簡介：人力資源主管的素質要求人力資源主管的素質要求現代企業(yè)的人力資源管理的總趨勢是以人為本，本著認識人、尊重人、開發(fā)人、激勵人的觀念，把人看成是一種重要資源來管理，當作一種資本來開發(fā)利用。人力資源主管是戰(zhàn)斗在第一線的基層管理人員，是人力資源決策信息的提供者，人力資源管理的這種變化與角色的扮演對人力資源主管的基本素質提出了很高的要求，它要求人力資源主管必須有過硬的人格品質、合理的知識結構、先進的人力資源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素質與一定的人事工作經驗。人力資源管理的任務是選人、育人、用人、留人，人力資源管理的職能是調動各類員工的積極性和創(chuàng)造性，同時也必須運用勞動法規(guī)和勞動合同來規(guī)范人力資源管理活動，協調處理企業(yè)的勞資糾紛，從而求得人與事相適應，達到事得其人，人適其事，人盡其才，事竟其功的目的。人力資源管理的功能越來越受到企業(yè)管理者的重視，許多公司逐漸走出了人事管理的誤區(qū)，把人力資源管理看成是一種戰(zhàn)略性的管理，并把人力資源經理或主管稱為戰(zhàn)略合伙人。人力資源主管的角色人力資源主管的角色人力資源主管在工作中既要與企業(yè)員工打交道，又要與企業(yè)領導打交道，還要與政府各機關部門打交道。人力資源主管的角色具有多元性，那就是助手與參謀角色，服務者與監(jiān)督者角色，自律者與示范者角色，運動員與教練員角色。助手和參謀角色助手和參謀角色人力資源主管在與上級的關系中，最主要、最直接的關系是你的老板，因為你要隨時與他聯系，就公司人力資源管理制度與政策、人事關系與問題的處理與他交換意見?？梢哉f，你在和他的關系上，扮演著助手和參謀的角色。通常，為了公司的利益，在處理各種問題上，你完全可以做一名政策性、原則性很強的人力資源主管，而不必有是否會得罪老板的顧慮，更不應去做一個惟命是從、唯唯喏喏、不敢堅持正確觀點和立場的“錄音機”和“傳聲筒”。需要注意的是，你應把握住提問題的方法和口氣，以及找準提出不同意見的時機，讓他感到你們針對這個問題的動機是一致的，只不過是看問題的角度和解決問題的手段不同罷了。每一位老板都有自己獨特的工作作風和生活習慣，這些你應善于在日常的工作交往中觀察和掌握，這將有助于培養(yǎng)你和老板在工作中的默契與和諧。服務者和監(jiān)督者角色服務者和監(jiān)督者角色在日常工作中，一方面，人力資源部所管理的內容要通過各種職能部門貫徹下去，并通過各職能部門進行信息反饋，所以人力資源管理的服務功能決定了其他職能部門都是你的服務對象，你和你的部門同仁應樹立良好的服務意識，為公司的發(fā)展向公司的員工提供優(yōu)質的服務；另一方面，作為權力部門，還擔負著各職能部門勞動與人力資源管理工作的檢查和監(jiān)督的任務。人力資源管理工作是與人的利益聯系極為密切的工作，群眾性和敏感性極強。所以，要幫助各職能部門主管正確理解公司各項人力資源管理制度與政策，并最終達成共識，避免出現政策與制度無法順利貫徹下去的局面。如果一旦產生意見分歧，應從大處著眼，力爭“求同存異”，把矛盾沖突帶來的不良影響減少到最低程度。此外，需要強調的是，作為同是公司管理層的管理人員，齊心協力地為公司的發(fā)展作出貢獻，不搞小圈子，是至關重要導另搞一套。從屬性要求，凡是領導已決策的事情，首先是要服從，堅決執(zhí)行。為什么領導已經決策的事，首先必須服從因為一個樂隊只能有一個指揮，步調一致才能得到勝利。深圳一家企業(yè)的總經理說過這樣一句話，很能代表大多數決策者的心聲，對執(zhí)行者也是個很好警句。他說“指揮最煩的是那些叫他干，他還沒去就說不行的人。你不干怎么知道不行你去干了，行不通了，錯了，責任是我的?！比藗兺y以接受這種思維“明明覺得錯了，還去干，這不是不負責任嗎”持這種觀點的人往往是忽視了自己的視覺盲點的存在。同是一支筆，領導人上頭往下看，是一個圓點，下屬從旁邊看是一支圓桿。下屬認為領導錯了，往往不是領導偏差，而是下屬因視角、高度、寬度、信息量等原因自己產生了偏差。在執(zhí)行的過程中，人力資源主管需要提供決策實施過程中的反饋信息，讓領導掌握情況。切記不能在任何場合對領導的決策加以非議。在市場經濟中，能坐在決策位置上的領導，絕大多數是有水平有能力、想把工作做好的，只要能及時把執(zhí)行情況反饋給他們，他們自有分寸。輔助決策者要做到及時、準確，恰到好處反饋情況也是十分不容易的，需要很高的水平和涵養(yǎng)。實用性實用性輔助決策，參謀意見不能停留在思想、觀點、理論上，而要實用。要從本地區(qū)、本行業(yè)、本單位及本部門實際出發(fā)，提出某一問題具體的實施方案、解決辦法等，使領導能看到實實在在的東西，對決策起實際的輔助作用。人力資源主管建議應該是有關鍵事例、有數據、有做法。這叫“老總出思路，你出辦法”。超前性超前性決策是著眼于未來的，要有一定的超前性。輔助決策，同樣需要有超前性。人力資源主管要主動了解信息，包括系統(tǒng)信息和環(huán)境信息。在掌握信息的基礎上，要洞察、預測趨勢，提出有關預測供領導決策時參考。既然是預測，觀念、思維就要具備一定的超前性。協調性協調性人力資源主管在發(fā)揮自身參謀作用的同時，還需要協調內部各部門的關系。決策前后，都需要積極協助領導開發(fā)單位內各系統(tǒng)的人力資源，形成整體效應，達到“人心齊，泰山移”的境界。輔助決策角色的要求輔助決策角色的要求既然是輔助決策，人力資源主管就只能當參謀，不能越權作決斷。謀斷，要在“謀”字上下功夫，為領導“斷”提供充分準備。參謀輔助時，人力資源主管絕不能越權去左右領導，要地位，但不能越位，也不能謀而不善，給領導出“餿主意”、幫倒忙?！吧浦\多謀，謀準謀深”就是對人事主管的高要求。為了達到這個要求，人力資源主管就不能只做事務性工作，只是工具、辦事員，而要努力挖掘自身潛能，提高自己的業(yè)務水平、職業(yè)道德素質，注重研究實際問題，積極肯干，恰到好處地為領導當好參謀助手，成為領導的高參。需要強調的是，輔助決策時，心術要正，方法要巧。在領導意圖與客觀情況無法改變時，作為參謀助手要等待時機；在領導不聽意見、建議時，切記不要多講，明白自己僅僅是輔助的角色，沒有多講的必要；在領導已經決策的情況下，即使自己有充足的理由、更好的主意也不要講，不要想著動搖領導以促其改變決定。否則，就會有企圖左右領導之

簡介：人力資源規(guī)劃方法與實施步驟人力資源規(guī)劃方法與實施步驟（超詳細）（超詳細）第一章規(guī)劃概述211人力資源管理理念與規(guī)劃212人力資源流動比率313人力資源結構分析414人力資源規(guī)劃的內容615人力資源規(guī)劃的目的716人力資源規(guī)劃的流程編制817可供選擇的模式1118人力資源規(guī)劃的考評1119過剩人力資源的管理12第二章供求預測1321需求預測的變量1322替換單法1323供給預測1424德爾菲法1525短期預測方法1626分合性預測法1727計算機模擬法1728經驗預測法1729描述法17210模型推斷法18211上級估算法18212隨機網絡模式法18213統(tǒng)計預測法19214長期預測方法19215人力資源供需綜合平衡20（4）沒有領導個人用人偏好。9人才個體生涯成長規(guī)劃與企業(yè)人力資源發(fā)展目標相互匹配，員工與企業(yè)一同成長。10保持企業(yè)一定的員工流動性。（1）過于穩(wěn)定，造成一潭死水，沒有競爭壓力；（2）流動過于頻繁，造成隊伍不穩(wěn)、技術沒有積累，反而流失。11實施工作多樣性和工作豐富性。打破員工崗位固定化和單一專長化模式，適時調換員工工作崗位和地點，或建立工作小組制，使職工做到一專多能或全能發(fā)展，保持員工工作熱情、新鮮感和挑戰(zhàn)性。12建立員工正常晉升機制，使普通員工具有努力敬業(yè)而被提拔的權利和機會。13大力開展制度化的合理化建議活動，從中發(fā)現、挖掘人才。14對突破常規(guī)機制能夠脫穎而出的尖子人才，要委以重任。二、人力資源規(guī)劃1首先對企業(yè)內部人力資源狀況進行系統(tǒng)性清查。（1）對明顯不合格人員予以調整；（2）運用“評價中心”或其他測評技術對重點人員（或全體員工）進行評估；（3）對企業(yè)內部人力資源狀況進行總體或分類統(tǒng)計。2與其他戰(zhàn)略、經營、財務規(guī)劃協調。（1）根據企業(yè)每年經營、財務計劃指標，結合企業(yè)現有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結構性指標；（2）提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉崗調配的具體計劃；（3）人力需求計劃，應包括所需的數量、質量、人才素質要求。3人力計劃要一次規(guī)劃、分期流動實行，并根據實際狀況，經常性調整和進行動態(tài)評估，必要時建立高級或稀缺專業(yè)人才后備系統(tǒng)。4企業(yè)實行員工總額控制。由企業(yè)一級定編，其原則為精簡機構、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。12人力資源流動比率人力資源流動比率所謂人力資源的流動與周轉，是指企業(yè)內部由于員工的各種離職與新進所發(fā)生的人力資源變動。人力資源流動率則為一定時期內某種人力資源變動（離職和新進）與員工總數的比率。它是考察企業(yè)組織與員工隊伍是否穩(wěn)定的重要指標。

簡介：論人力資源規(guī)劃與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展21世紀初，人類社會繼工業(yè)文明之后，進入當前的知識經濟時代。高新技術迅猛發(fā)展，信息技術廣泛應用，互聯網絡日益普及，全球信息趨向一體化。伴隨著新時代的到來，人力資源的開發(fā)和利用起著舉足輕重的作用，1960年美國經濟學家舒爾茨提出“人力資本”論，他指出“企業(yè)的發(fā)展重要因素之一就是依靠人的能力而決定”將人力資源作為企業(yè)發(fā)展的資本，人力資本已經超過物質資本和自然資本，成為最主要的生產要素和社會財富，成為經濟、財富增長的源泉。對人力資源的規(guī)劃、創(chuàng)新人才的培養(yǎng)成為當今企業(yè)及社會組織時刻關注的重心。當前，部分企業(yè)的管理層認識在某些方面仍然囤于舊觀念、舊體制、舊的做法，制約著企業(yè)的發(fā)展，只有厲行改革，實現人力資源的管理創(chuàng)新、充分發(fā)揮人力資源的能動性、更好發(fā)揮人力資本的作用，才能使人才真正為企業(yè)所用、使企業(yè)能夠在日益激烈競爭中能夠持續(xù)發(fā)展。人力資源與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關系不僅僅是一個全球性的問題，隨著我國加入WTO后，具備競爭實力的大量的企業(yè)的涌進，憑借提供給員工的良好工作環(huán)境等的優(yōu)勢、已經在某些領域對相關人才進行了壟斷性的人力資源整和管理，如IT、制藥等技術密集性領域。因此人力資源的規(guī)劃和開發(fā)已日益成為我國社會經濟發(fā)展的一個不容忽視的重大問題。能夠根據現有人力資源作出合理的安排，并制定職務說明書和職務規(guī)范。設計工作任務目標。B、預估將來需要的人力資源未來人力資源的需要是有組織的目標和戰(zhàn)略確定的。人力資源需求是組織的產品或服務需求狀況的一種反映，基于企業(yè)的發(fā)展的估計，管理當局可能爭取為達到企業(yè)的經營目標而配備的相應的需求數量和結構的人力資源。大多企業(yè)是以組織總目標和基于此進行的經營規(guī)模作為重要依據而來確定組織的人力資源的需求狀況。C、制定滿足未來人力資源需要的行動方案在對現有的人力資源能力分析和未來需要作出全面的評估后，企業(yè)管理當局可以測算出人力資源的短缺狀況，包括數量和結構方面，并指出組織中超員配置的領域或部門，然后，將這些預計一未來人力資源的供求推測結合起來，制定滿足未來人力資源需要的行動方案。由此可見，人力資源的規(guī)劃不僅僅是為指導現時的人力資源的檢驗、提供指南，也可以預測到未來人力資源的需求和可能。12企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的條件企業(yè)可持續(xù)發(fā)展問題是企業(yè)永久的主題。企業(yè)在市場經濟中，

