簡介：20152015人力資源管理師二級理論知識模擬考試試題及答案人力資源管理師二級理論知識模擬考試試題及答案一、單項選擇題一、單項選擇題1、加權選擇量表法屬于績效考評方法。A、品質導向型B、結果導向型C、行為導向型D、綜合型答案C2、以下不屬于員工素質測評的基本原理的是。A、個體差異原理B、同素異構原理C、工作差異原理D、人崗匹配原理答案B3、在培訓效果評估的層次體系中，第三級評估是。A、行為評估B、學習評估C、反應評估D、結果評估答案A4、以下關于勞動力市場工資指導價位信息采集的說法，錯誤的是。A、兩次調查時間間隔為兩年B、主要是通過抽樣調查方法取得C、調查范圍包括城市行政區(qū)域內的各行業(yè)所有城鎮(zhèn)企業(yè)D、調查內容為上一年度企業(yè)中有關職業(yè)工種在崗職工全年收入及有關情況答案A5、“你好像不適合我們這里的工作，你看呢”這屬于結構化面試中的。A、背景性問題B、知識性問題C、思維性問題D、壓力性問題答案D6、不屬于培訓情感成果的評估標準。A、質量標準B、行為方式C、工作態(tài)度D、對培訓的滿意度答案A7、對員工進行考評時，如果前一名被考評者甲被認為是表現“差”，即使被考評者乙的表現一般，考評者仍然會給出較高的評分。這種誤差被稱為是考評的。A、相似偏差B、后繼效應C、對比偏差D、暈輪效應答案C8、編制人員需求計劃時，計劃期內員工的補充需求量等于。答案AA、計劃期內人員總需求量減去報告期期末人員總數，加上計劃期內自然減員人數B、計劃期內人員總需求量加上報告期期末人員總數，減去計劃期內自然減員人數C、計劃期內自然減員人數加上計劃期內人員總需求量，減去報告期初期人員總數D、計劃期內自然減員人數減去計劃期內人員總需求量，加上報告期期末人員總數9、對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。A、結果性效標B、特征性效標C、行為性效標答案C10、“你有什么業(yè)余愛好”是結構化面試中的。A、經驗性問題B、情景性問題C、壓力性問題D、背景性問題答案D11、編制人力資源規(guī)劃的核心與前提是A、人力資源的需求預測B、人力資源管理系統的設計C、人力資源的供給預測D、人力資源供求平衡和協調答案A13、管理業(yè)務流程圖中不包括的信息是。A、業(yè)務程序B、業(yè)務崗位C、業(yè)務數量D、信息傳遞答案C14、以下關于企業(yè)人力資源預測方法的說法，不正確的是。答案BA、回歸分析法本質上是經濟計量模型法B、經濟計量模型實際上是一種轉移概率矩陣C、馬爾可夫分析法可預測企業(yè)人力資源需求D、灰色預測模型能對含有已知、未知或非確定信息的系統進行預測15、以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付工資。A、薪點工資制B、績效工資制C、技術工資制D、崗位工資制答案B16、企業(yè)年金適用于。A、全體員工B、新進員工C、臨時員工D、試用期滿的員工答案D17、當事人因主張有待確定的權利和義務所發(fā)生的爭議屬于。A、個別爭議B、集體爭議C、利益爭議D、權利爭議答案C18、學習能力測評的方式不包括。A、結構性要素B、行為環(huán)境要素C、測評指標要素D、工作績效要素答案C36、可在快、準、全三個方面滿足客戶要求的薪酬調查方式是。A、企業(yè)之間相互調查B、問卷調查C、委托中介調查D、訪談調查答案C37、是第一級評估，它易于進行，是最基本、最普遍的的評估方式。A、反應評估B、學習評估C、行為評估D、結果評估答案A38、企業(yè)法定代表人對本單位的安全生產負。答案AA、全面責任B、安全生產技術領導責任C、直接責任D、安全生產技術監(jiān)督責任39、若派遣勞動者的接受單位不能履行派遣服務費支付義務，派遣機構。答案AA、應負有擔保責任B、應該代為支付C、應負有刑事責任D、沒有任何責任40、可以控制住總體的薪酬成本，但缺乏靈活性的制定薪酬計劃的方法是。答案BA、從下而上法B、從上而下法C、由內到外法D、由外到內法41、安全衛(wèi)生認證制度不包括。答案AA、重大事故隱患分類B、有關人員資格認證C、有關單位、機構的勞動安全衛(wèi)生資格認證D、與勞動安全衛(wèi)生聯系特別密切的物質技術產品的質量認證42、客戶投訴率屬于的績效考評指標。A、行為過程型B、品質特征型C、工作結果型D、工作方式型答案C43、要求員工必須加強單位或部門的團隊合作，有利于提高團隊的協作精神的工資制度是。A、一崗一薪工資制B、薪點工資制C、一崗多薪工資制D、提成工資制答案B44、員工的應與企業(yè)的經濟效益、部門業(yè)績考核結果和個人業(yè)績考核結果掛鉤。A、浮動工資B、固定工資C、基本工資D、崗位工資答案A45、對培訓效果進行反應評估，培訓的主持者應為。A、培訓的單位B、學員的直接主管C、培訓教師D、學員的單位主管答案A46、是企業(yè)及其員工在依法參加養(yǎng)老保險的基礎上，自愿建立的補充養(yǎng)老保險制度。A、企業(yè)公積金B(yǎng)、企業(yè)年薪C、企業(yè)附加福利D、企業(yè)年金答案D47、以下屬于員工測評標準體系的結構性要素的是。A、身體素質B、婚姻狀況C、工作經驗D、性別年齡答案A48、測評目的具有隱蔽性的品德測評法是。A、訪談技術B、FRC法C、投射技術D、問卷法答案C49、績效考評標準分為兩種，即。A、分解提問標準、綜合提問標準B、綜合等級標準、分解提問標準C、綜合提問標準、分解等級標準D、分解等級標準、綜合等級標準答案B50、是指由工作性質和特征相似的若干職系所構成的崗位群。A、職系B、職組C、職門D、職等答案B51、素質測評可以鑒定一個人是否具備某種素質以及具備的程度。A、選拔性B、考核性C、開發(fā)性D、診斷性答案B52、人力資源需求預測的方法中，的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內部人數的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，來推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)。A、經濟計量模型B、馬爾可夫模型C、計算機模型法D、定員定額分析法答案B53、以下參數中，不影響企業(yè)專門技能人員需求總量的是。A、企業(yè)戰(zhàn)略B、組織結構C、管理幅度D、人工成本答案C54、企業(yè)經營業(yè)績提高，對全體員工給予等比例獎勵的工資調整方法是。A、物價性調整B、工齡性調整C、獎勵性調整D、效益性調整答案D55、人員晉升計劃的內容不包括。A、晉升預案B、晉升比率C、晉升條件D、晉升時間答案A

