簡(jiǎn)介：1企業(yè)預(yù)算管理的構(gòu)建與實(shí)施企業(yè)預(yù)算管理的構(gòu)建與實(shí)施以公司整體經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)的預(yù)算，已經(jīng)成為企業(yè)不可或缺的管理手段，在公司的經(jīng)營管理中起著目標(biāo)激勵(lì)、過程控制及有效獎(jiǎng)懲的重要作用。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大環(huán)境下，企業(yè)又怎樣通過全面預(yù)算更好地應(yīng)對(duì)危機(jī)此次培訓(xùn)將通過大量的案例分析與實(shí)例演練，為學(xué)員展示一個(gè)系統(tǒng)、科學(xué)的預(yù)算管理體系，幫助學(xué)員了解如何編制合理的預(yù)算，如何使預(yù)算得到有效的實(shí)施，充分運(yùn)用預(yù)算這一管理工具控制公司的整體運(yùn)作。課程效益課程效益◆理解年度經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算管理在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的定位◆理解為什么良好的計(jì)劃習(xí)慣和預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)非常重要◆理解預(yù)算管理是企業(yè)的管理行為，不僅僅是財(cái)務(wù)部的管理行為◆掌握年度經(jīng)營計(jì)劃的制定及月度的分解◆掌握預(yù)算目標(biāo)的確定、預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等預(yù)算管理流程適合人群適合人群企業(yè)中高層管理者、投資決策者、投資管理人員、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、稅務(wù)經(jīng)理、會(huì)計(jì)主管、財(cái)務(wù)主管、辦稅人員及財(cái)務(wù)人員等。課程概述課程概述課程時(shí)間課程時(shí)間20102010年1010月21222122日（周四、周五）日（周四、周五）課程收費(fèi)課程收費(fèi)12001200元位，老客戶位，老客戶8888折注費(fèi)用含培訓(xùn)費(fèi)、講義、茶點(diǎn)、證書等注費(fèi)用含培訓(xùn)費(fèi)、講義、茶點(diǎn)、證書等課程地點(diǎn)蘇州工業(yè)園區(qū)東環(huán)路課程地點(diǎn)蘇州工業(yè)園區(qū)東環(huán)路8888號(hào)（大潤(rùn)發(fā)往南號(hào)（大潤(rùn)發(fā)往南5050米）米）課程內(nèi)容課程內(nèi)容課程大綱課程大綱方式方式我們?yōu)槭裁匆P(guān)注預(yù)算管理我們?yōu)槭裁匆P(guān)注預(yù)算管理什么是預(yù)算管理預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具預(yù)算管理必須以年度經(jīng)營計(jì)劃為基礎(chǔ)通過年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算管理，提高工作的計(jì)劃性以預(yù)算管理，來推動(dòng)企業(yè)的目標(biāo)管理，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)解決預(yù)算管理過程中，出現(xiàn)的部門矛盾問題，促進(jìn)部門之間的理解與配合中國企業(yè)預(yù)算管理，具有什么樣的特點(diǎn)財(cái)政部、國資委等政府有關(guān)部門，對(duì)于企業(yè)預(yù)算管理，有什么樣的要求在預(yù)算管理中，企業(yè)容易出現(xiàn)什么問題完善企業(yè)預(yù)算管理，我們的思路是什么企業(yè)預(yù)算管理中，需要具備的思路和同步推進(jìn)的相關(guān)工作企業(yè)預(yù)算管理中，需要具備的思路和同步推進(jìn)的相關(guān)工作嚴(yán)肅的戰(zhàn)略管理觀念預(yù)算管理必須和企業(yè)的戰(zhàn)略管理觀念相協(xié)調(diào)嚴(yán)肅的預(yù)算管理觀念預(yù)算管理是企業(yè)管理的手段之一，對(duì)于多級(jí)運(yùn)作的企業(yè)，必不可少規(guī)范、有效的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，使預(yù)算的編制、分析、考核有理有據(jù)基于預(yù)算管理的企業(yè)內(nèi)部控制體系預(yù)算管理的組織體系領(lǐng)導(dǎo)的重視、員工的參與企業(yè)管理信息化預(yù)算管理的實(shí)施預(yù)算管理的