簡介：人力資源部職位說明書人力資源部職位說明書北京和君咨詢有限公司文檔類型文檔類型職位說明書職位說明書文檔版本文檔版本VER10編制日期編制日期編制部門編制部門咨詢項目組咨詢項目組第3頁共17頁7人力資源報告提交的及時性、質量8有效投訴次數9團隊管理工作聯系工作聯系直接上級直接上級行政總監(jiān)直接下級直接下級招聘專員、績效專員、薪酬專員、培訓專員、培訓師、人事文員職位職位部門部門機構機構內容內容招聘專員指導、接受匯報績效專員指導、接受匯報薪酬專員指導、接受匯報培訓專員指導、接受匯報培訓師指導、接受匯報本部門內本部門內溝通關系溝通關系人事文員指導、接受匯報公司各部門關系協調、人力資源管理本公司內本公司內溝通關系溝通關系人才市場招聘、獲知人才信息高校就業(yè)辦招聘、獲知人才信息勞動局手續(xù)辦理、政策學習下崗安置辦招聘、獲知人才信息本公司外本公司外溝通關系溝通關系保險保險辦理與繳納任職資格任職資格學歷學歷本科專業(yè)專業(yè)人力資源管理、工商管理類工作經驗工作經驗5年以上人力資源相關工作經驗，3年以上管理工作經驗資格證書資格證書人力資源資格認證核心知識核心知識1熟悉人力資源管理知識；2全面理解公司的發(fā)展遠景，熟悉公司的業(yè)務整體運作流程及制度，熟悉公司各部門的職能、職責、職權；3熟悉建材行業(yè)及市場基本運營模式；4了解財務、法律等方面的相關知識。核心能力核心能力1很強的計劃管理能力，能有效制定本部門相關制度及流程并督導實施；2很強的組織實施能力，能有效完成本部門的各項工作；3很強的協調能力和溝通能力，能有效處理日常管理工作出現的問題，培訓及引導員工有效完成本職工作；4敏捷觀察、系統(tǒng)思維、準確判斷、果斷處事、很強的適應和應變能力；

簡介：人力資源管理（人力資源管理（MBA全景教程全景教程★課程提綱通過本課程，您能學到什么通過本課程，您能學到什么第一講第一講1引言2中國經濟發(fā)展的要求3中國企業(yè)發(fā)展的要求4管理的實質5人力資源管理觀念新浪潮第二講第二講1觀念對管理的影響2管理者的評價標準3管理者的能力要求4管理者的自我管理5人力資源管理的特點6人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別第三講第三講1傳統(tǒng)管理思想的特點2人力資源管理思想發(fā)展歷程3人力資源管理職能的變化第四講第四講1人力資源管理者職能的變化2人力資源管理外部環(huán)境的制約3企業(yè)內部勞動力的新特點4企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)一第五講第五講1企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)二2人力資源管理的流程3人力資源管理戰(zhàn)略第六講第六講1西方人力資源管理戰(zhàn)略2人力資源管理模式3人力資源管理機制4人力資源測評技術5工作分析6人力資源招聘錄用技術第七講第七講1人力資源配置技術2績效考核技術3薪酬設計技術（一）第八講第八講1薪酬設計技術（二）2員工咨詢技術在同樣的條件下，為什么別人能生存下來呢這是人的因素在起作用。同時也說明，在某一階段你就不能適應，所以你需要改變，需要改善?！咀詸z】你為何要了解人力資源管理知識（說明①代表一種現象；②是一種錯誤理解；③是本書的知識點；④是你要發(fā)表的意見，后面花邊框提示的內容就是答案的要點。通過這些自檢題可以檢測一下你的知識掌握程度。以后的自檢題答案方式同上。）①舊的管理知識需要改善。②在經營中遇到障礙時才想起尋找解決問題的辦法。③人力資源科學管理是企業(yè)正常發(fā)展的必要條件。④其他想法。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【答案提示】人力資源管理是近年開始引入我國的先進管理經驗，對于我國企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)”和向更高目標進軍有著極其重要的作用，企業(yè)里所有管理人員都應該掌握這方面的知識。從管理學上看管理實質從管理學上看管理實質現在談企業(yè)管理，更多的是從經濟學的角度，真正從管理學的角度談企業(yè)管理的非常少，我國歷史上沒有管理這個概念。11管理的概念管理的概念管理管理是一項計劃、組織、指揮、協調的過程，管理是創(chuàng)造一個讓眾人心情舒暢的工作環(huán)境的活動。從現實的角度，管理就是用人。實質就是管理不是自己去做事情，而是讓別人去做，讓別人去做你想做的事。●管理人員通過別人完成工作●技術人員自己親自完成工作在給企業(yè)做薪酬制度和考核制度的時候，就面臨這樣的問題，不同的人員應該用什么作標準來區(qū)分是管理人員還是技術人員。管理人員和技術人員的考核標準和薪酬標準是不一樣的，薪酬的等級和水平高低也有差異。例如總工程師這個位置，是把他（她）作為管理人員還是作為專業(yè)技術人員，這個標準是什么呢就是不管有沒有直接下屬，就是不管這個工作的內容是什么，而是要看完成任務的方式，是自己去做還是通過別人去做。凡是自己做的，不管做的是生產還是銷售，還是財務，都是專業(yè)人員或者叫技術人員。如果是通過別人去做工作，哪怕就是一個班組長，那也是管理人員。【自檢】你如何區(qū)分管理人員和技術人員①技術人員需要自己親自進行研發(fā)工作。②好的技術人員就可以提拔成管理人員。③管理人員都有直接下屬可以支配。④重要工作，領導當然親力親為。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

簡介：人力資源管理的人力資源管理的1818個流程個流程一、人力資源管理流程目錄一、人力資源管理流程目錄1、工作計劃管理流程10、外部培訓流程2、人力資源規(guī)劃流程11、內部培訓流程3、崗位任職資格設置流程12、內部招聘流程4、薪酬計劃管理流程13、外部招聘流程5、行政級別定期調整流程14、新進人員管理流程6、工資級別定期調整流程15、員工離職管理流程7、行政級別不定期調整流程16、員工季度績效考評流程8、工資級別不定期調整流程17、員工年度績效考評流程9、年度培訓計劃制定流程18、獎金發(fā)放管理流程二、人力資源管理流程分為招聘管理流程、培訓管理流程、考評管理流程、薪酬管理流程二、人力資源管理流程分為招聘管理流程、培訓管理流程、考評管理流程、薪酬管理流程11、年度工作計劃管理流程、年度工作計劃管理流程、年度工作計劃管理流程、年度工作計劃管理流程總經理總經理總經理總經理人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)部門經理部門經理部門經理部門經理規(guī)劃流程員工離職管理流程員工離職管理流程新進人員管理流程新進人員管理流程外部招聘流程外部招聘流程內部招聘流程內部招聘流程任職資格管理流程任職資格管理流程人力資源規(guī)劃流程人力資源規(guī)劃流程外部培訓流程外部培訓流程內部培訓流程內部培訓流程培訓計劃制定流程培訓計劃制定流程行政級別不定期調整流程行政級別不定期調整流程行政級別定期調整流程行政級別定期調整流程年度績效考評流程年度績效考評流程季度績效考評流程季度績效考評流程薪酬計劃管理流程薪酬計劃管理流程工資級別定期調整流程工資級別定期調整流程工資級別不定期調整流程工資級別不定期調整流程業(yè)績獎金發(fā)放管理流程業(yè)績獎金發(fā)放管理流程招聘管理流程招聘管理流程培訓管理流程培訓管理流程考評管理流程考評管理流程薪酬管理流程薪酬管理流程實施流程流程名稱流程類別44、內部招聘流程、內部招聘流程、內部招聘流程、內部招聘流程HRHRHRHR總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部公司各部門公司各部門公司各部門公司各部門下發(fā)崗位任職資格意見表下發(fā)崗位任職資格意見表各部門經理根據崗位職各部門經理根據崗位職責草擬各崗位任職資格責草擬各崗位任職資格各部門崗位任職資格各部門崗位任職資格匯總平衡編制公司崗位任職資格匯總平衡編制公司崗位任職資格崗位任職資格崗位任職資格部門經理審批部門經理審批是否同意HR總監(jiān)審批總監(jiān)審批是否同意否是崗位任職資格崗位任職資格更新相關資料更新相關資料存檔存檔各部門備案各部門備案否是

簡介：人力資源管理與開發(fā)體系建設報告人力資源管理與開發(fā)體系建設報告目錄一、人力資源管理與開發(fā)體系建設愿景一、人力資源管理與開發(fā)體系建設愿景二、人力資源管理與開發(fā)體系建設原則二、人力資源管理與開發(fā)體系建設原則三、人力資源管理與開發(fā)體系建設內容三、人力資源管理與開發(fā)體系建設內容一）人員配置一）人員配置二）培訓教育二）培訓教育三）全員職業(yè)化行為和崗位勝任力的開發(fā)培養(yǎng)三）全員職業(yè)化行為和崗位勝任力的開發(fā)培養(yǎng)四）薪酬設計與管理四）薪酬設計與管理五）績效管理與評價考核五）績效管理與評價考核六）員工關系管理六）員工關系管理七）企業(yè)文化建設七）企業(yè)文化建設八）員工榮譽稱號機制的建立八）員工榮譽稱號機制的建立九）員工職業(yè)生涯規(guī)劃九）員工職業(yè)生涯規(guī)劃十）日常行政、總務、人事管理十）日常行政、總務、人事管理四、人力資源管理與開發(fā)體系建設步驟四、人力資源管理與開發(fā)體系建設步驟五、附參閱書目五、附參閱書目高層管理人員、核心技能、技術崗位求職人的面試，不但要走綜合面試、筆試等過程；還要通過其過往工作背景調查了解，盡可能地得出一個客觀準確的判斷。這就要求我們的招聘人員應具備一定的心理學、行為學等專業(yè)知識，從而提高判斷識別能力。崗位勝任力素質模型的建立，將不但能為人才培養(yǎng)考評提供很好的幫助，同時也將會為招聘面試提供重要依據。3、錄取、錄取要有明確的人員錄用審批流程和權限劃分，通過崗位工作分析而得到的崗位工作說明書，將是被錄用員工的入職工作指南。被錄用人員有義務提供準確有效的個人信息資料，以便公司與之建立有效合法的勞動關系。4、試用、試用依據與被錄取人員所簽訂勞動合同期限，來確立試用期期限。在試用期開始時，應向被試用人員明確定性和定量的試用期滿后轉正的考評標準，以便為其指明工作、態(tài)度等努力方面。試用期轉正的考評標準中定性部分主要是公司企業(yè)文化因素的滲透，對員工職業(yè)操守的要求；定量部分則是其工作技能和完成工作任務的考核。不同的層級、崗位員工，應有個性化的試用期轉正考核標準，不能千人一面。5、職業(yè)導師制、職業(yè)導師制每一位新人入職，公司將會為其指定一名職業(yè)導師（盡可能是其所在部門）。在新人的整個試用期內，乃至后續(xù)的職業(yè)發(fā)展中，導師有責任和義務對其進行一對一的關于公司積極的企業(yè)文化、業(yè)務流程、規(guī)章制度、職業(yè)操守等方面進行指導和提供幫助。使員工不斷受到積極、正面的影響，把員工的職業(yè)生涯發(fā)展，納入到與公司一起成長的軌道上來，從而形成合力和雙贏。6、人才儲備和人才庫的建立、人才儲備和人才庫的建立對關鍵核心崗位人才，要至少有3名儲備人員。這是我們的原則，所以人力資源在人員招聘時，不僅缺人才招；而是要日常做到戰(zhàn)略招聘、有備無患。在這個人才儲備和戰(zhàn)略招聘過程中，重點是要通過網絡、中介機構和行業(yè)顧問公司等渠道，建立起自我人才信息庫。把這種外部人才信息庫的建立與公司內部人才培養(yǎng)體系相結合起來，確保公司在發(fā)展過程中對人才“量”與“質”的

