率,標(biāo)準(zhǔn)化,指將組織中相類似的工作活動(dòng)以統(tǒng)一的方式來(lái)執(zhí)行和程度。如麥當(dāng)勞，每項(xiàng)工作的內(nèi)容都被詳細(xì)描述，所有相似的工作在所有的地方都以同樣的方式來(lái)完成。,麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化麥當(dāng)勞為何能成為世界的路標(biāo)其品牌為何能如此深入人心是標(biāo)準(zhǔn)化，每一個(gè)細(xì)節(jié)都堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化，而且持之以恒的執(zhí)行，才能保證成功麥當(dāng)勞創(chuàng)始人羅克洛克如是說(shuō)。在任何一個(gè)麥當(dāng)勞店，你所得到的漢堡都是一樣的。這就是麥當(dāng)勞的連鎖標(biāo)準(zhǔn)化管理。標(biāo)準(zhǔn)化，才能夠使連鎖企業(yè)得到發(fā)展壯大，即使在選人用人方面，麥當(dāng)勞也采用標(biāo)準(zhǔn)化管理?！胞湲?dāng)勞不用天才”，麥當(dāng)勞請(qǐng)的是最適合做這個(gè)事業(yè)的人才和努力去工作的人。麥當(dāng)勞的很多高層管理人員都是從基層做起的，持續(xù)不斷的培訓(xùn)制度使得每一個(gè)員工都真正成為“血管里流著番茄醬”的麥當(dāng)勞人。這也是麥當(dāng)勞能夠留住人才的一個(gè)重要原因。,案例5,職權(quán)層級(jí),又稱管理層次。是組織中所形成的不中斷的指揮鏈的環(huán)節(jié)數(shù)。它是與管理幅度相關(guān)聯(lián)的。管理幅度越大，管理層次就越少，管理幅度越小，管理層次就越大。,集權(quán)化,是指企業(yè)中有權(quán)做決策的層級(jí)高低程度。同一個(gè)決策問(wèn)題，如果是由更高層的管理者做出，則說(shuō)明更集權(quán)些。如果把決策的權(quán)力授予較低層次的管理者，則說(shuō)明分權(quán)些。,職業(yè)化,是指組織中員工的正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。當(dāng)員工需要的較高的教育水平或較長(zhǎng)時(shí)間的訓(xùn)練才能掌握工作時(shí)，說(shuō)明該組織具有較高的職業(yè)化程度。,人員比率,是指組織成員在不同部門或不同職能間的配置。包括管理人員的比率、非管理人員的比率、文秘人員的比率、直接勞動(dòng)者的比率、間接勞動(dòng)者的比率、技術(shù)人中的比率等同。,關(guān)聯(lián)性變量,組織規(guī)模,用員工數(shù)量來(lái)反映的組織的大小。,環(huán)境,是組織界限以外的一切事物。主要包括政府、顧客、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、公眾、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。,技術(shù),是組織將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出所使用的工具、機(jī)器設(shè)備、裝置和工藝方法等。,,目標(biāo)和戰(zhàn)略,目標(biāo)與戰(zhàn)略決定了一個(gè)組織區(qū)別于其他組織的目的和所使用的競(jìng)爭(zhēng)策略。目標(biāo)和戰(zhàn)略決定了組織經(jīng)營(yíng)的范圍以及員工、顧客和競(jìng)爭(zhēng)者之間的關(guān)系。。,企業(yè)文化,是組織長(zhǎng)期形成的共同的價(jià)值觀、信念、行為準(zhǔn)則和認(rèn)知規(guī)范等。文化影響組織的行為及組織中員工的行為。