簡介：題目淺談人力資源管理在企業(yè)中的作用內容企業(yè)由管理內容、管理形式、管理制度等所形成的管理理念和被管理的具體人、事、物、組織等構成了企業(yè)文化，形成了一種企業(yè)精神，是區(qū)別其他企業(yè)的特征，而這一切都是人去組織和落實的，所以人力資源管理在企業(yè)管理活動中具有舉足輕重的作用。隨著現代人事理論的發(fā)展和現代管理理念系統的形成人作為生產力第一大要素而排名在各大資源之首因為人具有主觀能動性具有利用別的資源的能力是可以創(chuàng)造財富的資源，而所謂的管理是根據人的意志去完成事的藝術，可以說現代管理理念中人力資源的管理，是企業(yè)文化的核心。我認為人力資源的管理有三大內容，招聘錄用、員工培訓、績效考核，其它工作都是為這三大內容服務的。人力資源管理一門藝術更是一門科學招聘錄用一個企業(yè)的啟動首先是人力資源的啟動，為確保生產活動當企業(yè)內部人力資源缺乏時就需要從外部招聘人才，為企業(yè)的發(fā)展及時補充合格的人力資源，實現企業(yè)內部人力資源合理有效的配置。從另一個角度來講，是確保人員的個人素質和群體素質的保障。眾所周知現在的企業(yè)競爭不是過去那種視低價銷售為主要手段附之以高額扣率的哪種低層次競爭，而目前在現代管理理念的指導下企業(yè)間的競爭是全方位的，主要突出在人才的競爭，人員素質的競爭。因為現代企業(yè)的營銷策劃、管理手段、市場意識等先進的競爭方式是靠高素質的人才去完成的，如國際知名企業(yè)“通用汽車公司”在上海每年從各名牌大學選拔優(yōu)秀的大學畢業(yè)生不斷地充實到企業(yè)中，并不斷地培訓其工作能力和業(yè)務知識，使得企業(yè)整體素質不至于出現競爭力的斷層，招聘錄用工作是企業(yè)間競爭的前哨站。員工培訓培訓活動是企業(yè)活動的重要組成部分，主要包括企業(yè)文化的培訓，企業(yè)方針的培訓，行為規(guī)范的培訓，專業(yè)技能的培訓，對工作責任感的培訓。培訓目的是使企業(yè)保持旺盛的發(fā)展勢頭，為企業(yè)的發(fā)展輸送合格的人力資源，現在的培訓工作已成為一系統，強化了目標性，制度性。以市場為導向的生產方式下，企業(yè)為了生存，為了發(fā)展也必須順應市場發(fā)展的軌跡，這是規(guī)律，是不以人的意志為轉移的，在千變萬化的市場形勢下，企業(yè)的發(fā)展和經營也面臨著新的機遇和新的挑戰(zhàn)，企業(yè)拿何資本去迎擊新的機遇和新的挑戰(zhàn)呢看來還是離不開人這個最基本；最偉大；最富活力的資本。上海豫圓集團所屬公司上海喬家柵有限公司的方法是，預測市場變化，及時制定培訓，做到先期培訓到位，可以及時順應市場變化，市場經濟不等人；不爭不搶是庸人，公司的培訓是以市場為導向以提高人員素質為重點，而不是將時間浪費在糾正員工的偏差上，因為素質提高了偏差自然少了。培訓工作是企業(yè)發(fā)展的基礎?？冃Э己丝冃Э己耸羌顧C制的需要，是人力資源的核心，是通過對員工的工作能力，崗位適應性，工作責任性，完成工作的質與量和效率等目標的考核，來科學的評估每個員工對崗位的勝任性，考核是對員工的褒獎，懲罰，培訓，調崗，升遷，薪資，福利等執(zhí)行的依據，通過考核可以發(fā)掘企業(yè)內部人才，可以淘汰不合格的員工，考核是將競爭和激勵機制引入企業(yè)內部，可以說，如果一個企業(yè)缺乏考核制度或者考核制度成舊，必定會死水一潭，根本蕩不起美麗的漣漪，也根本談不上托起企業(yè)明天的太陽，等待的恐怕是陰雨綿綿?？己酥贫戎械陌勈且白撸瑧土P是打著往前走，褒獎和懲罰都是激勵措施，是趨于完善的一種途徑。以上所說的三大內容，是一個有機的整體相輔相成，缺一不可是通過別人來完成自己任務的藝術。在現代管理中計算機技術在人力資源中得到了廣泛的運用，大量繁多的數據可以由計算機處理，如勞動生產率統計、人工成本核算、社會保險匯繳、人力資源預警系統、工資總額控制、考核數據測評等都可以讓計算來完成，而且準確率高，其特點是速度快，效率高，可將綜合數據及時的提供給決策層?？傊嬎銠C的運用是人力資源管理三大內容的好幫手。論企業(yè)的人性化管理“以慈母般的關懷善待員工，用鋼鐵般的紀律治廠”，它強調在“慈母般”關懷善待員工時，必須要堅持“鋼鐵般”的紀律。所以在用制度管理員工時要考慮以下幾個方面1、尊重人的本性，順其自然加以引導。2、進行行為塑造，利用習慣進行管理。3、營造企業(yè)文化，利用文化規(guī)范行為4、注重人的創(chuàng)造力，利用創(chuàng)新推動發(fā)展。人性化管理的價值體現在公司的制度大部分以關注員工需求為基礎，尊重員工的想法，從而使員工的行為與公司的制度達成很強的一致性。嚴格的管理制度是實行人性化管理的前提。在實行人性化管理時應認識到首先，人性化管理≠寬松管理。要在滿足公司大局的前提，充分尊重每一個人的理想，化群體管理為個體管理，讓員工在做完自己工作的同時，開發(fā)其更大的潛能。其次，人性化管理≠員工自定義任務。管理的最終目的是為了企業(yè)利益而服務的，如果一味地去追求人性化，而忽略了企業(yè)的利益，那就變成了本末倒置了。不制定出合理的目標值下限，就讓員工自行來完成，那人類的劣根性十有八九讓人們選擇較低工作量。總之，每個公司的氛圍和非制度約束，會讓員工學會該做什么不做什么，一旦員工離開到了其他公司，失去了這種約束，行為會隨著之改變。這種改變，與員工素質、出身都無太大的關聯，基本上大型企業(yè)在管理手法上都有相類似的東西，具有較高的素質和相似企業(yè)的工作經歷的員工，可以在心理和生理上較容易地去接受規(guī)范化的管理，但是能否實施一套人性化管理，前提是企業(yè)先有了一套行之有效的完善制度。人性化管理就是在不自由的情況中讓員工感覺一定量的自由。（三）注重企業(yè)文化建設有些企業(yè)家非常崇拜西方管理模式，期望通過導入完善的管理制度來杜絕所有的管理漏洞，因此企業(yè)的制度極端完善，有一家企業(yè)聲稱其制度達到一萬條以上，其結果往往陷入了“制度至上”的泥潭當中。而有些企業(yè)家則過分強調人性化管理，對人性的假設以“善”為唯一標準，因此對所有員工都強調“寬容”之心，期望通過感化來改變員工，對屢屢犯錯的員工一再姑息，這也掉入了“精神至上”的陷阱之中。贊成“制度至上”的企業(yè)家，在實施過程中肯定會發(fā)現，就算你的制度有多完善，肯定還是有空白的地方，或者制度是出臺了，但實施不了的尷尬局面。為什么因為制度是死的，人是活的，如果執(zhí)行制度和被執(zhí)行制度的人在內心是不贊成或反對這些制度的話，那么再完善的制度執(zhí)行起來也會變了味。對于贊成“精神至上”的企業(yè)家而言，如果僅僅強調“寬容”是肯定行不通的，為什么因為人的本質還有惡的一面，就算是圣人，你也難保在完全缺乏監(jiān)督的時候他會潔身自好，更不用說一家企業(yè)還存在著許多的不同層次的員工，用太過人性化的管理模式來管理基層員工是一項成本很高的管理行為，而且效果不如嚴格管理來得好些。所以筆者認為不能過分強調“人性化”，要注重企業(yè)文化的建立，企業(yè)制度也是其中的一部分。如果說企業(yè)管理制度是讓想犯錯的人沒有機會犯錯，那么企業(yè)文化就是讓有機會犯錯的人不愿意犯錯。關鍵是企業(yè)招人之后的企業(yè)培養(yǎng)。日本迪斯尼的清潔工和售貨員甚至很多只干三個月，也受到很專業(yè)的訓練，所以他的年顧客是1700萬，相對于一個上海市。在可口可樂（中國）有限公司，“人性化管理是管理者流淌在血液中的東西”?？煽诳蓸饭居捎谝寻l(fā)展了117年，經過多年總結，已經建立起了一套非常完善的管理系統，任何一個行動均有章可循，讓人很容易想起“苛刻的制度管理”幾個字。但是，可口可樂（中國）有限公司提出的卻是“鐵的紀律，愛的教育”的管理原則，這種人性化的制度管理使員工對企業(yè)有相當高的忠誠度，對同事充滿了兄弟姐妹之誼。在這種管理制度下，大家真誠相待，通情達理，其樂融融?！耙园l(fā)自內心的誠摯態(tài)度去對待員工，應該是人性化管理的核心理念?！币忝靼兹诵怨芾淼恼嬲齼群蟛拍苷嬲_定如何做人性化管理。人性化管理本身并沒有錯，關鍵是我們如何去執(zhí)行。通過各級員工共同提升思想境界，努力營造一個和諧的人際氛圍，創(chuàng)造出一個完美的工作環(huán)境，從而將上下級之間、同級之間緊密結合在一起。（四）建立良好溝通制度溝通就是信息交流，就是對話。內部溝通對于企業(yè)來講，是一項十分重要的活動，因為生產力來自企業(yè)內部，尤其是企業(yè)內部的人。企業(yè)通過良好的內部溝通，可以讓員工暢所欲言，使員工積極承擔義務而不是