簡介：人力資源服務機構行政許可流程圖↓↓↓申請人提交材料1、設立人力資源服務機構的申請報告、人力資源服務機構備案申請報告；2、設立人力資源服務行政許可登記表、人力資源服務機構備案表（機構名稱、人員狀況、服務場所、辦公設施、業(yè)務范圍等）；3、相關部門出具的有關證明材料①營利性職業(yè)介紹機構要有市場監(jiān)督部門核準的營業(yè)執(zhí)照原件及復印件；。②社團性質要有民政部門出具的準予成立民辦非企業(yè)單位證明；③機關事業(yè)單位要有機構編制管理部門出具的批準成立文件；4、開展人力資源服務的場所產權證或租賃合同原件及復印件；5、擬任負責人的基本情況、身份證明，有5名職介工作人員其中專職人員不得少于3人；6、有公司章程和各項工作制度的復印件（機構職能，業(yè)務范圍，工作流程，崗位設置及職責、服務承諾等）。資料不全一次性告知申請人，收到后補正相關材料西寧市人力資源和社會保障局人力資源市場處工作人員審核材料、受理西寧市人力資源和社會保障局組織相關業(yè)務處室人員赴現場進行核查等相關法律、法規(guī)規(guī)定，開展人力資源服務活動。本著誠信服務于用工單位和求職者的社會效益最大化為宗旨。嚴格按照行業(yè)工作標準和準則來規(guī)范從業(yè)行為，自覺接受省、市、區(qū)、縣（市、行委）人力資源和社會保障部門的業(yè)務指導和監(jiān)督。申請人XXX二0XX年X月X日附件2存檔編號不填寫設立人力立人力資源服源服務機構行政機構行政許可登可登記表機構名稱XXXXXXXXXX人力資源服務有限公司人力資源服務有限公司法定代表人法定代表人（負責人）（負責人）XXXXXX（簽字（簽字）

簡介：巧設薪酬智取利潤賴老師認為，“看似不同的企業(yè)薪酬體系實際上有一個共同點，其根本目的是為了實現股東利益最大化。隨著一個企業(yè)的做大做強，薪酬體系朝流程化、標準化發(fā)展是一個必然趨勢?！泵鞔_明確“崗位決定工資崗位決定工資”概念概念如何才能設計出一套行之有效的薪酬體系呢對此，賴老師表示，新型薪酬體系以每年市場上最新的數據為參照標準，結合公司每年的盈利情況，引進職稱評定系統(tǒng)，與業(yè)績考核緊密掛鉤，為股東創(chuàng)造最大價值。賴老師強調，企業(yè)在進行薪資體系設計時，一定要綜合考慮企業(yè)的歷史、經濟形勢、商業(yè)環(huán)境、勞動力市場的均值、員工差別待遇、崗位的評估、業(yè)績所起的作用、內外部導向等八大因素。按公司盈利的一定比率確定今年工資總額后，再來評估崗位價值?！疤貏e要明確崗位決定工資而不是人決定工資的概念”。賴老師表示，崗位等級和薪資等級是不同的概念，在薪資規(guī)劃之前，企業(yè)需要有一套完整的內部等級體系作為具體設計的基礎，以此作為薪資等級的基礎，但并不完全等同于崗位等級。執(zhí)行薪酬體系如執(zhí)行薪酬體系如“煲靚湯煲靚湯”所謂“知難行易”，在薪酬體系改革的實施過程中，不少企業(yè)會遇到困難和阻力，對此，賴老師認為，“改革的陣痛是必然存在的，世界五百強企業(yè)也是從陣痛當中分娩而出，但我認為，通過科學與規(guī)范薪酬體系一定能創(chuàng)造價值。”

簡介：,中國民生銀行人力資源規(guī)劃,華信惠悅咨詢公司,目錄,,1、前言2、民生銀行人力資源規(guī)劃現狀分析3、民生銀行員工隊伍現狀分析4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比,2,什么是人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃以未來為導向，主要關注兩個內容組織未來的成功需要什么樣的人才為了實現組織的目標，應該制定什么樣的人力資源管理政策進行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標和公司預算。,定義,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)績目標,公司預算,人力資源規(guī)劃,3,為什么要進行人力資源規(guī)劃,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計分卡遠景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求,結果顧客財務關鍵業(yè)務流程學習與成長,,,4,人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路,包括員工隊伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個部分，我們將從這兩個方面制定民生銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計分卡遠景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求,結果顧客財務關鍵業(yè)務流程學習與成長,,員工隊伍規(guī)劃現有員工隊伍的描述未來的員工隊伍預測差距分析,人力資源管理規(guī)劃如何識別、吸引、保留、發(fā)展和激勵優(yōu)秀人才,,,,人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實現戰(zhàn)略目標的能力將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應對措施提高人力資源費用使用的經濟性；,5,,收集、分析民生銀行資料,民生銀行訪談,與行業(yè)最佳實踐進行比照,主要信息來源,我們基于以下信息進行人力資源規(guī)劃,收集行業(yè)最佳實踐案例對比分析民生銀行數據,訪談總行人力資源部,收集公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標和預算收集員工隊伍信息收集人力資源管理制度、流程分析民生銀行統(tǒng)計數據,6,目錄,,1、前言2、民生銀行人力資源規(guī)劃現狀分析3、民生銀行員工隊伍現狀分析4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比,7,民生銀行目前制定了實用的分支行人員配置方案，但缺乏戰(zhàn)略層次的考慮,,類別,,1總行員工隊伍規(guī)劃,現狀,,根據需要臨時配置，缺乏長期規(guī)劃,參照民生銀行的歷史數據，根據未來發(fā)展總行的管理控制模式進行規(guī)劃,制定了分支機構人員動態(tài)配置管理辦法（基于業(yè)務量），在確定分支機構人員配置和控制工資費用方面發(fā)揮了重要作用，但在實際操作過程中出現了根據該辦法配置的人數超過薪酬費用預算（基于利潤）所能承擔的人數的現象,評價,,建議,,目前處于快速發(fā)展期，進行總行員工隊伍規(guī)劃的需要尚不強烈，但明確民生銀行總行的職能和對分支行的管理控制模式是非常必要的,該方案缺乏戰(zhàn)略層次的考慮；缺乏業(yè)務變化對員工需求尤其是關鍵員工需求的預測，因此不可能做到未雨綢繆。當新業(yè)務出現時，經常出現關鍵人員短缺，外部招聘成本高，效果不理想的現象,根據未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略要求，識別關鍵人才，關鍵人才的配置著眼于發(fā)展，進行適當儲備和培養(yǎng)，而對非關鍵人才的配置著眼于費用控制的需要,8,民生銀行應該做好關鍵員工規(guī)劃，將人力資源管理從事務型向戰(zhàn)略型轉變,,類別,,3關鍵人員規(guī)劃,現狀,,制定了客戶經理制實施辦法等關鍵人才的管理辦法，制定了業(yè)績考核和能力考核的標準，目前處于準備實施階段,根據民生銀行的戰(zhàn)略需要，分析不同能力層級的關鍵人員的配比，制定招聘、培養(yǎng)和淘汰計劃,民生銀行五年發(fā)展那規(guī)劃綱要（2003－2007）提出了多渠道引進人才、實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃、加強培訓和培育民生銀行企業(yè)文化的人力資源戰(zhàn)略目標,評價,,建議,,對不同能力層次的關鍵人才缺乏進一步的分析和預測,缺乏對人力資源管理理念的關注，高層管理人員繼任計劃以及關鍵人才的管理計劃，對未來的人力資源管理提升方向缺乏計劃,明確人力資源管理理念，制定高層管理人員繼任計劃和關鍵人才的管理計劃，制定未來五年的人力資源管理提升計劃，將人力資源管理工作從事務層向戰(zhàn)略層轉變,9,目錄,,1、前言2、民生銀行人力資源規(guī)劃現狀分析3、民生銀行員工隊伍現狀分析4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比,10,員工隊伍現狀分析的維度,人才招聘,冗員淘汰,員工數量,員工結構,員工費用,員工技能,,,人才流失,企業(yè)員工,員工隊伍分析主要包括以下五個方面員工數量、員工結構、員工費用、員工技能、員工流動性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。,,11,員工隊伍現狀與國際銀行業(yè)最佳實踐，國內股份制商業(yè)銀行的對比分析,說明右表中列出了員工隊伍各方面的量化分析指標，我們通過對比民生銀行與市場（包括國際銀行、國內股份制商業(yè)銀行）數據，發(fā)現問題，并為未來的員工隊伍規(guī)劃改進提供依據。對于民生銀行當前數據與市場數據口徑一致的指標，我們將進行對比分析；如果數據口徑不一致，我們將選取部分民生銀行數據，進行具體分析。