包括組織對(duì)員工的承諾、員工的效率、對(duì)顧客的服務(wù)等。,116,33,當(dāng)杰克多爾蒂（JACKDOUGHERTY開始在戈?duì)柭?lián)合有限公司工作的第一天，他來(lái)到公司創(chuàng)始人比爾戈?duì)柕霓k公室想接受自己的第一份工作。戈?duì)枌?duì)他說(shuō)“你為什么不找一些自己愿意做的事情做呢”多爾蒂被這種非常規(guī)的做法震驚了。但是，他又很快恢復(fù)了平靜，開始詢問(wèn)各位經(jīng)理有關(guān)他們的工作活動(dòng)。他為一種稱作“戈?duì)柨椢铩钡男庐a(chǎn)品所吸引，這本是一種防水的薄膜，但一旦將它與織物結(jié)合就不再具有防水的性能了。第二天早上，他穿著牛仔褲來(lái)到班上，開始幫助將織物投進(jìn)巨型的碾壓機(jī)中。五年后，多爾蒂成為這家紡織品公司市場(chǎng)營(yíng)銷和廣告推廣工作的負(fù)責(zé)人。比爾戈?duì)栍?986年去世了。但是公司仍然按著他的設(shè)計(jì)運(yùn)行，沒有職務(wù)頭銜，也沒有命令或上司。公司希望人們能給自己找一個(gè)合適的位置做出貢獻(xiàn)并管理自己。公司在29個(gè)工廠里有大約4200個(gè)合作人（而非員工）。這些工廠都保持很小的規(guī)模，最多只有200人，以保持一處家庭式的氛圍。比爾戈?duì)栒f(shuō)“用友誼和愛遠(yuǎn)比奴隸制和鞭子要好?！庇袔讉€(gè)專業(yè)技術(shù)人員被安排去開發(fā)新產(chǎn)品，但其管理結(jié)構(gòu)卻很精干。公司的價(jià)值觀是融洽的是人際關(guān)系比追求內(nèi)部效率更重要，這就產(chǎn)生了效果。只要公司能籌到資金，新工廠幾乎就能馬上建起來(lái)。,案例6戈?duì)柭?lián)合有限公司（WLGOREASSOCIATES）,沃爾瑪公司是以效率為目標(biāo)的。它憑借員工的忠誠(chéng)和內(nèi)部的成本效率而取得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪按照標(biāo)準(zhǔn)的形式建設(shè)每家商店，各店都有統(tǒng)一的陳列，并銷售相同的商品。它開辦有大約1850家折扣商店，還有600家大型購(gòu)物中心、453家山姆俱樂部及700家國(guó)際商店。（到2004年5月，沃爾瑪在美國(guó)的店鋪數(shù)是3586家，在美國(guó)以外的店鋪數(shù)是1499家，其中在中國(guó)是38家，配送中心103家。沃爾瑪日銷售額為152億美元，超過(guò)36個(gè)國(guó)家的GDP之和，銷售額超過(guò)2500億美元；是美國(guó)21個(gè)州的最大雇主，紅螞蟻一樣的紅T恤軍團(tuán)數(shù)目超過(guò)了美國(guó)軍隊(duì)的人數(shù)，員工人數(shù)超過(guò)150萬(wàn)；年增長(zhǎng)規(guī)模相當(dāng)于新建一個(gè)道氏化學(xué)、百事可樂或作為美國(guó)最大軍火商的洛克希德馬丁公司；如果用沃爾瑪每年因失竊而損失的大約20億美元成立一家公司，那么這家公司可以在財(cái)富全球1000強(qiáng)中名列第694位。）它的管理費(fèi)用是所有以連鎖店經(jīng)營(yíng)為主業(yè)的公司中最低的。配送系統(tǒng)是沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)效率源泉。只要接到補(bǔ)貨命令，貨物就可在不到兩天的時(shí)間內(nèi)送抵任何一家連鎖店。連鎖店由公司總部控制，但商店經(jīng)理們也被授予一些自主權(quán)以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r。公司的績(jī)效很好，員工也很滿足，這不僅因?yàn)楣べY令人滿意，而且有一半以上的員工能分享公司的利潤(rùn)。