實(shí)施確定預(yù)算管理范圍確定預(yù)算管理方法演講法案例討論分組討論法心得分享法2明確預(yù)算草案的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)選擇預(yù)算的編制程序確定年度預(yù)算目標(biāo)及相關(guān)原則編制年度預(yù)算預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算分析預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核講師介紹講師介紹王志成王志成管理學(xué)（會(huì)計(jì)）博士，中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師，華北電力大學(xué)會(huì)計(jì)教研室主任，北京國家會(huì)計(jì)學(xué)院特聘教師、清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)中心特聘教師。曾任德勤華永會(huì)計(jì)師事務(wù)所企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)部經(jīng)理。具有超過七年的管理咨詢工作經(jīng)驗(yàn)，主要的咨詢領(lǐng)域包括內(nèi)部控制、全面預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、工程財(cái)務(wù)等；主要的客戶包括中國電信集團(tuán)公司、中國移動(dòng)通信集團(tuán)公司、中國鋁業(yè)股份有限公司、中國通信建設(shè)總公司、中糧集團(tuán)公司、國華電力公司等。2002年以來，在北京國家會(huì)計(jì)學(xué)院、清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)中心、北京大學(xué)產(chǎn)業(yè)文化研究所、財(cái)政部財(cái)政科學(xué)研究所、中國建筑設(shè)計(jì)研究院、國華電力公司、中國電信集團(tuán)公司及部分省公司、中國移動(dòng)通信集團(tuán)公司及部分省公司、中國總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)做內(nèi)部控制、會(huì)計(jì)制度與會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、全面預(yù)算管理等領(lǐng)域的培訓(xùn)講座。聯(lián)系我系我們11網(wǎng)上報(bào)名網(wǎng)上報(bào)名填好報(bào)名表，發(fā)送至22傳真報(bào)名傳真報(bào)名請(qǐng)將報(bào)名表填寫完整后，傳真至05126748688033報(bào)名電話報(bào)名電話夏老師、馬老師電話051267486592、67486593主辦單位蘇州工業(yè)園區(qū)華星財(cái)經(jīng)培訓(xùn)中心主辦單位蘇州工業(yè)園區(qū)華星財(cái)經(jīng)培訓(xùn)中心協(xié)辦單位江蘇華星會(huì)計(jì)師事務(wù)所有限公司協(xié)辦單位江蘇華星會(huì)計(jì)師事務(wù)所有限公司預(yù)約登記表參加人員課程名稱姓名姓名性別性別職位職位企業(yè)預(yù)算管理的構(gòu)建與實(shí)施企業(yè)預(yù)算管理的構(gòu)建與實(shí)施單位名稱企業(yè)性質(zhì)□國有□外資□民營通訊地址聯(lián)系電話EMAIL傳真付款方式□電匯、□轉(zhuǎn)賬、□現(xiàn)金金額共計(jì)備注戶名蘇州工業(yè)園區(qū)華星財(cái)經(jīng)培訓(xùn)中心名蘇州工業(yè)園區(qū)華星財(cái)經(jīng)培訓(xùn)中心開戶行農(nóng)行蘇州工業(yè)園區(qū)支行行農(nóng)行蘇州工業(yè)園區(qū)支行賬號(hào)號(hào)550101040162794550101040162794通訊地址蘇州工業(yè)園區(qū)星海街通訊地址蘇州工業(yè)園區(qū)星海街198198號(hào)（星海大廈主樓號(hào)（星海大廈主樓1212層）層）