簡介：現代企業(yè)的競爭力的大小越來越取決于員工素質的高低，因而富有遠見的企業(yè)都十分注重員工培訓。但我們也無可否認，正如同我國的市場經濟還處在起步階段一樣，我國企業(yè)的員工培訓也很不完善。為了順利迎接二十一世紀對我國企業(yè)提出的嚴峻挑戰(zhàn)，也為了提高員工培訓的效率和效益，我們必須認真探討未來員工培訓的發(fā)展趨勢及其基本戰(zhàn)略。一、認識成人學習的基本特性我國員工培訓與發(fā)達國家的員工培訓相比，無論是在硬件建設還是在軟件開發(fā)上，都存在很大的差距。而其中最大的差距莫過于在培訓的內容設置方面，我們過多地模仿國民教育體系，偏重于學歷教育和知識灌輸，而在突出技能培訓和觀念變革方面嚴重不足。很明顯，這里的原因是我們無論在理論上還是在實踐中都沒有科學地區(qū)分成人教育、員工培訓同國民教育的不同特性，對成人學習和員工培訓的規(guī)律缺乏持之以恒的深入研究。徹底解決員工培訓方面存在的種種問題，必須從研究成人學習規(guī)律開始。第一、成人學習的基本規(guī)律與國民教育要遵從兒童學習規(guī)律和青少年學習規(guī)律不同，員工培訓應立足于成人學習的基本規(guī)律。成人學習，從心理機制上說，在學習過程開始時，成人頭腦中并不是一片空白。在學習過程中必定要受原有的知識和經驗的影響，要立足于調動過去的經驗積累以激發(fā)聯想、比較、思考等心理過程來接受和理解現在的學習內容。這種以往的知識和經驗背景對成人學習無疑具有雙重意義，從積極的方面來說，原有知識和經驗有助于對現有學習內容的理解和把握；消極的方面則可能使原有的知識和經驗成為進一步學習的障礙。這種障礙主要表現為成人對學習內容的選擇、對學習對象所滲透的觀點的接受，必定要受學習者現有價值觀念的制約，一旦學習內容與學習者所持有的既有價值觀發(fā)生沖突，則不管所要學習的內容是否科學、是否有很好的社會功效，或多或少都會作出心理抵抗。研究成人學習機制，就是要最大限度地擴大成人原有知識和經驗對當前學習的積極作用而削弱其消極作用。為此，克服學習中的各種心理抵抗是提高成人學習效率和效果的重要環(huán)節(jié)。從總體上說，成人學習一般要遵循這樣的規(guī)律第一階段是激發(fā)起對過去的經歷的回憶，讓學習者回頭想想自己以前做了些什么，是在什么情況下運用什么方法做的；第二階段，啟發(fā)學習者對這些經歷進行反思，檢討這些經歷的成功與失敗之所在，看看他們以前做得怎么樣；第三階段就要引導他們著力去發(fā)現他們自己還缺少哪些引導成功的理論、方法和工具，即確定他們自己應該學習些什么，即所謂明確學習目標；第四階段才是進入學習理論、技巧、方法和工具的過程；第五階段則要將新學的內容進行模擬運用，包括練習、實驗、寫作學習報告或論文等等。順序地經過這樣幾個階段之后，才能說完成了一個簡單的學習過程。而實際的學習，則需經上述五個階段的不斷循環(huán)、提高才能實現。從這一規(guī)律中顯而易見，成人學習與其說是由教師、培訓者教會他們學習，還不如說是他們自己學會如何學習，自己在對以往經驗的反思和領悟中學習。這樣，從事成人教育或員工培訓就必須了解被培訓對象的特性，必須知道他們過去所從事第一，成為人力資源開發(fā)的重要方式在知識經濟時代，企業(yè)競爭力的強弱，越來越取決于員工素質的高低。在技術更新速度越來越快的現代社會里，員工素質也越來越成為一個變數。而員工素質的提高，員工要掌握新技術、樹立新觀念，增強職業(yè)競爭力，當然離不開在實際操作中提高，但更離不開職業(yè)技能和態(tài)度培訓。任何一個優(yōu)秀的、有遠大眼光的企業(yè)，都是舍得花投資、下氣力開展員工培訓的。發(fā)達國家企業(yè)員工培訓的費用一般要占其工資總額的2％－10％，正是這種高投資的員工培訓支撐了世界一流企業(yè)的迅速成長和其資金的高回報率。我國許多企業(yè)在二十一世紀必將進入高速發(fā)展時期，就必須高度重視人力資源開發(fā)，加速員工工作生涯發(fā)展，充分發(fā)掘每一個員工的創(chuàng)造潛力，不斷提高其工作技能、促進其態(tài)度轉變?，F代企業(yè)都是創(chuàng)新型企業(yè)，而企業(yè)創(chuàng)新的根源在于員工尤其是技術人員和管理人員的創(chuàng)新能力。這種與職業(yè)、工作有關的創(chuàng)新能力決不會是天生的，只能不斷地在結合工作的學習和培訓中獲得。因而員工培訓應該具有一定的超前性和開發(fā)性，通過某種有利于激發(fā)創(chuàng)造性的培訓環(huán)境，刺激員工的創(chuàng)新沖動，開發(fā)出員工潛在的創(chuàng)造力。這樣，員工培訓就成為企業(yè)人力資源開發(fā)的重要方式，培訓目標就要定位于造就一批與企業(yè)戰(zhàn)略目標相對應的優(yōu)良員工隊伍。為成功地激發(fā)出員工的創(chuàng)造性，并能幫助員工準確地認識自己的潛力和后勁之所在，培訓者本身就必須具備極高的誘導、啟發(fā)、挖掘員工創(chuàng)新能力的技巧，其角色就必須實現從傳統意義上的“傳道授業(yè)解惑”的教師到現代的指導員工職業(yè)生涯發(fā)展的“教練”、咨詢專家的轉變。第二，從學歷教育轉向技能、觀念培訓隨著整個國民教育體系布局的完善和優(yōu)化，也隨著企業(yè)分離辦學校等社會職能，企業(yè)員工培訓將不再可能以學歷教育為主。依照國際慣例，我國的員工培訓必須從學歷教育轉向技能培訓（包括操作技能和管理技能兩大方面的培訓）和觀念培訓（包括崗位責任觀念培訓、組織歸屬感培訓和企業(yè)價值觀念培訓），使員工培訓直接為企業(yè)總體經濟效益的增長和整體技術水平的提高作貢獻，使員工培訓直接融入企業(yè)生產經營活動之中。這樣，培訓才具有較高的投資效益，培訓投資才能真正轉化為能給企業(yè)帶來豐厚利潤的資本。員工培訓是為了開發(fā)人力資源，所謂人力資源當然只能是對企業(yè)生產經營工作有直接推動作用的人。這樣，員工培訓的內容就必須明顯偏重于技術業(yè)務培訓、職業(yè)意識培訓、創(chuàng)新精神培訓，系統的、結構化的文化學習不能再作為員工培訓的內容。這里的原因，一是因為企業(yè)培訓投入要計入成本，必須講求經濟效益，突出培訓的經濟功能，而不能使培訓立足于無直接經濟價值的單純文化學習；二是文化學習的周期較長，其目標不是短期培訓所能達到的，而且以員工培訓這樣的方式也難以保證文化學習的質量（成人學歷教育的質量普遍不及正規(guī)高校就是明證）；三是隨著整個國民科學文化素質的提高，企業(yè)所錄用的人員在文化素質上是沒有問題也不能是有問題的，文化補習作為是“文革”后提高員工教育水平的權宜之計已成為歷史一去不復返。第三，從社會化教育轉向企業(yè)個性培訓