,12,A、員工數量與結構分析總行人數占全行的比率,分析,從上圖可以看出建行7年來，民生銀行總行占全行的人數比例逐年降低，呈冪函數曲線形式，與招商銀行（869,2002年）相比，民生銀行總部機構相對精簡，管理效率較高,數據來源民生銀行人力資源規(guī)劃處，招商銀行2002年年報,13,A、員工數量與結構分析與國內股份制銀行相比，民生銀行的管理人員、業(yè)務人員與行政人員之間的比例關系比較合理,數據來源民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報、浦發(fā)銀行2002年半年度報告,總人數4254,總人數12065,總人數6116,分析,從2002年三家股份制銀行的數據來看民生銀行的行政人員最精簡；而管理人員的比例與招商銀行相比較多；總的來看，民生銀行的民生銀行三類人員之間的比例關系與其他國內股份制銀行相比，比較合理,14,A、員工數量與結構分析與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的管理人員隊伍比較精干，管理效率較高,數據來源1、國際銀行業(yè)數據引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報告2、民生銀行數據由民生銀行人力資源規(guī)劃處提供，管理人員指總行處長及以上級別人員,分行部門經理以上級別人員,支行行長包括副職,指標介紹,民生銀行管理人員的控制幅度是663人，超過國際銀行業(yè)75百分位，這說明民生銀行的管理隊伍比較精干，管理效率比較高,分析,15,A、員工數量與結構分析與其他股份制商業(yè)銀行相比，民生銀行員工隊伍學歷層次較高,總人數4254,總人數12065,總人數6116,數據來源民生銀行2002年年報（年報中人員數量不包括D類）、招商銀行2002年年報、浦發(fā)銀行2002年半年度報告,分析,從2002年三家股份制銀行的數據來看民生銀行員工的學歷層次最高，這在一定程度上反映了民生銀行的具有一支素質較高的員工隊伍,16,B、員工費用分析與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經濟性,指標介紹,分析,與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利總額占收入的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費用支出的經濟性，也反映了民生銀行有進一步增加員工薪酬福利的空間,數據來源1、國際銀行業(yè)數據引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報告2、民生銀行2002年年報，民生銀行人力資源規(guī)劃處,17,B、員工費用分析與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經濟性,指標介紹,分析,與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利費用占費用的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費用支出占全部支出的比率較低，一方面說明民生銀行存在較大增加薪酬和福利的空間，另一方面說明控制人員費用并非節(jié)減支出的最主要的方面,數據來源1、國際銀行數據引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報告2、民生銀行2002年年報,18,B、員工費用分析與國際銀行相比，民生銀行員工福利費用占薪酬費用的比例過高,指標介紹,分析,與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的福利費用占薪酬費用的比率高于國際銀行75百分位，這反映了民生銀行的人員費用支出結構不夠合理，應增加薪酬在員工總收入中的百分比,數據來源1、國際銀行數據引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報告2、民生銀行2002年年報、民生銀行人力資源規(guī)劃處,19,C、員工技能分析民生銀行的人均營業(yè)收入在國內股份制銀行中處于領先地位，但與國際銀行25分位數相比仍有較大差距，這說明民生銀行生產率的提升空間很大,指標介紹,分析,民生銀行的人均營業(yè)收入遠遠超出招商銀行，這說明民生銀行的市場開拓效率在國內股份制銀行中名列前茅；但與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人均營業(yè)收入與國際銀行的25分位數相比仍然存在較大差距，這說明民生銀行的生產率提升的空間很大,數據來源1、國際銀行數據引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報告（182775）2、民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報,20,C、員工技能分析民生銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，與國際銀行業(yè)的25分位數相比也有較大的差距,指標介紹,分析,民生銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，該指標與人均營業(yè)收入指標共同說明民生銀行的生產率在國內股份制銀行中處于領先地位，但是成本費用控制效率遠低于招商銀行；與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人均稅前利潤與國際銀行的25分位數相比仍然有較大差距，這說明民生銀行提升生產率的空間很大,數據來源1、國際銀行數據引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報告（182775）2、民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報,21,C、員工技能分析－與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本回報率超過國際銀行業(yè)的75百分位，這說明應進一步加大人力資本的投資,指標介紹,數據來源1、國際銀行數據引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報告2、民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報、民生銀行人力資源規(guī)劃處,分析,與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本回報率超過了國際銀行業(yè)的75分位數，這說明民生銀行的人力資本有較高的投資回報率，加大人力資本的投資（增加人員規(guī)?；蛘咴黾有匠旮＠⒂欣谶M一步提高民生銀行的利潤總額,22,D、員工流動性分析民生銀行的各項流動性比率處于正常狀況,分析,民生銀行99％的員工年齡在50歲以下，這說明民生銀行的員工隊伍非常年輕，未來五年退休的比率可以忽略不計,數據來源1、國際銀行數據引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報告2、民生銀行人力資源規(guī)劃處,分析,民生銀行的辭職率遠低于國際銀行25分位數，這說明目前民生銀行對員工有較強的吸引力，保留員工的能力較強，但隨著外資銀行的逐漸進入中國，預計這一比例將有所上升,分析,民生銀行的淘汰率接近國際銀行中位數，這說明民生銀行的新陳代謝的水平處于正常狀態(tài)，能夠保持員工隊伍的活力,23,員工現狀分析總結－對人力資源規(guī)劃的啟示,24,目錄,,1、前言2、民生銀行人力資源規(guī)劃現狀分析3、民生銀行員工隊伍現狀分析4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比,25,,,員工隊伍規(guī)劃是供給和需求的預測,,需求,供給,HOWMUCHHOWCOMPETENT,,,員工隊伍規(guī)劃的核心內容實際非常簡單,26,員工隊伍規(guī)劃問題樹在制定員工隊伍規(guī)劃前，首先要考慮的是銀行所處發(fā)展階段以及規(guī)劃期內組織結構是否變化,階段,初創(chuàng),成長,成熟,總部數量,分支機構數量,總部/分支機構比率,重組,發(fā)展新業(yè)務,員工數量規(guī)劃,建立核心團隊,量的增加,職能的增加,自己培養(yǎng)或外購,,核心隊伍業(yè)務和主要職能隊伍外購,企業(yè)核心能力分析,類別,成本,精細管理,尋求人和工作的最佳匹配,能力評級,,,人力資本投資,創(chuàng)業(yè)的氛圍,,階段,,活動,27,員工需求預測一般采取的方法是財務比率法，同時兼顧總部管理模式的設計,需求預測,組織設計角度,財務比率,工作驅動,人驅動,業(yè)務流程分析任務分析員工隊伍規(guī)劃,組織文化建設收入/薪酬,人均收入,總部管理模式設計,單元設計,集權,分權,利潤中心,成本中心,,,,,,,,人均費用,指導思想,,預測方法,,,28,由于民生銀行的組織結構正處于調整期，我們向民生銀行推薦以下方案以供選擇,需求預測,基于現有組織結構,基于矩陣型組織結構,,方案一基于利潤的預測,方案二基于存貸款的預測,方案三利潤中心基于業(yè)務量預測成本中心基于費用預測,優(yōu)點,,缺點,,民生銀行目前的總量預測即基于利潤,因此方案一容易實施,且此方案鼓勵各分行提高利潤水平,從而有利于全行利潤目標的實現,人員的配置需求與利潤沒有必然的聯系,這種方法計算出的總量與基于業(yè)務量的分支機構人員動態(tài)配置管理辦法確定的分行人員配置數量必然產生矛盾,人員配置需求與存貸款有正相關關系,通過這種方法確定的總量可以與分支機構人員動態(tài)配置管理辦法配套使用,可能會導致各分行在配置人員時較少考慮人力成本,從而對利潤水平的重視不足,但這一點可以通過利潤目標的考核來彌補,根據責任中心的性質配置人員是普遍的作法,這種方法在滿足業(yè)務需要的同時,鼓勵不同性質的責任中心抓住工作重點,采用這種方法預測的前題是不同的責任中心有相對獨立的財務核算制度,否則難以預測,29,方案一基于利潤的總量預測,步驟,,信息來源與舉措,,具體參見EXCEL文件“基于利潤的民生銀行人力資源規(guī)劃”,30,方案二基于存貸款的需求預測,具體參見EXCEL文件“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”,規(guī)劃期營業(yè)資產目標,上海分行存貸款目標,,新增分行存貸款目標,北京分行存貸款目標,總行是否作為利潤中心,是,總行存貸款目標,上海分行人均存貸款目標,,新增分行行人均存貸款目標,北京分行人均存貸款目標,人均存貸款目標,目前民生銀行總行是否是利潤中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務、管理職能兼顧,戰(zhàn)略規(guī)劃目標中的業(yè)務目標分解,年度經營計劃中需確定人均存貸款增長目標,÷,÷,÷,÷,上海分行人員總數,,新增分行人員總數,北京分行人員總數,總行人員總數,在歷史數據的基礎上，參照國際銀行數據和對未來薪酬增長率的預測人均薪酬,＝,＝,＝,＝,否,根據歷年總行占全行比例預測,總行人員總數,,,上海分行人均薪酬,,新增分行人均薪酬,北京分行人均薪酬,總行人均薪酬,總行人均薪酬,,,,,,,規(guī)劃期人員總薪酬費用,規(guī)劃期人員總量,關鍵人員總量,其他人員總量,根據民生銀行戰(zhàn)略目標確定關鍵人才，由總行統(tǒng)一配置,總行控制總量，由分支行參照人員配置辦法自主配置,步驟,,信息來源與舉措,,31,方案三如果民生銀行從現有組織結構轉變?yōu)槭聵I(yè)部制，利潤中心和成本中心將被明確區(qū)分，人力資源規(guī)劃的方法則需要進一步改進,數據來源中國民生銀行五年發(fā)展規(guī)劃綱要（2003－2007），具體部門設置細節(jié)僅供參考,注由于信息不足，在此僅提供思路,32,,明確員工需求總量后，結合員工供給現狀即可以對外招聘/裁減的人員數量作出預測,人員現狀,離職人員,人員總量預測,退休人員,人員內部流動,招聘人員數量,冗余人員數量,在考慮內部流動、人員離職率、員工年齡結構目標等的基礎上，根據當前員工數量和預測的員工數量，確定民生銀行未來一段時間內人員招聘和冗員淘汰的目標。