,案例7沃爾瑪公司,,三、勞動(dòng)分工與崗位設(shè)計(jì),通過(guò)勞動(dòng)分工，把組織中的一項(xiàng)任務(wù)分解成多項(xiàng)更小的工作單元。并確定每個(gè)崗位勞動(dòng)者所承擔(dān)的工作單元數(shù)。,對(duì)一個(gè)工作崗位專業(yè)化程度的衡量，可以從工作范圍（JOBRANGE和工作深度（JOBDEPTH兩個(gè)方面進(jìn)行工作范圍指工作者所完成任務(wù)的數(shù)量。一個(gè)工作者所完成的任務(wù)的數(shù)量越少，其專業(yè)化的程度就越高。如大學(xué)的教授就比大學(xué)的校長(zhǎng)的專業(yè)化程度高。工作深度指工作者在完成其工作任務(wù)時(shí)所需要的影響力或精力的程度。如大學(xué)里的系主任就比大學(xué)的校長(zhǎng)的工作深度低。,專業(yè)化程度的衡量,專業(yè)化程度高的工作是一些任務(wù)少（低工作范圍）、用常規(guī)的程序化的方法（低工作深度）完成的工作。專業(yè)化程度低的工作是一些任務(wù)多（高工作范圍）、需要花很多時(shí)間精力（高工作深度）完成的工作。,提高工作崗位的專業(yè)化程度有利于提高工作效率但提高工作崗位的專業(yè)程度又會(huì)對(duì)工作效率的提高產(chǎn)生負(fù)面的影響。專業(yè)化程度的提高會(huì)增加管理與協(xié)調(diào)的工作量專業(yè)化程度的提高會(huì)使人們的工作更加的單調(diào)與枯燥專業(yè)化程度的提高使人的潛能不能得到全面的發(fā)揮,設(shè)計(jì)工作范圍工作輪換與工作擴(kuò)大化工作輪換即使工人從一個(gè)工作崗位輪換到另一個(gè)工作崗位。如美國(guó)的西部電子公司、福特汽車公司等都實(shí)行了這種方法。通過(guò)這種方法使員工提高了對(duì)工作內(nèi)容多樣性的知覺，增加了員工的滿意度。工作擴(kuò)大化批評(píng)意見認(rèn)為工作輪換制實(shí)際上只是讓人們從事更多令人厭倦的單調(diào)的工作。因此提高工作滿意度的另一種方法是工作擴(kuò)大化。即增加一個(gè)崗位的工作任務(wù)數(shù)。,設(shè)計(jì)工作深度工作豐富化工作豐富化的理論基礎(chǔ)是認(rèn)為人總是希望從事更有挑戰(zhàn)性、更有成就感和責(zé)任感的工作。實(shí)施工作豐富化就是通過(guò)改變工作深度來(lái)實(shí)現(xiàn)的。即在工作中給員工更多的機(jī)會(huì)，讓員工在工作能更多的實(shí)現(xiàn)自我控制和自我指揮。自己計(jì)劃自己的工作內(nèi)容自我評(píng)價(jià)工作的業(yè)績(jī)提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)有成就感讓每項(xiàng)工作都有獨(dú)特性給每個(gè)人提供對(duì)工作負(fù)責(zé)的機(jī)會(huì),專業(yè)化是把工作分散給不同的工作崗位，而部門化則是把分散的工作崗位按一定的類別組合。即按照一定的方法（基礎(chǔ)）把組織中的人和事劃分成可管理的單位或部門。,部門化,部門化的方法有兩大類按企業(yè)的產(chǎn)出不同進(jìn)行部門的劃分按產(chǎn)品按地區(qū)按顧客按企業(yè)內(nèi)部的操作不進(jìn)行部門的劃分按職能按操作的機(jī)器按工藝過(guò)程的不同階段按時(shí)間,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),,,,財(cái)務(wù)部,人事部,市場(chǎng)部,,財(cái)務(wù)部,人事部,,,,,,,,,,,,,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),,,,,,,對(duì)市場(chǎng)變化的適應(yīng)能力較差,各工藝階段活動(dòng)的協(xié)調(diào)比較困難,實(shí)現(xiàn)工藝專業(yè)化的效率,提高資源的利用效率,即把從事相同工藝活動(dòng)的人和事劃分為一個(gè)部門，由一個(gè)管理者負(fù)責(zé)。