簡介：馬克思為什么稱普羅米修斯是“哲學的日歷中最崇高的圣者和殉道者”。談談你對古希臘“命運觀”的認識。舉例說明希臘神話的特點。舉例說明希臘神話的影響。為什么“斯芬克斯之迷”被人們稱為“永恒之謎”。為什么說神話中蘊涵著一種簡單的深刻。談談亞當與夏娃偷食智慧果的文化意義。為什么說上帝的形象體現了人對自身完滿性的追求。簡述圣經的文化特征。談談末世論的文化意義。舉例說明圣經的影響。許多卓越的科學家卻是虔誠的基督徒，談談你對這一現象的看法以莎士比亞為例，談談“二希”的影響。試論哈姆雷特悲劇的原因與意義。新教倫理的主要內容宗教改革的意義。請結合西方歷史，談談你對“寬容精神”的理解。談談啟蒙運動的背景和意義。試論“浮士德”形象的意義。試論美國迅速崛起的原因。談談科學社會主義是如何產生的。談談你對尼采“上帝死了”的理解。論述題馬克思為什么稱普羅米修斯是“哲學的日歷中最崇高的圣者和殉道者”。談談你對古希臘“命運觀”的認識。舉例說明希臘神話的特點。為什么“斯芬克斯之迷”被人們稱為“永恒之謎”。為什么說神話中蘊涵著一種簡單的深刻。談談亞當與夏娃偷食智慧果的文化意義。為什么說上帝的形象體現了人對自身完滿性的追求。簡述圣經的文化特征。談談末世論的意義。舉例說明圣經的影響。許多卓越的科學家卻是虔誠的基督徒，談談你對這一現象的看法。以莎士比亞為例，談談“二?！钡挠绊?。試論哈姆雷特悲劇的原因與意義。新教倫理的主要內容試論宗教改革的意義。論述人文主義與宗教改革這兩場思想運動的實質及其對西方近代文化的不同影響。從文化精神演進的角度論述希臘文化、羅馬文化、基督教文化和西方近代文化各自具有的基本特征及其內在聯系。祝福的人。在猶太人中彌賽亞與君主、救世主同義，每當猶太人受到本族或異族的統治者的壓迫和欺凌，生活痛苦無法忍受時，就會有一位猶太人宣布自己就是眾所期待的彌賽亞，領導猶太人進行反抗運動。7、宗教裁判所13～19世紀天主教會偵察和審判異端的機構。旨在鎮(zhèn)壓一切反教會、反封建的異端，以及有異端思想或同情異端的人。8、人文主義是指社會價值取向傾向于對人的個性的關懷，注重強調維護人性尊嚴，提倡寬容，反對暴力，主張自由平等和自我價值體現的一種哲學思潮與世界觀。人文主義是文藝復興的核心思想，是新興資產階級反封建的社會思潮，也是資產階級人道主義的最初形式。它肯定人性和人的價值，要求享受人世的歡樂，要求人的個性解放和自由平等，推崇人的感性經驗和理性思維。9、宗教改革是指基督宗教在16世紀至17世紀進行的一次改革，代表人物馬丁路德、加爾文等人，以及發(fā)展出來的新教教派。一般認為宗教改革始于1517年馬丁路德提出九十五條論綱，結束于1648年的威斯特法倫和約。10、阿維農之囚A、公元1305－1377年，法國國王使用武力把天主教廷從羅馬移至法國的飛地阿維農，從此開始了長達70年之久的教廷被囚阿維農的歷史。B、阿維農之囚是羅馬教會與世俗王權斗爭中所經歷的一次奇恥大辱，它標志著中世紀教會凌駕于世俗王權之上的絕對權威開始發(fā)生動搖，民族國家開始崛起。11、啟蒙運動是發(fā)生在17、18世紀歐洲的一場反封建、反教會的資產階級思想文化解放運動。它為資產階級做了思想準備和輿論宣傳，是繼文藝復興之后歐洲近代第二次思想解放運動。其對封建專制制度及其精神堡壘天主教會展開猛烈抨擊，對未來的資產階級社會藍圖進行展望和描繪，開啟了民智，為歐美資產階級革命做了思想上合理論上的準備。12、12、哥特式建筑A、哥特式建筑是中世紀基督教信仰的一種藝術形式，最典型地體現為哥特式教堂建筑；B、哥特式建筑以纖巧詭異的藝術形式表現了一種交織著痛苦與希望的宗教精神，充分展現了基督教的救贖理想。13、天職觀念上帝接受唯一的生存方式，不是用修道禁欲主義超越塵世道德，而是完成每個人在塵世上的地位所賦予他的義務，這就是他的天職。在西方，天職觀念將世俗職業(yè)看作神所安排的神圣使命，從而使世俗行為有了宗教意義。14、自然神論自然神論者推崇理性原則，把上帝解釋為非人格的始因的宗教哲學理論。又稱理神論。自然神論反對蒙昧主義和神秘主義，否定迷信和各種違反自然規(guī)律的“奇跡”認為上帝不過是“世界理性”或“有智慧的意志上帝作為世界的“始因”或“造物主”，它在創(chuàng)世之后就不再干預世界事務，而讓世界按照它本身的規(guī)律存在和發(fā)展下去主張用“理性宗教”或“自然宗教”代替“天啟宗教”填空題1絢麗多姿的希臘神話是不同文化長期融合的結果，其中主要是地中海世界神話與北方印歐語世界神話融合的結果。

簡介：人力資源經驗交流發(fā)言材料人力資源經驗交流發(fā)言材料各位領導、同事大家好古人云得人者得天下，失人者失天下。在當今市場競爭日趨激烈的環(huán)境下，人才的競爭尤為突出，因此人力資源的開發(fā)與管理成為企業(yè)發(fā)展的重要工作之一?？梢哉f，企業(yè)的生存與發(fā)展，關鍵在于人才。如何正確理解現代人力資源管理理念，如何運用有效的管理機制引入人才、留住人才，如何將現有的人力資源充分開發(fā)利用，如何發(fā)掘員工的潛能及主觀能動性，為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力努力工作，減少人才的流失，是我們需要關注的一個重要課題。結合這樣一個課題先同大家分享一個人力資源管理學中的一個經典案例B公司是一家日化產品生產企業(yè)。幾年來，公司業(yè)務一直發(fā)展很好，銷售量逐年上升。B公司在辦公室下設立了一個人事主管，從事員工的考勤、招聘、檔案管理等人事管理。每到銷售旺季，公司就會讓人事主管到人才市場大批招聘銷售人員，一旦到了銷售淡季，公司又會大量裁減銷售人員。公司在丟失打印機后會專門成立調查小組進行調查，而對公司個別骨干的跳槽卻不聞不問。對此公司銷售經理曾給總經理提過幾次意見。而總經理卻說“人才市場中有的是人。只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎一年四季把他們‘養(yǎng)’起來，費用太大。”這樣，B公司的銷售人員流動性很大，連銷售骨干也開始紛紛跳槽?？偨浝韺︿N售骨干極力挽留，但沒有效果，只能重新招聘。某年，正值公司銷售旺季之際，跟隨總經理多年的銷售經理和公加強。再次，B公司在對員工的招聘、培訓，個人發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃等方面也存在一些弊端。公司在招聘人才的時候采用的是旺季大批招聘、淡季大批裁員的機制，使其在招聘環(huán)節(jié)處于被動。而且缺少了培訓的環(huán)節(jié)。使員工上崗后不適應工作環(huán)境，缺少自信心和安全水平。此外，由于人員流動性大的特點，公司毫不考慮員工的個人發(fā)展和素質提高。也不會督促和提醒員工制定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，這一點對員工自身和公司業(yè)績都是非常不利的。最后，B公司沒有健全的激勵機制和良好的企業(yè)文化。雖說物質需要始終是人類的第一需要，薪水是員工考慮的第一要素，但是物質滿足并不能代表員工們所要的一切?，F在的社會中，人們越來越講究精神滿足和心理滿足。正如案例中所述，當總經理向他的老部下提供豐厚的薪水時，老部下并沒有繼續(xù)任職。由此可見，心理層面和精神層面的需要已經重于物質層面的需要。這就要求企業(yè)建立健全激勵機制，既有物質激勵，更要有精神激勵。同時注重企業(yè)文化的培養(yǎng)，創(chuàng)建一個舒適、和諧的工作環(huán)境，讓員工在企業(yè)中找到歸屬感和成就感，充分彰顯“以人為本”的人性化企業(yè)文化。綜合以上原因，我們不難發(fā)現。公司之所以留不住人才是綜合了多方面因素的，除了薪酬福利等必要的物質基礎，更重要的是公司沒有真正建立現代的人力資源觀和管理理念，不重視人才的培養(yǎng)和發(fā)展，領導缺乏個人魅力等等。那么，面對如何吸收人才，留住人才的問題，我想結合我所學到