,,對比,淘汰人員,具體參見EXCEL文件“基于資產的民生銀行人力資源規(guī)劃”或“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”,33,在總量規(guī)劃的基礎上，需要將員工根據工作的難度和重要性進行分類，進一步制定關鍵員工隊伍規(guī)劃,,,難度,重要性,,,,,,Ⅰ最高領導者的助理,Ⅱ核心的工作，需要2－3年才能掌握,高,低,高,低,Ⅲ工作容易完成但是需要組織內部人員完成,Ⅴ兼職人員就可以完成,Ⅳ最好讓外部的專業(yè)機構完成,通過重要性和難度區(qū)分工作,,研究表明關鍵員工可以創(chuàng)造一般員工3－10倍的生產力。反過來，關鍵員工短缺意味著企業(yè)生產力的直接損害，而關鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的153倍。,數據來源HAYGROUP人力資本研究,34,判斷關鍵員工的標準,重要性該職位對實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現起重要作用；這意味著該職位的業(yè)績好壞，對企業(yè)的目標和效益影響很大；或／和該職位在企業(yè)政策控制、程序運行中起關鍵作用難度對該職位的上崗者要求知識面寬，經驗豐富培養(yǎng)周期較長雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者通常一個企業(yè)的關鍵員工的比例為企業(yè)高層管理核心人員約占1，其它關鍵人員約占20～25,35,高級管理人才中高級客戶經理金融產品研發(fā)人才市場策劃人才高級風險管理人才投資業(yè)務管理人才IT項目管理人才高級財務分析人才,,通過對民生銀行戰(zhàn)略目標、關鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關注,35年內成為國際銀行業(yè)合格的競爭者,戰(zhàn)略方向,,發(fā)展目標,關鍵成功因素,,,保持核心業(yè)務的強勁增長,提高零售業(yè)務在整體業(yè)務組合中的比重,中間業(yè)務占營業(yè)凈收入5％左右,,業(yè)務發(fā)展目標,改善資產質量,市場份額提高到13左右,,資本運營目標,海外上市,兼并收購,成立金融控股公司,,管理規(guī)劃目標,建設八大系統(tǒng),建立與國際接軌的風險管理體系,建立高效的內控體系,創(chuàng)新資產管理模式,客戶細分和特有的價值定位持續(xù)的金融產品創(chuàng)新創(chuàng)造性營銷卓越服務強大的風險管理,關鍵人才,,良好的聲譽杰出的資本運作與經營,優(yōu)秀的管理高效的信息管理系統(tǒng),36,民生銀行關鍵人才的定義,關鍵人才,定義,37,在進行關鍵員工規(guī)劃時，需要進行不同職位族的能力層級分析,供給,內部,外部,BAND6最高管理層BAND5業(yè)務單元領導者BAND4部門領導者/專家BAND3團隊領導者／專業(yè)技術人員BAND2獨立工作者BAND1新手,領域1,領域2,領域3,,,,,38,由于民生銀行沒有實施過能力模型，我們通過GGS對一個關鍵崗位（客戶經理）的能力級別進行了簡單評級,39,不同能力級別的客戶經理定義,,,按能力分層,定義,40,客戶經理隊伍規(guī)劃,,工作步驟,,1分析現有客戶經理隊伍,,3客戶經理隊伍流動性分析,具體內容,11業(yè)務人員分類客戶經理助理、客戶經理、高級客戶經理12根據現有數據分析三類人員比例關系13計算每類人員的離職率、晉升率、淘汰率、退休率和轉崗率,31分析離職率對現有員工隊伍的影響32分析晉升率對現有員工隊伍的影響33分析淘汰率對現有員工隊伍的影響34分析退休率對現有員工隊伍的影響35分析轉崗率對現有員工隊伍的影響,,,4制定招聘和/或裁減計劃,41計算每類客戶經理的數量與現有人員的差距42制定每類人員的招聘和/或裁減計劃43進行費用預算,,2制定未來五年客戶經理隊伍需求預測,21根據未來五年的利潤要求和每類人員的人均創(chuàng)利倍數預測總量22根據未來的技能組合要求確定各類人員的比例23確定每類人員的數量,具體參見EXCEL文件“基于利潤的民生銀行人力資源規(guī)劃”；及“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”,41,員工隊伍規(guī)劃的結果從某一時段來看相對靜態(tài)，并且人數精簡。當業(yè)務變動時，應針對員工類別的不同采取靈活的管理方法，以解決人手不足的問題,設計員工結構組合的框架,,,Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ,Ⅳ,Ⅴ,業(yè)務變動,,,,,正常情況,雇傭兼職人員,外包給外部專業(yè)機構,高峰期,,,關鍵的正式員工,,,在高峰期互相幫助,加班,加班,利用外部的專家,,,,難度,重要性,,,,,,Ⅰ最高領導層的助理,Ⅱ核心的工作，需要2－3年才能掌握,高,低,高,低,Ⅲ工作容易完成但是需要組織內部人員完成,Ⅴ兼職人員就可以完成,Ⅳ最好讓外部的專業(yè)機構完成,培養(yǎng)未來的領導層,,,在高峰期提供支持,通過重要性和難度區(qū)分工作,,根據工作的特征來安排人,,業(yè)務分類,,,業(yè)務層,,,正式員工或合同工,42,同時，對于高層管理人員和關鍵員工，要采取有針對性的人力資源管理策略，才能員工隊伍規(guī)劃落到實處，并提高人力資本投資的回報率,招聘,培訓,激勵,代謝,需要保持穩(wěn)定性嗎如果是，則簽訂中期的雇傭合同如果不是，則簽訂短期的雇傭合同,一般只進行與本職工作相關的培訓，包括知識、技能等設計工作手冊，進行手冊使用的培多技能培訓,發(fā)展提高員工認同的系統(tǒng)承認和獎勵設計有針對性的激勵模式，比如獎金、表彰等,保持一定的流動率來保證組織活力中期雇用晉升的天花板通過績效評估來促進流動率,外部合同工兼職反聘,操作性培訓這些人需要具備基本的技能，不需要組織再針對這些技能進行培訓,基于合同的管理如果不能完成任務就解除雇傭關系采取一定的激勵方式來提高績效,高峰期過后可以解除合同,為不同員工隊伍設計不同的人力資源管策略,需要領導人投入重要精力未來領導的候選人從事該工作是臨時性的，目的是進行培養(yǎng),,高層管理人員繼任計劃,,,,識別從事該項關鍵職能的關鍵員工擴大招聘渠道適當進行儲備,設計定制的培訓計劃，挖掘潛力重點培養(yǎng),最關鍵的人員采取長期激勵與業(yè)績掛勾的短期激勵傾斜性的薪酬和福利組合,規(guī)定淘汰比率避免流失,最高領導人專門培養(yǎng)設計定制的培訓計劃，挖掘潛力,注重長期激勵與業(yè)績掛勾的短期激勵傾斜性的薪酬和福利組合,對不能勝任的進行淘汰避免流失,,43,對于高層管理人員，繼任計劃管理對于領導力的開發(fā)和公司管理能力的持續(xù)性至關重要,,,繼任計劃,,定義,指公司確定關鍵高層管理人員的后繼人才，并對這些后繼人才進行開發(fā)的整個過程,保持公司管理能力的持續(xù)性，避免公司業(yè)績受到高層管理人員離職退休的過度影響評價候選人的優(yōu)勢和劣勢，有助于領導力開發(fā)、績效管理和人崗匹配,44,高層管理人員繼任計劃的方法論,繼任計劃的過程基于價值驅動方法該方法從下面四個維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績作出貢獻，并為每個價值驅動因素設計相關的行為描述；通過將員工與這個模型的對比分析，就能夠確定個人和崗位的匹配程度,45,管理人員繼任計劃的工作流程,,,,,,,,,,,1、相關文件的審查和分析,2、方案規(guī)劃和啟動會議,3、高層管理人員培訓會（可選）,4、確定價值驅動因素的行為描述,5、確定崗位價值驅動模型,6、證實和最終確定崗位價值驅動模型,7、開發(fā)測評工具,8、進行高層領導者測評,9、生成高層領導者測評報告,10、設計培訓方案,包括對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務計劃、目前的組織結構、最近相關的組織調整方案的審查,會議的目的是確定項目的范圍、交付成果、時間限制、公司可以使用的資源、項目成員,管理層對繼任計劃的支持和理解是繼任計劃的關鍵成功因素。在這次培訓會上，需要介紹繼任計劃的方法和測評流程，這對于獲得管理層的支持，聽取他們的關注點和意見特別有益，會議時間一般是兩個小時,這里的目的是確定價值驅動因素行為描述庫，這個步驟將確定所有的測評的基礎。這個步驟需要3－4個人參加，公司總經理和人力資源部負責人也必須參加,步驟,,內容,,成果,,適合公司戰(zhàn)略方向的價值驅動因素行為描述,基于第四步確定的公司價值驅動因素行為描述庫，可以對不同的高層領導崗位創(chuàng)建相應的價值驅動模型,可以采取專題座談（FOCUSGROUP）的形式，小組的成員由每個崗位族的最高層管理者組成,設計測評問卷，測評問卷將基于特定的崗位進行設計,關鍵領導崗位的價值驅動模型,最終的關鍵領導崗位的價值驅動模型,每個關鍵領導崗位的價值驅動模型測評工具,對照公司關鍵領導崗位價值驅動模型對候選人進行測評也可以對現有管理層進行測評,測評報告的內容通常包括1、單項得分2、個人的價值驅動因素評估描述以及與崗位的價值驅動模型之間的契合程度；3、個人的優(yōu)勢和弱勢,進一步挑選候選人，并針對入圍候選人的優(yōu)勢和弱勢進行有針對性的培訓計劃,定制化的培訓計劃,46,從匯豐銀行案例我們可以看出，關鍵人才管理的首先要根據未來的業(yè)務目標的需要定義關鍵人才,提高亞太地區(qū)的競爭力,卓越的客戶服務,發(fā)展人民幣業(yè)務,建立GROUPSERVICECENTER,改善亞太地區(qū)的IT水平,,客戶經理管理培訓生IT技術人才,數據來源WWWHSBCCOMHK,業(yè)務目標,,關鍵成功因素,,關鍵人才的定義,,47,其次是制定有針對性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵關鍵人才，下文客戶經理管理及管理培訓生管理提供了一個借鑒的例子,,客戶經理,入選的前題條件是誠實正直，關注的能力素質包括成就導向，客戶服務意識、溝通能力和成長潛力等，看重銷售經驗但不一定是銀行業(yè)的，對招聘的職位要求較高，確保質量而非數量，從而降低招聘成本,新加入員工有可能在三年的時間里從僅僅負責初級產品“實習客戶經理”，晉升到負責與最重要客戶打交道的，處理大量復雜金融