如制造企業(yè)按工藝階段不同分成鑄造車間、機(jī)加工車間和裝配車間。,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),,,,,,,,,,,,沒有一種部門化基礎(chǔ)是最好的,所能實(shí)現(xiàn)的橫向協(xié)調(diào),所能實(shí)現(xiàn)的專業(yè)化效率,有利于調(diào)動(dòng)管理者的積極性,管理者的培養(yǎng)和訓(xùn)練,對(duì)組織的有效控制,對(duì)市場(chǎng)變化的適應(yīng)能力,管理幅度與管理層次之間的關(guān)系在組織規(guī)模一定的條件下，管理幅度大，管理層次少，扁平結(jié)構(gòu)；管理幅度小，管理層次多，高型結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)的扁平化變革趨勢(shì)有什么不同,五、管理幅度與管理層次,組織結(jié)構(gòu)變革的扁平化趨勢(shì)是指在對(duì)傳統(tǒng)的垂直式的組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行流程再造的基礎(chǔ)上，建立以顧客價(jià)值（需求）為導(dǎo)向的橫向的價(jià)值流小組所形成的扁平化的組織結(jié)構(gòu)形式。,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式垂直式的筒狀式的組織,,,,利弊分析,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,高型結(jié)構(gòu)的利弊分析,,優(yōu)點(diǎn)有利于提高每個(gè)部門的管理效率；,,缺點(diǎn)管理費(fèi)用支出增加；信息溝通的有效性比較差；高層對(duì)基層的控制比較困難,,,扁平結(jié)構(gòu)的利弊分析,,優(yōu)點(diǎn)管理費(fèi)用支出少；信息溝通比較有效；有利于高層對(duì)基層的控制。,,每個(gè)部門的管理效率低。,有關(guān)管理幅度的研究美國(guó)100家大企業(yè)向公司總經(jīng)理報(bào)告工作的下級(jí)人數(shù),,公司數(shù),公司數(shù),影響管理幅度大小的因素有三大方面,65,,,,,,,上級(jí)管理者的時(shí)間、能力和精力,1,2,3,上下級(jí)之間關(guān)系的復(fù)雜程度,上下級(jí)之間溝通與聯(lián)系的方式與效率,影響管理幅度大小的具體因素,1、上級(jí)管理者的能力和素質(zhì)2、下級(jí)被管理者的能力和素質(zhì)3、上級(jí)管理者所必須承擔(dān)的非管理職責(zé)4、職權(quán)授予的明確程度5、下級(jí)人員工作的相似程度6、組織中新問(wèn)題的出現(xiàn)率7、下級(jí)人員工作地點(diǎn)上的相近程度8、組織所處的外部環(huán)境狀況9、組織變革的速度10、信息溝通的方式與效率,Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ,Ⅳ,,,管理幅度越小,有關(guān)直線與參謀的三對(duì)概念直線部門對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起直接貢獻(xiàn)作用的部門參謀部門對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起間接貢獻(xiàn)作用的部門直線權(quán)力可以對(duì)他人下指令，他人一定要服從的權(quán)力不中斷的等級(jí)鏈中的直接上級(jí)對(duì)直接下級(jí)擁有直線權(quán)力；職能職權(quán)直線人員把直線權(quán)力委托給參謀部門（人員）行使，使之擁有了命令指揮的權(quán)力，稱職能職權(quán)。