簡介：1論述1、你認為勞動數量和勞動質量存在什么樣的關系，這對績效考核和薪酬設計有怎樣的指導意義2、你認為企業(yè)應該怎樣激勵員工3、你怎樣理解企業(yè)薪酬設計應該主要“看崗位、看績效、看效益”37、試根據平衡積分卡理論，解釋人力資源是企業(yè)競爭力和競爭優(yōu)勢的來源。8、對比美國和日本傳統的人力資源管理模式，并分析其各自的優(yōu)缺點。9、論述管理中法、理和情之間的關系。10、你認為管理人員應該怎樣進行績效反饋

簡介：人力資源管理（本）作業(yè)人力資源管理（本）作業(yè)1一、案例分析蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃（50分）近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況以及勞動力市場的供給情況，并估計在預測年度，各職能部門內部可能出現的關鍵職位空缺數量。上述結果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。但是在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程如決定技術培訓方案、實行工作輪換等是比較復雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產部經理為制定將本部門A員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應的人事服務如財務結算、資金調撥等。職能部門制定和實施行動方案過程的復雜性給人事部門進行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因為，有些因素如職能部門間的合作的可能性與程度是不可預測的，它們將直接影響到預測結果的準確性。蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經理層的管理人員的職位空缺作出了較準確的預測，制定詳細的人力資源規(guī)到，使得該層次上人員空缺減少了5O％，跨地區(qū)的人員調動也大大減少。另外，從內部選選拔工作任職者人選的時間也減少了50％，并且保證了人選的質量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。人力資源規(guī)劃還使得公司的招用短缺人才。在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃，采取各種措施以獲得所需要的人力資源。蘇澳公司專門組織力量對公司的管理人員和專業(yè)人員的需求進行分析預測，以此結果作為公司人力資源規(guī)劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。這充分說明了人力資源需求預測的重要性。同時要求公司管理人員在十四個方面對人員管理情況作出科學、詳盡的預測、分析，為公司的員工招聘、職位安排打下了良好的工作基礎。二、案例分析華為的人力資源的體系基礎（50分）答華為公司人力資源管理體系建設是在企業(yè)快速發(fā)展過程中鳳凰涅槃。華為公司前期的發(fā)展靠的是個人英雄的創(chuàng)業(yè)有著恐怖的市場開拓能力、不可思議的高薪和對企業(yè)的執(zhí)著的熱愛，然而并不是所有的人都理解華為企業(yè)文化。隨著公司業(yè)務的轉型，許多人已經無法跟上其要求快速發(fā)展的步伐，企業(yè)管理水平低下成了公司發(fā)展的瓶頸。因此，進行人力資源管理體系建設時勢在必行。而人力資源管理體系建設的基礎在工作分析。工作分析，是指收集與某一特定工作有關的工作信息的系統過程。工作分析要對工作性質、工作責任，完成工作所需要的技能和知識等進行分析。通過工作分析，我們可以確定某一項工作的任務和性質是什么，哪些類型的人適合從事這項工作。所有這些信息，都可以通過工作分析的結果－職位說明書進行描述。

簡介：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃2013年4月考試考前練習題月考試考前練習題一、單項選擇題練習題一、單項選擇題練習題1以價值性與稀缺性兩個維度對企業(yè)人力資源進行劃分，低價值、低稀缺性人員指的是企業(yè)的（A）。A輔助人才B通用人才C核心人才D特殊人才2人力資源是一種（D）。A政治資源B社會資源C文化資源D經濟資源3企業(yè)薪酬戰(zhàn)略設計的第一步是（C）。A理解企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略B提出基于戰(zhàn)略的薪酬問題的解決方案C理解企業(yè)戰(zhàn)略D執(zhí)行4下列是解決人員過剩的措施是（B）。A接班人計劃B進行提前退休C向組織外進行招聘D培訓職工5傳統的戰(zhàn)略觀的設計基點是（C）。A企業(yè)文化B企業(yè)資源C企業(yè)的業(yè)務D企業(yè)的職能6通過對企業(yè)人力資源管理制度與體系進行評估，找出制度缺口，并找出方法來彌補這些缺口的規(guī)劃是（D）。A人力資源數量規(guī)劃B人力資源能力規(guī)劃C人力資源管理效率規(guī)劃D人力資源管理制度規(guī)劃7不屬于平衡計分卡衡量的非財務指標的是（A）。A優(yōu)化財產管理B促進公眾信任和形象識別C贏得新廣告商和提高現有賬戶份額D促進變革文化和員工溝通8下列（A）不屬于人力資源能力規(guī)劃的方法。A標桿分析法B核心能力認定法C核心能力需求分析法2人力資本包含的四方面內容是（ABCD）。A人身上擁有的教育投資B人身上所擁有的健康投資C人身上擁有的培訓投資D人身上所有的遷移方面的投資E個人的私有財產3PATRICKWRIGHT教授把企業(yè)戰(zhàn)略觀分為（AE）。A傳統的戰(zhàn)略觀B業(yè)務戰(zhàn)略C職能戰(zhàn)略D基于資源的戰(zhàn)略觀E基于價值觀的戰(zhàn)略觀4下列說法正確的是（AB）。A按照資源的三分法，可以將資源分為實體資本資源、人力資本資源和組織資本資源B按照資源的二分法，資源可以分為有形資源和無形資源，人力資源屬于無形資源C亞當斯密在國富論中首次提出了完整的資本概念D人力資源是一種戰(zhàn)略性資源，企業(yè)間可以相互模仿并獲取E一個企業(yè)可以憑借強大的物質資本來獲得一切所需要的資源5薪酬管理體系由以下幾部分構成，包括（ABCE）。