簡介：民營企業(yè)不同階段人力資源管理特點歸納企業(yè)特點資金缺乏、知名度低，管理水平低、管理不規(guī)范等很多原因，缺乏對外部人才的吸引力崗位特點公司的靈活性大，從業(yè)人員少，沒有明確的分工，常常是以一當十，不可能對職位進行詳細的工作分析等人力資源規(guī)劃還不可能建立一套成熟的人力資源管理體系招聘特點招聘上底薪少、錄用標準模糊。人力資源配置上，多為高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實力不足的創(chuàng)業(yè)公司在人力資源配置上，多表現低低配置，即低能力的人配置到低位置上薪酬特點薪酬上通過較高的有競爭力報酬來獎賞，獎賞的方式上企業(yè)又是鼓勵員工追求獲得未來的潛在收益，比如通過投資入股、給予股票期權等，用企業(yè)愿景吸引大量人才加入公司績效特點績效管理上，更多的是以結果為導向，重視員工對企業(yè)目前發(fā)展的貢獻培訓特點強調工作的彈性和能力，鼓勵員工刻苦工作和自我發(fā)展創(chuàng)業(yè)階段對策這一時期人力資源管理的核心是充分發(fā)揮創(chuàng)始人的人格魅力、創(chuàng)造力和影響力，用親情留人，并為員工設計自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，在工作中發(fā)現技術型和管理型人才，為以后企業(yè)向規(guī)范化、制度化方向發(fā)展打下堅實的基礎同時，在這一階段，由于人員較少，企業(yè)常常缺乏專業(yè)的人力資源管理知識和人員，而由企業(yè)的創(chuàng)立者直接控制企業(yè)，人力資源管理的決策與活動大多由老板直接進行企業(yè)特點成長期的企業(yè)發(fā)展迅速，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心是如何使企業(yè)獲得持續(xù)、快速、穩(wěn)定的發(fā)展。這一階段企業(yè)典型的特征是產品或服務有市場擴大、部門增多、規(guī)模擴大，企業(yè)的生產人員和銷售人員也大量增加處于這一時期的企業(yè)員工數量會越來越多，但靠創(chuàng)業(yè)者個人或幾個人維持企業(yè)運行的粗放型管理已經不再適應企業(yè)發(fā)展，需要有更高效率的規(guī)范化管理來促進企業(yè)發(fā)展企業(yè)需要留住專家，并且確保員工的早期對企業(yè)的忠誠能維持，企業(yè)要發(fā)展下去，不但要留住內部的優(yōu)秀人才，還需要從內部選拔和從外部招聘相應的技術、管理、市場人員企業(yè)對人力資源數量的需求不斷增長，不但要得多、而且要得急企業(yè)對員工素質有更高的要求，不但要求拿來就能用，而且要求上手快由于規(guī)模的擴大、人員的增多，因此需要設置不同的部門，這就要進行細致的工作分析，來界定各個部門與部門內部成員之間的工作與活動這要求人力資源就必須改變狀況，由專業(yè)的人力資源管理人員或部門實施管理。成長階段崗位特點崗位工作職責的相對固定，使得對員工的工作內容能夠進行清晰的崗位特點組織崗位設計分析，明確人員職責人力資源規(guī)劃這一時期的人力資源管理核心是激勵組織的靈活性，具體措施是建立“學習型組織”、提供企業(yè)發(fā)展遠景規(guī)劃、建立人力資源儲備庫，采取比競爭對手更為優(yōu)秀的人才壟斷戰(zhàn)略制定關鍵崗位的人力接力計劃，以防止關鍵人力資源跳槽或突發(fā)事件的發(fā)生。招聘特點人力資源配置上時，多表現高高配置，即高能力的人配置到較高位置上薪酬特點在績效管理與薪酬管理上，要調整新酬體系結構，適當增加長期性的報酬，以穩(wěn)定員工隊伍，同時薪酬總額要與企業(yè)利潤掛鉤，同時要從以個人為基礎轉變?yōu)橐詧F隊為基礎，實行團隊薪酬與團隊績效。通過績效管理，不斷注入創(chuàng)新機制，使之青春常在，保持活力。績效特點培訓特點培訓開發(fā)地重點在對中基層管理者管理知識的培養(yǎng)與管理技能的提高，同時對普通員工的規(guī)章制度的培訓和對所有員工進行的價值觀培訓也重要起來加強針對性培訓，解決老員工知識老化問題激勵手段多樣化，吸引、留住企業(yè)所需人才員工關系特點組織特點在一階段企業(yè)也容易得“大企業(yè)病”，即企業(yè)易驕傲自滿、溝通不暢、滋生官僚主義、創(chuàng)新精神減弱。由于企業(yè)發(fā)展相對穩(wěn)定，工作的挑戰(zhàn)性減弱、豐富性減弱，很多經理人在職業(yè)生涯中，當謀求進一步發(fā)展時，遭遇到了瓶頸，在面對“職業(yè)天花板”時，經理們也開始考慮是否仍然在該企業(yè)干下去了。對策人力資源管理活動更加規(guī)范，要依照既定地制度辦理企業(yè)特點隨著企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，企業(yè)的市場萎縮，運營機制的老化，企業(yè)盈利能力下降，企業(yè)要發(fā)展就必須進行大的變革，進入新一輪的發(fā)展周期。衰退給企業(yè)帶來一系列問題，其中很多問題在上一個時期就開始出現了。崗位特點人力資源規(guī)劃此時的企業(yè)有兩種前途要么衰亡，要么蛻變。此時的人力資源戰(zhàn)略核心是人才轉型，對職工后期發(fā)展出路給予指導，在新的領域進行人才招聘和培訓，實現企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。招聘特點企業(yè)要從外部招聘大批新的管理人員給企業(yè)注入新的血液，帶來新活力薪酬特點在績效管理與薪酬管理上，對人力資源成本加強控制績效特點培訓特點培訓開發(fā)要灌輸危機意識，為變革者營造良好氛圍績效管理與薪酬管理上加大對高者的獎勵與低者的懲罰力度，配合變革的推行。衰退階段員工關系特點企業(yè)管理的重點向“成本管理”傾斜，開源節(jié)流，人力資源管理的重點是人力成本控制，通過資源的精細化分配，節(jié)約成本以延緩衰老，一般采用制訂提前退休政策、淘汰機制、精兵簡政等手段。人力資源的工作重點是如何合理化地減少冗員

簡介：人力資源管理總體框架企業(yè)的人力資源是指能夠推動整個企業(yè)發(fā)展的勞動者的能力的總稱，它是一種很重要的資源。第一部分人力資源管理的任務、內容、流程第一部分人力資源管理的任務、內容、流程一、人力資源管理的基本任務根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力、資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、評價、激勵、調整等一系列過程，調動員工地積極性，發(fā)揮員工地潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。二、人力資源管理的內容三、人力資源管理流程從員工使用的程序來看，人力資源管理流程為人力資源部門根據企業(yè)的目標，崗位需要，按照職務說明書要求招聘符合條件的員工，員工進入公司后，通過上崗培訓，具備上崗資格后擔任某一職務。員工在使用一段時間后，公司要對員工考核，考核結果形成的信息反饋是調整員工使用（獎勵、晉升、降級、辭退）依據。流程圖如下人力資源規(guī)劃職務分析與說明招聘與錄用培訓與開發(fā)勞動關系人事調整薪資管理員工福利員工激勵績效考核人力資源管理內容公司任務目標組織機構崗位設定職務分析與職務說明書員工招聘員工培訓員工使用員工辭退員工考核與激勵薪資管理（2）健全建立現有的人事制度2第二階段職務分析與職務說明書的編制職務分析與職務說明書是人力資源最重要的工作，是人力資源管理其他內容的基礎。職務分析也叫工作分析，它是完整的確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的人事管理基礎的管理能力。職務說明書是記錄職務發(fā)現結果的一類專門文件，它把所發(fā)現的職務的職責、權限、工作內容、工作程序和方法、執(zhí)行標準、任職資格等信息以文字的形式記錄下來，以便供管理人員使用。（1）具體步驟（2）職務發(fā)現的方法職務發(fā)現的方法有許多，我們采用工作日記法，問卷調查法。3第三階段薪資方案的編制A、（1）薪資制定的程序和方法基本程序（3）薪資結構采用職務工資引進職務工資的程序各部門工作任各部門工作任務、職責、部門務、職責、部門所有的職位所有的職位職位調查職位調查（采用工作日志法、職務調查表）（見下表）職務分析職務分析（收集、分析、評定調查的結果）職務說明書編制職務說明書編制（崗位職責、權限、工作內容、年度任務目標、崗位技能要求、任職資格、待遇等薪資調查合理薪資總額的計算選擇合適的薪資體系選擇合適的薪資結構選擇出規(guī)范化的薪資制度全公司所有的工作項目職位的設定（一人分擔的工作職務分析、編制職務說明書職務類別的劃分（事物、管理、經營、技術）職務評價（因素評價、區(qū)分）職務等級（全公司工作價值相對序列）公司共同的資格標準和職種分類資格標準職務工資等級表每個員工的薪資納入表中制定升等基準實施薪資方案

簡介：IMPROVEBUSINESSRESULTSTHROUGHPEOPLE通過人改進經營結果,NEUSOFTCORPORATION東大軟件集團有限公司MARCH2001二OO一年三月,ABOUTTHISMATERIAL關于這份材料,INRESPONSETO“NEUSOFT”INVITATION,HEWITTPROVIDEINTHISMATERIALOURSUGGESTEDPROJECTAPPROACHTOHELPNEUSOFTBUILDUPTHEWORLDWIDESTANDARDHUMANRESOURCEMANAGEMENTSYSTEM,WHICHWILLBEESPECIALLYFOCUSEDONTHEJOBDESIGN/EVALUATION,COMPENSATIONDESIGNANDPERFORMANCEMANAGEMENTTHISDOCUMENTATIONDEMONSTRATESHOWWEWILLPROCEEDTHISPROJECTWEALSOEMPHASIZEOURUNDERSTANDINGSUPONYOURNEEDS,OURMETHODOLOGIESFORTHEFULFILLMENTANDSOMEDETAILEDISSUESDURINGTHECOOPERATIONBETWEENNEUSOFTANDHEWITT我們接受了東大軟件集團有限公司東大的委托，為貴公司提供一份關于翰威特公司將如何幫助制定一個世界標準的人力資源管理系統(tǒng)，尤其是東大特別關注的工作設計/評估，薪酬激勵及績效管理系統(tǒng)的設計方案。本文本中所包括的信息說明了我們將如何進行這個項目。我們特別指出了我們對貴公司需求的理解、完成這個項目的方法過程以及翰威特公司與東大合作的許多細節(jié)問題。THESUGGESTEDPROJECTAPPROACHADOPTSSOMESUCCESSFULIDEASANDPROCEDURESWHICHHAVEBEENPROVEDINOTHERHUMANRESOURCECONSULTINGPROJECTSWEACKNOWLEDGETHATYOUWILLHAVESOMEMODIFICATIONSBASEDONOURSUGGESTIONSTOENSURETHESUCCESSOFTHISPROJECTWELOOKFORWARDTOGETTINGYOURINPUT這個建議的過程采納了一些其他人力資源發(fā)展項目中運行較好的步驟。我們認識到為了保證項目的成功運作你們可能會對我們所提出的設計方案做出相應的改動。我們隨時歡迎貴公司的指導，并希望貴方提出你們的想法以改進我們的建議方案。