參謀權(quán)力只能對(duì)他人提建議，供他人參考的權(quán)力直線人員擁有直線權(quán)力的管理人員參謀人員擁有參謀權(quán)力的管理人員,六、直線與參謀的關(guān)系,處理直線與參謀關(guān)系的意義發(fā)揮參謀部門、參謀人員的參謀助理作用加強(qiáng)統(tǒng)一指揮原則的貫徹統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則一個(gè)下級(jí)只能有一個(gè)直接上級(jí)統(tǒng)一指揮原則一個(gè)下級(jí)只能接受一個(gè)上級(jí)的指令,,,建立強(qiáng)制的參謀助理制度,正確運(yùn)用職能職權(quán),建立獎(jiǎng)懲制度,直線人員（部門）對(duì)參謀人員的工作給予支持,處理好直線與參謀關(guān)系的建議,,,,,,每個(gè)管理者明確自己在組織中的身份,,七、集權(quán)與分權(quán),分權(quán)的原因,集權(quán)與分權(quán)的衡量,影響組織集權(quán)與分權(quán)的因素,,,傾向于分權(quán),授權(quán)的過(guò)程,職責(zé)的分派,權(quán)力的授予,責(zé)任的建立,,有效授權(quán)的原則,,,,八各種組織結(jié)構(gòu)形式直線制,,,,直線職能制,,直線職能參謀制,,,,,,,,,事業(yè)部制,矩陣制,CC雜貨店公司CCGROCERYSTORES,INC第一家CC雜貨店是1947年由道格庫(kù)明斯DOUGCUMMINS和他的兄弟鮑勃BOB開辦的。他們倆都是退伍軍人,都想自己做一些生意。于是,他們用自己的積蓄在卡羅來(lái)納北部的夏洛特開設(shè)了一家小雜貨店。這個(gè)雜貨店很快獲得了成功。該店的地理位置好,而且道格庫(kù)明斯有一種好勝的個(gè)性。雜貨店的員工都奉行道格的不拘禮節(jié)的風(fēng)格和“服務(wù)顧客”的態(tài)度。CC雜貨店不斷增大的顧客群能在這里買到豐富多樣的新鮮肉和農(nóng)產(chǎn)品。到1984年,CC雜貨店公司已經(jīng)開設(shè)了超過(guò)200家的分店。新店一律采用標(biāo)準(zhǔn)化的店面布置。1975年,公司總部從夏洛特搬到了亞特蘭大。CC公司的組織圖如圖1所示。設(shè)在亞特蘭大的中心辦公室處理所有連鎖店的人事、推銷、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、不動(dòng)產(chǎn)和法律事務(wù)。就每家分店的管理而言,其組織結(jié)構(gòu)是按地區(qū)設(shè)立的,南部地區(qū)、東南區(qū)、東北區(qū)的每個(gè)事業(yè)部都下轄有約20家分店。因此，每個(gè)地區(qū)又進(jìn)一步分成5個(gè)片區(qū),每個(gè)片區(qū)內(nèi)有1015家分店,片區(qū)主管負(fù)責(zé)該區(qū)內(nèi)這1015家分店的監(jiān)督和協(xié)調(diào)活動(dòng)。,每個(gè)片區(qū)內(nèi)則按職能專長(zhǎng)分設(shè)4條職權(quán)線,其中3條直接伸到分店。每家分店的農(nóng)產(chǎn)品部經(jīng)理直接對(duì)片區(qū)事業(yè)部的農(nóng)產(chǎn)品專家負(fù)責(zé)；肉制品經(jīng)理也同樣如此，即直接向該片區(qū)域的肉制品專家報(bào)告工作。