簡(jiǎn)介：作業(yè)35、6章一、單選題1、依據(jù)財(cái)務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式集資為A。A、內(nèi)部留存、借款和增資B、內(nèi)部留存、增資和借款C、增資、借款和內(nèi)部留存D、借款、內(nèi)部留存和增資2、下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式的是D。A、發(fā)行股票B、從銀行借款C、發(fā)行債券D、計(jì)提折舊3、企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一，申請(qǐng)前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于不低于B。50億元人民幣，凈資產(chǎn)率A、20B、30C、40D、50A、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量C、利潤(rùn)C(jī)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的B原則，是指對(duì)下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況，還要視其對(duì)集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”程序，進(jìn)行綜合考核。A、可控性原則B、總體優(yōu)化原則C、例外原則D、公平公正原則10、企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重B。A、息稅前利潤(rùn)B、營業(yè)收入C、凈資產(chǎn)收益率D、利潤(rùn)總額二、多選題1不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循（原則。A分層監(jiān)督CDE）等基本B集中控制C授權(quán)管理

簡(jiǎn)介：1目前高級(jí)管理人員薪酬支付的形式和依據(jù)提出改進(jìn)薪酬支付依據(jù)的有效方法和高管人員薪酬管理應(yīng)著重注意的幾個(gè)問題，并將心理契約理論和戰(zhàn)略管理的理念引入薪酬管理領(lǐng)域?！娟P(guān)鍵詞】薪酬管理；激勵(lì)機(jī)制；績(jī)效評(píng)價(jià)；約束機(jī)制一、企業(yè)高級(jí)管理人員薪酬管理的主要內(nèi)容對(duì)企業(yè)高管人員的薪酬進(jìn)行科學(xué)有效的管理，建立有效的報(bào)酬機(jī)制主要包括以下兩個(gè)方面。一薪酬支付的形式目前企業(yè)高級(jí)管理人員的薪酬支付形式包括工資加獎(jiǎng)金、年薪制、股票期權(quán)和股票獎(jiǎng)勵(lì)（股票饋贈(zèng)）等幾種。工資加獎(jiǎng)金形式中，工資一般與經(jīng)營者的業(yè)績(jī)無關(guān)，獎(jiǎng)金雖和經(jīng)營者的業(yè)績(jī)掛鉤，但卻是一種短期激勵(lì)，因而容易導(dǎo)致短期行為。年薪制是以年度為單位確定經(jīng)營者的基本收入，并使其經(jīng)營成果浮動(dòng)發(fā)放風(fēng)險(xiǎn)收入的經(jīng)營者報(bào)酬制度，也屬于短期激勵(lì)。股票期權(quán)即公司授予經(jīng)營者在一定的期限內(nèi)按照某個(gè)固定的價(jià)格購買一定數(shù)量的本公司的股票的權(quán)利。股票期權(quán)和股票獎(jiǎng)勵(lì)屬于長(zhǎng)期激勵(lì)。長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相比具有長(zhǎng)期性、激勵(lì)強(qiáng)度大等優(yōu)勢(shì)。二薪酬支付的依據(jù)薪酬支付的形式確定以后，就要考慮薪酬支付依據(jù)的問題。就上市公司而言，對(duì)高管人員的報(bào)酬確定應(yīng)以上市公司對(duì)高管人員的績(jī)效評(píng)價(jià)為依據(jù)。1績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容（1）生存能力。上市公司無論是盈利、創(chuàng)值，或者是成長(zhǎng)、創(chuàng)新，其基本前提都是生存。上市公司生存的首要條件是具有充分的償債能力，破產(chǎn)法規(guī)定，“企業(yè)因經(jīng)營管理不善造成嚴(yán)重虧損，不能清償?shù)狡趥鶆?wù)的，依照本法宣告破產(chǎn)”。即償還到期債務(wù)是企業(yè)存續(xù)的基本前提。上市公司生存的另一個(gè)前提條件是遵紀(jì)守法，承擔(dān)必要的社會(huì)責(zé)任。（2）盈利能力。上市公司的出發(fā)點(diǎn)和歸宿都是獲利，盈利能力的高低，不僅能直接反映出公司創(chuàng)造剩余產(chǎn)品能力的大小，而且也從一定程度上反映出公司經(jīng)濟(jì)效益的好壞、管理水平的高低和對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)能力的大小。（3）創(chuàng)值能力。創(chuàng)值包含兩層含義，一是經(jīng)營者為公司創(chuàng)造的價(jià)值，二是經(jīng)營者為股東創(chuàng)造的財(cái)富。創(chuàng)值能力現(xiàn)在已經(jīng)成為西方國家尤其是美國上市公司衡量經(jīng)營者業(yè)績(jī)的主要指標(biāo)。（4）成長(zhǎng)能力。