,CONTENTS內容,ABOUTHEWITTASSOCIATES關于翰威特公司OURUNDERSTANDINGOFYOURSITUATION對貴公司情況的理解LINKINGHRISSUESTOBUSINESS人力資源問題與公司業(yè)務相結合CONSIDERINGFACTORSINDESIGNANDIMPLEMENTATION設計和實施所要考慮的因素OURSUGGESTEDAPPROACH我們的設計方案OURCONSULTINGTEAM我們的咨詢團隊OUREXPERIENCEINTELECOMINDUSTRYINASIAPACIFIC我們在亞太區(qū)電信業(yè)上的經驗FEEANDTIMING費用與時間結構,HEWITTASSOCIATESLLC翰威特咨詢公司,HEWITTASSOCIATES翰威特公司,GLOBALMANAGEMENTCONSULTINGFIRMSPECIALIZINGINPEOPLESOLUTIONSTOBUSINESSISSUES專長于從人員管理入手解決商業(yè)經營問題的全球性管理咨詢公司LARGESTHUMANRESOURCESCONSULTINGFIRMINTHEUSA為美國最大的人力資源咨詢公司12,000ASSOCIATESWORLDWIDE全球12,000名員工75OFFORTUNE500AREHEWITTCLIENTS財富500強中75的公司為翰威特公司的客戶OVER128BILLIONUSDINREVENUEINFY20002000年度銷售收入達128億美金81OFFICESIN37COUNTRIES在37個國家建立了81個辦事處19OFFICESINASIAPACIFIC在亞洲建立了19個辦事機構,HEWITTINCHINACON’T翰威特公司續(xù),LARGESTANDMOSTEXPERIENCEDWORKFORCECONSULTINGFIRMINCHINA中國規(guī)模最大并且經驗最豐富的人力資源咨詢公司3OFFICESINSHANGHAI,BEIJING,ANDHONGKONGWITHNEARLY100ASSOCIATES在上海、北京、和香港辦事處擁有近100名員工6YEARSOFCLIENTEXPERIENCEINCHINA六年在華咨詢經驗800CLIENTSINCHINA在中國已擁有800多家跨國客戶公司的客戶基礎MULTICULTURAL,MULTILINGUAL,MULTITALENTEDSTAFF跨文化、多種語言能力、多方面經驗技能的咨詢隊伍ONEFIRMFIRM全球一體化的組織結構,OURCONSULTINGEXPERIENCE我們的咨詢經驗,LARGESTANDMOSTEXPERIENCEDRESTRUCTURE,COMPENSATIONANDPERFORMANCEMANAGEMENTCONSULTINGPRACTICEINCHINA中國最大、最有經驗的重組，薪酬及績效管理咨詢隊伍40FULLTIMECONSULTANTS40名全職咨詢顧問MOSTEXPERIENCEINPROGRAMDESIGN在項目設計方面擁有豐富的經驗ORGANIZATIONALCHANGE,SALARYSTRUCTURE,JOBEVALUATION,PAYDELIVERY機構重組，工資結構、職位評估、工資發(fā)放EXPERIENCEWITHSOES,JVS,REPOFFICES,WOFES,PRIVATECHINESECOMPANIES與國營企業(yè)、合資企業(yè)、外商代表處、獨資企業(yè)及中國的私營公司均有合作經驗WORKINGRELATIONSHIPWITHMOFANDCSRC與財政部和證監(jiān)會的良好合作關系,HOWTOHELPOURCHINACLIENTSCURRENTPROJECT翰威特如何幫助在華的客戶企業(yè)近期項目,,OUREXPERIENCEINTELECOMINDUSTRYINASIAPACIFIC翰威特在亞太地區(qū)電信業(yè)的服務經驗,OURCLIENTSINTELECOMINDUSTRYANDINFORMATIONINDUSTRY翰威特在電信及信息行業(yè)的客戶,SUCCESSINWORKFORCEPLANNINGREQUIRESHRTO成功的進行員工隊伍戰(zhàn)略部署計劃需要人力資源部門來UNDERSTANDOUTCOMESDESIREDBYBUSINESS了解企業(yè)經營的預期成果UNDERSTANDBUSINESSSTRATEGIESFOROBTAININGOUTCOMES了解獲得這些成果所要采取的經營策略DEFINEBESTORGANIZATIONSTRUCTURETOSUPPORTBUSINESSSTRATEGY設計最佳組織結構來支持經營戰(zhàn)略DEFINEPEOPLEREQUIREMENTSNEEDEDTOACHIEVEBUSINESSSTRATEGY確定完成企業(yè)經營策略所需的員工素質能力要求DEVELOPSTRATEGIESFORDELIVERINGPEOPLEREQUIREMENTS制定將員工能力付諸于實踐的策略DEVELOPTECHNIQUESFORMONITORINGPROGRESSTOWARDGOALS發(fā)展對于達到目標的進程進行監(jiān)控的技能,LINKINGPEOPLESTRATEGYTOBUSINESSSTRATEGY將人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經營戰(zhàn)略相聯系,REWARDING薪酬管理,ALIGNORGANIZATIONTOBUSINESSSTRATEGY組織與經營策略相統(tǒng)一,DESIREDBUSINESSRESULTS經營目標,BUSINESSSTRATEGIES經營策略,PEOPLEREQUIREMENTS對員工的要求,HRSTRATEGIES人力資源策略,EMPLOYEENEEDS員工的需求,HR人力資源,PERFORMING績效管理,LEARNING培訓發(fā)展,STAFFING人員配置,EMPLOYEESATISFACTION員工滿意,CUSTOMERSATISFACTION客戶滿意,ORGANIZING組織管理,OURUNDERSTANDINGOFYOURSITUATION我們對貴公司的理解,OURUNDERSTANDINGOFYOURSITUATION我們對貴公司情況的理解,NUMBEROFEMPLOYEESOVER2700員工人數2700余人REGISTEDCAPITAL056BILLIONRMB注冊資本56億元MAINLINEOFBUSINESS經營范圍PRODUCTSORSERVICESAPPLICATIONSOFTWAREANDSOLUTIONS產品或服務應用軟件的供應商和解決方案的提供者OPERATIONLOCATIONSHENYANGDALIAN主要營業(yè)地沈陽和大連,BUSINESSANDHRISSUES企業(yè)經營及人力資源狀況,COMPANYISEXPERIENCINGINCREASINGCOMPETITIONFORTALENTANDMARKETSHARE面臨日趨激烈的人才及市場份額的競爭CURRENTHUMANRESOURCESSYSTEMSDONOTSUPPORTTHEFIRM’SNEEDTOBEMORECOMPETITIVEINTHEMARKETANDTHEWAROFTALENTS現有人力資源體制不能有效支持企業(yè)提高人才及市場競爭力的要求NEEDTOADDRESSTHEEFFICIENCY,COMPETITIVENESS,ANDLONGEVITYOFCURRENTORGANIZATIONSTRUCTURE需要提高現有組織結構的效率、市場競爭力以及有效壽命WTOWILLHAVEANIMPACTONYOURCOMPETITIVESITUATION中國入世對你們的競爭地位將產生影響NEEDTODEVELOPANEFFECTIVECOMPENSATIONANDPERFORMANCEMANAGEMENTPROGRAMTHAT著手制定有效的薪酬激勵和績效管理計劃，此計劃將ISINALIGNMENTWITHBUSINESSNEEDSANDRESULTS與企業(yè)經營績效相互協調HELPSATTRACT,RETAINANDMOTIVATEEMPLOYEES,ESPECIALLYFORMANAGEMENTSTAFFS幫助吸引，留用和激勵員工,尤其針對管理層REWARDSCOMPETENCYAND/ORCONTRIBUTION獎勵員工能力和/或貢獻,OURRESPONSETOYOURNEEDS我們對貴公司需要的反應,THEREMAINDEROFTHISDOCUMENTPRESENTSHEWITT‘SINITIALSUGGESTIONSREGARDINGHOWWEMIGHTPARTNERWITHNEUSOFTTORESOLVETHEISSUESATHANDOURSUGGESTEDAPPROACHISINTHREEMAINPHASES這份文件的以后部分呈現了翰威特公司的初步建議，有關為了解決相關問題我們將如何與東大進行合作。我們的建議方案包括以下三個主要階段PHASE1EXECUTIVEINTERVIEWS階段1高級經理面談PHASE2ASSESMENTOFCURRENTHRPRACTICES,PRESENTATIONTOMANAGEMENT階段2現有人力資源方案評估，并向管理層人員演講介紹PHASE3REDESIGNCOMPENSATIONSTRUCTURE,LONGTERMINCENTIVEPLANANDPERFORMANCEMANAGEMENTSYSTEM階段3重新設計薪酬結構、長期獎勵計劃以及績效管理體系,OURRESPONSETOYOURNEEDS我們對貴公司需要的反應,BECAUSEWEUNDERSTANDFROMOURMEETINGTHATDEVELOPMENTOFACOMPETENCYFRAMEWORKMIGHTALSOBEVALUABLETONEUSOFT,WEHAVEINCLUDEDSOMESUGGESTIONSONCOMPETENCIESANDTRAININGINTHEAPPENDIXINDEED,HEWITTADVOCATESAHOLISTICAPPROACHTOALLWORKFORCEPROGRAMSRATHERTHANAPIECEMEALAPPROACHTHISAPPROACHISPARTICULARLYRELEVANTWHENCONSIDERINGBOTHYOURSHORTANDLONGTERMBUSINESSSTRATEGYWEBELIEVETHATCOMPETENCIESCANFORMTHEBASISFORALLTHEKEYELEMENTSOFYOURWORKFORCEPROGRAMS通過會議，我們了解到核心能力結構的設計以及管理培訓也將對東大有一定的價值。因此我們在附錄中也包括了有關這兩方面的建議。實際上，翰威特更主張?zhí)峁┮徽兹娴娜肆Y源方案，對公司的長遠發(fā)展更為相關。核心能力是形成人力資源方案所有關健要素的基礎。