肉制品和農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)理都對(duì)所有與易腐食品有關(guān)的供應(yīng)和銷售活動(dòng)負(fù)責(zé)。分店經(jīng)理的職責(zé)包括雜貨品的銷售、前端部門管理和商店運(yùn)營(yíng)。分店經(jīng)理對(duì)員工表現(xiàn)、商店整潔、付款服務(wù)和價(jià)格準(zhǔn)確度等負(fù)責(zé)。雜貨品經(jīng)理向分店經(jīng)理報(bào)告工作，并維持所售雜貨品的庫(kù)存和上架。片區(qū)各類貨品推銷辦公室負(fù)責(zé)促銷活動(dòng)、廣告宣傳材料、片區(qū)內(nèi)的廣告宣傳活動(dòng)以及吸引顧客進(jìn)店的其他措施。片區(qū)各貨品經(jīng)理被要求使貨品推銷活動(dòng)與片區(qū)內(nèi)各店的銷售活動(dòng)協(xié)調(diào)一致。在19801981年經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期,CC連鎖店在所有地區(qū)的銷售都下降了,并且在19831984年經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)期,銷售額也沒有提高。這使高層經(jīng)理人員萬(wàn)分擔(dān)心。他們也察覺到其他連鎖超級(jí)市場(chǎng)中正出現(xiàn)一種一次購(gòu)物的趨勢(shì),即包括了藥品、干貨、雜貨等多品類產(chǎn)品的綜合性銷售,就像一個(gè)百貨商店那樣。CC公司的經(jīng)理人員不知道是否應(yīng)該朝這個(gè)方向轉(zhuǎn)變,這種改變又如何融合到目前的商店組織體系中。但最為迫切的問(wèn)題還是怎樣增進(jìn)他們現(xiàn)有百貨店的業(yè)務(wù)。他們從一所著名大學(xué)請(qǐng)來(lái)了一個(gè)咨詢組調(diào)查公司的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)。,圖1CC雜貨店公司的組織結(jié)構(gòu)圖,咨詢?nèi)藛T拜訪了各個(gè)地區(qū)的許多家連鎖店,同大約50位經(jīng)理和員工做了交談。他們寫出了一份報(bào)告,指出了商店經(jīng)理們必須重視的4個(gè)問(wèn)題1連鎖店對(duì)變化的反應(yīng)遲緩。商店布置和結(jié)構(gòu)均與15年前的設(shè)計(jì)沒有兩樣。每個(gè)分店都按同樣的方式行事,即使有些分店是地處低收入?yún)^(qū),另一些分店位于郊區(qū)。雖然開發(fā)了一個(gè)新的訂購(gòu)和儲(chǔ)存的貨品管理系統(tǒng)，但兩年之后還只是在部分分店中實(shí)施。2現(xiàn)有片區(qū)商店主管和分店經(jīng)理的角色分工導(dǎo)致了各方面的不滿。分店經(jīng)理希望學(xué)些綜合管理技能，以便將來(lái)提升為片區(qū)或地區(qū)管理人員。然而，他們的工作僅局限于操作性的活動(dòng)，對(duì)推銷及肉制品和農(nóng)產(chǎn)品的管理了解得甚少。而且，片區(qū)商店主管利用到商店視察的機(jī)會(huì)檢查各分店的整潔和操作標(biāo)準(zhǔn)的遵守情況，而不是立足于培養(yǎng)分店經(jīng)理和幫助協(xié)調(diào)與易腐品運(yùn)營(yíng)部門的關(guān)系。運(yùn)營(yíng)管理的關(guān)注點(diǎn)是放在對(duì)操作細(xì)節(jié)的密切監(jiān)督，而不是開發(fā)、培訓(xùn)和協(xié)調(diào)上。3分店間的合作很少,而且狀態(tài)不良。當(dāng)初道格庫(kù)明斯所營(yíng)造的非正規(guī)、友好的氛圍已經(jīng)消失了。這方面問(wèn)題的一個(gè)例子發(fā)生在路易斯安那州的一家分店中。貨品推銷人員和該分店經(jīng)理決定為促銷