A薪酬戰(zhàn)略B基本薪酬管理C績效管理D獎金管理E福利管理6現有關于高績效工作系統與組織績效關系的理論研究存在的不足包括（ABCDE）。A對“什么是HPWS”以及“是否存在不同環(huán)境下普遍適用的HPWS”等問題意見不一，忽略了環(huán)境對HPWS與組織績效關系的影響B(tài)忽視了不同國家社會文化的差異C目前的研究對“最佳實踐”尚無定論，因為不同的實證研究得出了不同的人力資源管理實踐，而且關于人力資源管理實踐對組織績效影響的研究結論相互矛盾D在高績效工作系統與組織績效關系的研究中，對應該使用哪些測量工具和方法意見不一致E還不能提供有力的證據，表明人力資源與其他資源一樣，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的源泉7下列有關人力資源的說法中，正確的選項有（ADE）。A人力資源的成本包括獲得與開發(fā)成本、重置成本兩大類B人力資本只是包含人本身所擁有的技能、知識等C企業(yè)只要擁有充足人力資本，就一定可以達成企業(yè)的目標D人力資源的價值性可以通過兩種方法測度，一種是減法，一種是除法E只有當一個企業(yè)的人力資源具有不可模仿性的時候，一個企業(yè)才能夠獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢8薪酬體系的兩種思路是（AC）。A日常的薪酬管理方法B基本薪酬管理

簡介：得悉某家企業(yè)即將上市，我與它家公司的老總閑聊了幾句，出于職業(yè)的興趣，很自然地談起了那家公司的人事組織結構。經過一番推心置腹地談話，讓我對這家公司有了大致了解，而后不由得為這家公司捏了一把汗。也許該公司爭取在股市上圈最后一把錢后，將面臨著逐漸解體的命運。這是家傳統氣氛仍然濃厚的國有企業(yè)，為了爭取上市，公司的整體管理都必須規(guī)范化，頗有點趕鴨子上架的感覺。初現雛形的人力資源管理仍存在不少問題1裙帶關系經營痕跡明顯，職業(yè)管理者缺位企業(yè)內裙帶關系嚴重，對決策層的決議執(zhí)行十分不利，勢均力敵的各方若遇到意見不統一的時候，很多事情就難以定下來，最后置之高閣。該公司的最初幾個創(chuàng)業(yè)者，如今皆成了公司高管，他們都是專業(yè)領域的專家，獨檔一面，很有魄力，各方都安排了自己的親戚朋友進入公司，互相監(jiān)督，互相牽制，這給薪酬管理與績效考核帶來了很大困難，使人力資源工作難以開展。2人才規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略眼光，中堅骨干人才，尤其是管理人才匱乏該公司重技術人才而輕管理人才，在管理方式上太多的隨意性，顯得有些混亂無序，沒有長遠的規(guī)劃，沒有真正的戰(zhàn)略，行為短期化是它重大的弱點。中堅骨干人才年事已高，新生力量極為薄弱，存在技術資源不共享的情況，可見該技術含量不高，所謂獨擋一面唯恐技術外泄，影響自己在公司里的收益與地位。雖然公司整體效益好，但這種好光景只能持續(xù)幾年，不利于公司的長遠發(fā)展；行政管理人員太多，約占公司總人數的30，分布于綜合辦公室、行政部、企管部，這些人員大多是公司骨干的親戚朋友，非企業(yè)管理人才，普遍素質不高，極少數學校招聘進來的，也如一張白紙似的毫無工作經驗，對于公司管理深層面問題談不出所以然來。人力資源管理工作也被劃歸兩部門分管薪酬管理與績效考核由企管部負責，其他事務性工作由行政部管，綜合辦公室管全公司的行政后勤工作。每個人都有背景，每個人都脾氣大，用老總的話來說不好管呀3企業(yè)管理與制度建設過于注重形式而忽視有效性，人力資源工作亦同為了爭取早日上市企業(yè)急于拿出一套完美、規(guī)范的規(guī)章、方案，但卻都不能真正落到實處，組織架構往往停留在書面文字上。人力資源工作只停留在事務性的工作上，人力資源六大模塊都只是泛泛而已招聘與錄用渠道很窄，主要是學校畢業(yè)生自薦，這大概跟行業(yè)有關；薪酬管理，我估計象大鍋飯似的平均分配，分四檔公司高管、中堅骨干、裙帶人員、學校招聘人員。績效考核，形同虛設，更不可能與薪酬、年終獎掛鉤；員工關系，裙帶關系嚴重，滋生了組織內的“小團體主義”，政治勢力此消彼長，斗爭長期存在，既不利于工作，也影響公司業(yè)務開展；培訓與開發(fā)，學校所學的專業(yè)知識足以應對現場調試，關鍵是現場經驗，總結技術經驗就可以形成一項新的技術專利，可以理解為“修行”在個人，那么不必進行技術培訓。不重視管理培訓，人力資源、質量體系、安全生產等企業(yè)管理模塊一片空白，作為一個即將上市公司，它在企業(yè)管理方面是欠成熟的；人力資源規(guī)劃，一個不重視人力資源管理的老總，相信更談不上人力資源戰(zhàn)略性的思考吧。那么，針對上述狀況，該公司的人力資源工作如何取得突破呢我僅提出以下幾點建議1企業(yè)老總必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠發(fā)展著眼支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。只有領導者真正意識到“以人為本”，尊重人才、信任人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。2在過渡階段應探討裙帶關系化與職業(yè)化的融合途徑，逐步淡化裙帶關系色彩，著力培養(yǎng)能承擔主要經營責任的職業(yè)管理者隊伍，使企業(yè)由私有化經營向專業(yè)化、規(guī)范化經營轉變。3重視企業(yè)文化建設，尊重和信任員工，增強企業(yè)的凝聚力，將創(chuàng)業(yè)熱情轉變?yōu)殚L期的核心價值觀，并有系統地傳遞給企業(yè)員工，使之成為共同的行為規(guī)范，逐漸培養(yǎng)起價值認同感。4搭建基本的人力資源管理框架。一開始就從大處著眼，建立科學、理性的制度系統，再逐步根據企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應用，為企業(yè)創(chuàng)造價值。5建立規(guī)范的績效考核評價和薪醉管理體系，設計合理的薪資結構、報酬體系，明確員工發(fā)展路徑，以提高企業(yè)對關鍵人才的吸引力。6開放思維，借助“外援”。缺乏專業(yè)能力使空泛的理念轉變?yōu)閷嶋H的管理，這時不妨請教專業(yè)的咨詢機構，借助外力建立人力資源管理系統。我明白，如果讓我以“空降”的身份，到該公司去大刀闊斧一番，幫老總完成某一重大使命，我會死得很難看。畢竟我還要在大環(huán)境中生存，與人低頭不見抬頭見，手段太狠，臉皮太厚，未見得快樂，工資再高也無福消受，不是嗎