,OVERVIEWOFTHEPROJECTPHASES項目階段概覽,PHASE1階段一EXECUTIVEINTERVIEWOFNEUSOFT’STOPMANAGEMENTTOSETDIRECTIONFORLONGTERMINCENTIVEPLAN,COMPENSATIONPHILOSOPHY,ANDPERFORMANCEMANAGEMENT與東大高級管理人員進行面談，以便確定長期性獎勵計劃、薪資理念和績效管理的方向,PHASE2階段二AASSESSMENTOFNEUSOFT’SCURRENTHUMANRESOURCESYSTEMFOCUSINGONPERFORMANCEMANAGEMENTANDTHECOMPENSATIONSYSTEMA對東大當前的人力資源管理系統(tǒng)，尤其是績效管理和薪資系統(tǒng)進行評估BPRESENTATIONTOMANAGEMENTB向管理層匯報演講,PHASE3A階段三AREDESIGNOFNEUSOFT’SCOMPENSATIONSTRUCTURE/REDESIGNOFNEUSOFT’SLONGTERMINCENTIVEPLAN重新設計東大的薪酬結構和長期獎勵計劃,PHASE3B階段三BREDESIGNPERFORMANCEMANAGEMENTSYSTEM重新設計績效管理體系,,PHASE1EXECUTIVEINTERVIEWS第一階段高層經理面談,WEWILLMEETWITHKEYEXECUTIVESTOUNDERSTANDCOMPANYGOALSANDSTRATEGYANDTHEOVERALLBUSINESSNEEDS我們將與關鍵的高層經理進行面談，以了解公司目標、策略及總體經營需求INTERVIEWSWILLBEBASEDONAPREAGREEDQUESTIONNAIREANDWILLBEDESIGNEDTOLASTAPPROXIMATELY2HOURSEACH我們將根據雙方預先確定的問卷來進行面談，每個面談將持續(xù)兩小時左右WEHADAGREEDTHATWEWOULDMEETWITHTHEFOLLOWINGINDIVIDUALS根據雙方所達成的共識，我們將與下述人員進行面談CHAIRMAN,CEO,CFO,SENIORVICEPRESIDENT,SECRETARYTOTHEBOARD,GM,ANDTHEDIRECTOROFHUMANRESOURCES董事長、首席執(zhí)行官、首席財政官、高級副總裁、董事會秘書、總經理及人力資源總監(jiān),PHASE1EXECUTIVEINTERVIEWS第一階段高層經理面談,DURINGTHEINTERVIEWS,WEWILLCLARIFYSEVERALIMPORTANTQUESTIONSTHATPROVIDEACONTEXTFORTHELONGTERMINCENTIVEPLANANDTHECOMPENSATIONSYSTEM,INCLUDING在面談過程中，我們將明確與長期獎勵計劃及薪酬系統(tǒng)相關的諸多重要問題，其中包括HOWSHOULDTHELONGTERMINCENTIVEPLANFITWITHTHERESTOFTHETOTALCOMPENSATIONPACKAGESHOULDFITVARYBYPOSITIONINTHECOMPANY長期獎勵計劃應如何與其它全面薪酬計劃相匹配匹配方式是否應根據職位而有所不同WHATMESSAGESNEEDTOBEDELIVEREDTHROUGHTHELONGTERMINCENTIVEPLANWHICHPERFORMANCEMEASURESSHOULDBEINCORPORATEDINTHEPROGRAMDESIGNSHOULDPAYOUTBESTRUCTUREDBASEDONPERFORMANCERANGES需要通過長期獎勵計劃傳達什么信息計劃設計過程中應融入哪些績效標準是否應根據績效幅度來確定費用結構HOWWILLTHECOMPANYFUNDTHEPROGRAM公司如何籌措計劃基金WHATSHOULDBETHEPROPERMIXOFBASEPAY,SHORTTERMINCENTIVE,LONGTERMINCENTIVE,ANDBENEFITSINTHECOMPENSATIONPLAN在薪酬計劃中，基本工資、短期獎勵、長期獎勵和福利應各占多少比例,PHASE1EXECUTIVEINTERVIEWS第一階段高層經理面談,YOURANSWERSTOTHESEQUESTIONSWILLGENERATEACONTEXTWITHINWHICHHEWITTASSOCIATESCANGUIDENEUSOFTINTHEIDENTIFICATIONOFLONGTERMINCENTIVEPLANPROVISIONS,INCLUDING翰威特咨詢公司將根據您所提供的答案來引導東大確定基本的長期獎勵計劃條款，其中包括ELIGIBILITYHOWWILLPLANCOVERAGEBEDETERMINEDANDADMINISTERED享受資格如何確定和管理計劃的適用范圍AWARDSIZESANDTARGETOPPORTUNITIESHOWWILLAWARDLEVELSBEDEFINED授予數額與目標機遇如何確定授予級別AWARDFREQUENCYHOWOFTENWILLAWARDSBEISSUED授予周期授予周期為多長時間VESTINGOREXERCISERESTRICTIONSWHATWILLBETHENATUREOFTIMEORPERFORMANCERELATEDVESTINGRESTRICTIONS兌現或承兌限制與時間或績效相關的兌現限制措施的實質是什么TERMINATIONPROVISIONSWHATWILLHAPPENATDEATH,DISABILITY,RETIREMENT,ETC終結條款計劃享受者死亡、殘疾、退休時應如何加以處理THERIGHTTOTALCOMPENSATIONMIXBETWEENBASEPAY,SHORTANDLONGTERMINCENTIVE,ANDBENEFITS全面薪酬計劃中，基本工資、短期獎勵、長期獎勵與福利的合理比例。,PHASE1EXECUTIVEINTERVIEWS第一階段高層經理面談,KEYOUTCOMES關鍵結果ATTHEENDOFTHISPHASE,WEWILLHAVEGATHEREDINPUTSFROMVARIOUSKEYEXECUTIVESONTHEBUSINESSSTRATEGY,ANDTHEGOALSANDEXPECTATIONSFORTHELONGTERMINCENTIVEPLANANDCOMPENSATIONPROGRAM該階段結束時，我們將收集到各位關鍵高層經理有關經營策略方面的意見與建議，以及對長期獎勵與薪酬計劃的目標與期望WEALSOWILLHAVECLARIFIEDTHEOBJECTIVESANDPOTENTIALKEYDESIGNFEATURESOFTHEPROGRAM我們還將明確該計劃的總體目標及潛在的關鍵設計要素,PHASE1EXECUTIVEINTERVIEWSFOCUSGROUPOPTIONAL第一階段核心小組備選,YOUMAYALSOCHOOSETOHAVEUSCONDUCTFOCUSGROUPMEETINGSWITHKEYGROUPSOFEMPLOYEES您還可以選擇由翰威特咨詢公司與關鍵的員工小組來進行核心小組面談DURINGTHESEFOCUSGROUPDISCUSSIONSWEWOULDASSESSTHEEMPLOYEES’VIEWSON在核心小組面談中，我們將評估下述內容HOWSATISFIEDEMPLOYEESAREWITHNEUSOFT’SCOMPENSATIONSYSTEM員工對東大薪酬系統(tǒng)的滿意度THEIRUNDERSTANDINGOFTHEVARIOUSCOMPONENTSOFPAYIEBASEBAY,INCENTIVES,BONUS,BENEFITS,ETC員工對各種薪酬要素的理解情況即基本工資、獎勵、獎金、福利等THEIRVIEWSONHOWCOMPETITIVENEUSOFTISINTERMSOFTOTALCOMPENSATION員工對東大全面薪酬系統(tǒng)競爭力的看法THEIROVERALLSATISFACTIONABOUTTHEEMPLOYMENTRELATIONSHIPANEUSOFT員工對東大聘用關系的總體滿意度THEIROVERALLVIEWOFTHEVARIOUSHRSYSTEMSANDMANAGEMENTINGENERAL員工對各種人力資源系統(tǒng)與一般管理的總體看法THEIRUNDERSTANDINGOFTHECOMPANY’SBUSINESSGOALSANDTHEIRCONTRIBUTIONSTOTHOSEGOALS員工對公司經營目標以及他們在實現這些目標的過程中所發(fā)揮的作用的理解情況,PHASE1EXECUTIVEINTERVIEWSFOCUSGROUPOPTIONAL第一階段核心小組備選,KEYOUTCOMES關鍵結果ATTHEENDOFTHISPHASE,WEWILLHAVEGATHEREDINPUTSFROMEMPLOYEESONTHEBUSINESSGOALSANDTHEIRVIEWSONALLHRSYSTEMSINCLUDINGTOTALCOMPENSATION該階段結束時，我們將收集到員工們對于經營目標的建議，以及他們對包括全面薪酬在內的所有人力資源系統(tǒng)的看法WEWILLUSETHISINFORMATIONTOHELPUSDESIGNPROGRAMSTHATBOTHMEETTHENEEDSOFTOPMANAGEMENTANDEMPLOYEES我們將根據該信息來設計相關計劃，使之既滿足高層管理人員的需求，也滿足員工們的需求,PHASE2AASSESSMENTOFCURRENTHRPRACTICES第二階段A現有人力資源方案評估,INTHISPHASE,HEWITTASSOCIATESWILLREVIEWALLOFNEUSOFT’SMATERIALSANDPROCEDURESREGARDINGHUMANRESOURCESWITHASPECIFICFOCUSONCOMPENSATIONANDPERFORMANCEMANAGEMENT在該階段中，翰威特咨詢公司將審核所有的東大人力資源材料與規(guī)程，尤其是薪酬與績效管理方面的內容HEWITTWILLGIVENE

簡介：20172017年云年云HRHR品牌研究品牌研究福利社保篇福利社保篇20172017年1212月月20172017研究概述人力資源行業(yè)發(fā)生了快速的變革，云HR相關服務大量涌現，垂直化、細分化的云HR產品服務使用戶有了更多的選擇，為探索云HR品牌的價值體現，移動信息化研究中心出具此報告。研究背景研究背景關于本報告關于本報告移動信息化研究中心根據國內眾多云HR品牌所提供的服務類型，初步將云HR市場分為三個領域，分別是基礎人事管理、人才管理、福利社保。本報告主要對國內福利社保類云福利社保類云HRHR市場的品牌市場的品牌進行深度研究，分別從品牌外延、品牌內涵、品牌未來的競爭趨勢三個維度進行分析。本次研究篩選了若干個基礎人事管理類的云HR品牌，綜合這些品牌的成立時間、活躍度、無提示知名度等眾多因素，以5151社保社保、社保通社保通、螞蟻螞蟻HRHR、人人保人人保、歡雀歡雀HRHR為例進行解讀為例進行解讀。研究方法研究方法定性研究深度訪談定量研究問卷調研

簡介：專業(yè)專業(yè)技術職務術職務任職資職資格評審評審表單位位姓名名現任專業(yè)專業(yè)技術職務術職務評審任職資職資格格單位性位性質填表填表時間時間山西省人力山西省人力資源和社會保障源和社會保障廳監(jiān)制基本情況申報編號現名性別民族姓名曾用名出生年月出生地戶籍所在地照片畢（肄、結）業(yè)時間學校專業(yè)學制學位初始最高學歷情況其它何時何單位參加工作人事檔案管理單位現工作單位名稱單位性質現任專業(yè)技術職務及聘任時間現從事何種專業(yè)技術工作現任專業(yè)技術職務任職資格（取得時間及審批機關）現（兼）任行政職務及任職時間何時何地加入何黨派任何職務參加何種學術團體、任何職務，有何社會兼職1