簡介：人力資源管理網上考查課作業(yè)題人力資源管理網上考查課作業(yè)題一、選擇題（每題一、選擇題（每題1分，共分，共20分）分）1、需要采集有關自變量和因變量資料的調查研究是（）。A因果關系調研B描述性調研C預測性調研D探索性調研2、招聘會的組織能力如何，社會影響力有多大，指的是（）。A招聘會的檔次B招聘會面對的對象C招聘會的組織者D招聘會的宣傳3、確定員工發(fā)展目標時應把其（）作為重點考慮。A個性B共性C可塑性D成長性4信息具有滯后性的原因是（）。A信息流總落后于資金流B信息流總落后于物流C物流總落后于信息流D資金流總落后于信息流5、信息的準確性的另一個含義是（）。A同一信息具有統一性或唯一性B同一信息具有完整性或唯一性C同一信息具有唯一性或連貫性D同一信息具有完整性或連貫性6企業(yè)管理體制中的“制”指的是（）。A企業(yè)組織的無形部分B中層管理者之間的關系C不同管理單元的溝D決策層對整個企業(yè)的控制力7、企業(yè)組織的層次與管理幅度的關系是管理幅度越大，管理的層次（）。A越多B越少C可能多可能少D不變8、（）是一種最原始、最基本的需求調查工具之一，其優(yōu)點在于培訓者與培訓對象親自接觸，對他們的工作有直接的了解。A問卷法B觀察法C訪問法D記錄法9、為了保證培訓取得預期的效果，就必須對培訓進行（）監(jiān)控和評估。A部分B整體C階段D全程10、企業(yè)各部門對員工的補充需求量主要包括（）。關鍵事件有效或無效的行為稱為關鍵事件要素事件所有構成工作內容的要素17、績效考評還須對工作業(yè)績以外的內容進行考評，即對企業(yè)員工的（）做出正確評價。A綜合素質和對企業(yè)做出的貢獻B工作態(tài)度和對企業(yè)的認同程度C綜合素質和對企業(yè)的認同程度D對企業(yè)的貢獻和對企業(yè)的認同18、一般來說，（）不適于采用情景模擬測試方法進行挑選。A服務人員B事務性工作人員C管理人員D技術操作人員19、心理測試的結果是對應聘者的（）的一種評定。A智力水平和個性差異B智力特征和發(fā)展?jié)摿能力特征和個性差異D能力特征和發(fā)展?jié)摿?0、人員招聘的最終目的是（）。A保證組織有足夠的人力需求B選擇素質高、質量好的人才C招聘到最優(yōu)的人才D達到組織整體效益的最優(yōu)化二名詞解釋（每題二名詞解釋（每題4分，共分，共2424分）分）1人力資源計劃2企業(yè)文化3報酬4CIS策劃5Y理論6股票期權計劃三填空（每空三填空（每空1分，共分，共1818分）分）

簡介：1、如果一個部門以利潤為中心，那么，最好采用。A事業(yè)部制的結構或形式B復雜的結構或形式C直線制的結構或形式D矩陣的結構或形式參考答案A2、有三種面談的形式或用來收集工作分析資料，它們是。A個別面談、集體面談、管理人員面談B個別面談、集體面談、下屬人員面談C個別面談、下屬面談、管理人員面談D下屬面談、集體面談、管理人員面談參考答案A3、行為導向型的評價方法主要有。A行為觀察法B行為錨定等級評價法C關鍵事件法D直接指標法E目標管理法參考答案ABC4、目標管理法的步驟是A制定戰(zhàn)略目標→制定組織規(guī)劃目標→實施控制→分析回顧目標B制定組織規(guī)劃目標→制定戰(zhàn)略目標→實施控制→分析回顧目標C制定戰(zhàn)略目標→制定組織規(guī)劃目標→分析回顧目標→實施控制D分析回顧目標→制定戰(zhàn)略目標→制定組織規(guī)劃目標→實施控制C考核表格的簡捷程度D考核中各單位主管就履行的責任參考答案D11、在招聘員工時，是一項重要的考慮因素。A性別B工作經歷C個人特點D身高參考答案B12、人力資源與其他資源不同，具有等特征。A戰(zhàn)略性、能動性和被開發(fā)的無限性B戰(zhàn)略性、能動性和被開發(fā)的有限性C積極性、創(chuàng)造性、可用性和無限性D積極性、主動性、創(chuàng)造性和有限性參考答案A13、在招聘員工時，是一項重要的考慮因素。A性別B工作經歷C個人特點D身高參考答案B14、關于定員定額表述正確的是。A定員就是企業(yè)用人質量的界限B定額是組織生產指導分配的基本依據C定額是產品生產過程中所消耗的全部勞動的標準D按照綜合程度，定員定額標準分為單項標準和綜合標準參考答案D15、正式組織的本質特征是。A個人所提供的心理狀態(tài)B個人所提供的思維習慣

簡介：僅供內部學習使用第1頁共997頁第一章第一章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃第一節(jié)第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元第一單元戰(zhàn)略性人力資源管理概述戰(zhàn)略性人力資源管理概述【學習目標】【學習目標】通過學習，明確現代企業(yè)人力資源管理各個歷史發(fā)展階段的特點，戰(zhàn)略性人力資源管理的概念和特征；掌握戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標準，以及對戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征進行分析的方法。【知識要求】【知識要求】一、正確地界定戰(zhàn)略性人力資源管理的基本概念一、正確地界定戰(zhàn)略性人力資源管理的基本概念“戰(zhàn)略人力資源管理”一詞，實際上就是“戰(zhàn)略性人力資源管理”或者“戰(zhàn)略上的人力資源管理”，如從英文原意看，后者的翻譯也是比較確切的。與此有關的術語還有“人力資源戰(zhàn)略管理”HUMANRESOURCESTRATEGICMANAGEMENT或者“人力資源策略管理”，以及“人力資源戰(zhàn)略”HUMANRESOURCESTRATEGY。首先，應當明確“戰(zhàn)略”與“策略”兩個基本概念的差異性。戰(zhàn)略和策略都是軍事上常用的專業(yè)術語，戰(zhàn)略是指指導戰(zhàn)爭全局的計劃或規(guī)劃，是事關全局發(fā)展的大政方針和策略，而策略是指根據形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。很顯然，戰(zhàn)略是策略的上位概念，這說明一些港臺人力資源管理專家將STRATEGIC一詞譯為“策略性”，要比“戰(zhàn)略性”更確切一些，因為人力資源戰(zhàn)略畢竟是企業(yè)總體戰(zhàn)略的重要部分。其次，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略性人力資源管理的概念內涵是完全不同的。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)在對所處的內外部環(huán)境和條件以及各種相關因素全面系統分析的基礎上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所做出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協調和控制的過程。對戰(zhàn)略性人力資源管理概念的理解，有的學者認為，它是“通過人實現可持續(xù)的競爭優(yōu)勢而設計的組織系統”；有的專家認為，它是“為促進企業(yè)僅供內部學習使用第3頁共997頁各種生產設備的更新，使工廠內勞動力的配置狀況發(fā)生了重大的轉變，它不但要求勞動者與勞動資料實現更加緊密的結合，迫使勞動者時時處處適應生產技術設備的要求，而且由于生產作業(yè)方式的變革，

簡介：人力資源管理案例分析題答案人力資源管理案例分析題答案人力資源管理案例一賈廠長的管理模式答案要點⑴賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的該案例中，賈廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現早退的現象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理，又有一種用“經濟人”假設來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復雜人性觀。⑵賈廠長應該怎樣來對待員工若你是這個廠的廠長，你想采用什么樣的激勵手段和管理方式鑒于案例中出現的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工人討論協商的情況是，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度來激勵員工。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。人力資源管理案例二工作職責分歧答案要點1對于服務工的投訴，你認為該如何解決有何建議對服務工應該表揚，對操作工來講，我們要分析他為什么會把大量的機油灑在機床的周圍，到底有什么用意，必須調查清楚。從案例中不可能看出，在這種情況下我們沒辦法判斷到底是怎么回事。但是不管怎么講，灑了還不搞干凈，我們對操作工來說應該給予批評。2如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生對車間主任也應適當的批評，為防止類似的問題在次發(fā)生，說明我們工作時有些事是控制不了的，不是一個人說了算的，這時我們應對說明書進行修改，對操作工要增加一個功能，灑了還要負責清掃，在工作的時候要保持周圍環(huán)境的清潔。要求操作工對清潔環(huán)境承擔一定的保潔的責任。事情發(fā)生之后，我們應該及時匯報上級，對服務工和勤雜工也應當加上一條，要完成車間安排的相關或緊急的任務。3你認為該公司在管理上有何需改進之處要根據實際情況來分析問題，改進要根據實際情況來定，要有分工有協作，要重新定位，要把操作工、保潔工、服務工他們的職責明確清楚，而且為了防止互相推諉，該增加的項目要增加，目的是為了保證工作的順利進行。人力資源管理案例三招聘中層管理者的困難答案要點1這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎通過案例我們可以看出，他們一開始注重內部選拔，但內部選拔覺得適應性比較差，不能適應新的知識和技能，不能滿足崗位需要。接著請外界的中介招募機構，招到一批工商管理專業(yè)的學生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實存在問題。內部找不到滿意掌握必要的觀念與技術。第四，確定培訓機構。根據實際情況，或由本公司組織培訓，或請外部咨詢機構組織培訓，或兩者相互配合，共同完成培訓任務。第五，確定培訓方法。通過研討班、錄像教學、講座、以及書面資料等方式進行綜合培訓。具體實施。根據實際情況，對選定的雇員進行分階段的集中或在崗培訓人力資源管理案例五天龍航空食品公司的員工考評答案⑴你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法從總體上看羅蕓給老馬打六分，然后開始考慮各項的分數，這種是印象考評法，印象考證法中最容易犯暈輪效應，把自己看重某一點擴散到所有方面。⑵羅蕓對老馬績效的考評合理嗎老馬不服氣有令人信服的理由嗎羅蕓給老馬打分數不是很合適，顯然分數打低了一點。老馬不服氣是有令人信服的理由的，首先，考評的標準與內容是不明確、不具體的；其次，考評的結果未能充分地反應老馬的工作業(yè)績。⑶天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方你建議該公司應做哪些改革公司的考評制度應做以下改進（1）考評是對過去工作的反映；（2）分項考評，設置不同的考評項目，先分項考評，然后加以綜合；（3）量化考評，提倡競爭上崗，條件公開。人力資源管理案例六一家百貨公司的工資制度分析參考⑴該百貨公司實行什么類型的工資制度該百貨公司實行的是結構工資制。⑵分析該百貨公司工資制度的特點和作用。就一般情況來說，結構工資制的特點主要有（1）工資由若干個工資部分或工資單元組成；（2）通過復合的勞動衡量尺度考評每一個員工的勞動差別，并確定其相應的勞動報酬；（3）各工資部分或工資單元之間的比例關系沒有固定模式。就該百貨公司的工資制度而言，其主要特點和作用是（1）效益工資和技能工資在全部工資結構中占有絕大部分的比重（90）。有利于將員工報酬與其從事的崗位、實際技能水平以及實際勞動貢獻高度、全面地聯系起來。（2）效益工資采用層層掛鉤的方式個人的效益工資與柜組整體利潤相掛鉤，柜組效益工資總額與公司整體利潤相掛鉤。有僅可以使員工為自己經濟利益而努力工作，而且還有利于培養(yǎng)員工的整體感，增強員工之間的凝聚力。（3）針對不同的崗位，設計不同的績效考評標準。有利于使員工在心理產生公平感，從而充分調動員工的積極性、主動性。人力資源管理案例七退休人員返聘后因工死亡待遇爭議分析參考⑴請用勞動保障理論分析梁某的死亡到底算不算因工死亡

簡介：湖南家輝基因技術有限公司湖南家輝基因技術有限公司湖南家輝基因技術有限公司人力資源管理制度人力資源管理制度湖南家輝基因技術有限公司637長期教育１３64培訓組織程序１３641新員工培訓組織程序１３642新員工培訓的目的和內容１４643部門內培訓組織程序１４644部門交叉培訓組織程序１５645通用類外部培訓組織程序１５646專業(yè)類外部培訓組織程序１６647短期教育組織程序１６648長期教育組織程序１６65培訓評估標準１７651新員工培訓評估標準１７652部門內部培訓評估標準１７653部門交叉培訓評估標準１７654通用類外部培訓評估標準１８655專業(yè)類外部培訓評估標準１８656短期教育評估標準１８657長期教育評估標準１８66培訓評估程序１８661新員工培訓評估程序１８662部門內部培訓評估程序１９663部門交叉培訓評估程序１９664通用類外部培訓評估程序２０665專業(yè)類外部培訓評估程序２０666短期教育評估程序２０667長期教育評估程序２０67培訓考勤規(guī)定２０

簡介：亞爾曼淘寶店1000PICTAOBAOCOM第1頁共98頁HRHR工具書工具書人力資源流程手冊人力資源流程手冊亞爾曼淘寶店1000PICTAOBAOCOM第3頁共98頁目錄一、人力資源管理手冊（范本一）一、人力資源管理手冊（范本一）第一章手冊的目的第二章人力資源部的工作職責第三章招聘工作第四章新員工入司工作流程第五章員工轉正考核工作流程第六章員工內部調動工作流程第七章員工離職第八章勞動合同第九章薪資制度第十章考勤管理第十一章員工福利第十二章績效管理第十三章獎勵制度第十四章違紀處分第十五章培訓與發(fā)展第十六章職業(yè)生涯發(fā)展第十七章人事檔案管理二、某大型外資企業(yè)人員優(yōu)化流程（范本二）二、某大型外資企業(yè)人員優(yōu)化流程（范本二）1招聘流程2入職流程3轉正考核流程4內部調動流程5離職流程三、人力資源年度工作計劃示例三、人力資源年度工作計劃示例人力資源管理手冊（范本一）人力資源管理手冊（范本一）