成長(zhǎng)能力包括兩個(gè)方面，一是公司現(xiàn)在的成長(zhǎng)能力，二是公司未來的成長(zhǎng)能力。成長(zhǎng)能力體現(xiàn)了公司競(jìng)爭(zhēng)能力的大小和未來發(fā)展空間。（5）競(jìng)爭(zhēng)能力。競(jìng)爭(zhēng)能力是指公司所具有的各種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它能使公司獲得超過其他企業(yè)的利潤(rùn)、價(jià)值以及較強(qiáng)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等。2績(jī)效評(píng)價(jià)的一般考核指標(biāo)（1）生存能力指標(biāo)。生存能力可以用資產(chǎn)負(fù)債率、速動(dòng)比率等定量指標(biāo)以及公司有無偷稅、漏稅、走私販私、會(huì)計(jì)舞弊違法亂紀(jì)行為等定性指標(biāo)來衡量。（2）盈利能力指標(biāo)。盈利能力一般用凈收益、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)凈利潤(rùn)現(xiàn)金比等指標(biāo)來衡量。凈收益是公司所取得的全部收益扣除費(fèi)用、成本、稅金及損失以后的數(shù)額。營業(yè)凈利潤(rùn)現(xiàn)金比是指經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量與營業(yè)利潤(rùn)扣除所得稅后的數(shù)額之比。說明每元營業(yè)凈利潤(rùn)所實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)金凈流量，反映公司營業(yè)凈利潤(rùn)的收現(xiàn)水平，體現(xiàn)出營業(yè)凈利潤(rùn)的質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)的大小。許多公司陷入困境甚至破產(chǎn)倒閉，往往并不是因?yàn)槠滟Y不抵債或虧損，而是因?yàn)槌霈F(xiàn)了支付危機(jī)。現(xiàn)金流與凈利潤(rùn)指標(biāo)相比具有不易人為調(diào)節(jié)的特征。（3）創(chuàng)值能力指標(biāo)。創(chuàng)值能力一般用經(jīng)濟(jì)附加值（ECONOMICVALUEADDED，簡(jiǎn)稱EVA）和市場(chǎng)附加值（MARKETVALUEADDED，簡(jiǎn)稱MVA）來衡量。（4）成長(zhǎng)能力指標(biāo)。成長(zhǎng)能力指標(biāo)包括3年平均EVA增長(zhǎng)率、3年平均銷售收入增長(zhǎng)率、研究與開發(fā)投入比率及效果等。（5）競(jìng)爭(zhēng)能力指標(biāo)。競(jìng)爭(zhēng)能力指標(biāo)包括自由現(xiàn)金流、市場(chǎng)占有率、顧客滿意度等。23績(jī)效評(píng)價(jià)的改進(jìn)方法上市公司業(yè)績(jī)考核，目前我國多以利潤(rùn)為導(dǎo)向（即以創(chuàng)利能力為主要考核指標(biāo)），而西方國家尤其是美國則多以價(jià)值為導(dǎo)向（即以創(chuàng)值能力作為考核指標(biāo)）。無論是價(jià)值導(dǎo)向還是利潤(rùn)導(dǎo)向，都會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營者片面追求眼前利益，產(chǎn)生短期效應(yīng)。因此，建議對(duì)上市公司的業(yè)績(jī)考核既要兼顧創(chuàng)利指標(biāo)、創(chuàng)值指標(biāo)，還應(yīng)同時(shí)考慮成長(zhǎng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力等指標(biāo)，采用系統(tǒng)的評(píng)分方法。系統(tǒng)評(píng)分法是將能夠體現(xiàn)公司經(jīng)營業(yè)績(jī)的一系列指標(biāo)，按一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估和判斷，確定其對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響程度，并最終計(jì)算出總的結(jié)論值，以此評(píng)判經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績(jī)。有學(xué)者借助于美國哈福大學(xué)商學(xué)院羅伯特S卡普蘭（ROBERTSKAPLAN）教授的平衡記分卡的評(píng)價(jià)原理，設(shè)計(jì)了以下評(píng)價(jià)指標(biāo)與方法以供參考。綜合得分由下面的公式予以確定YΣXIB。其中Y為綜合評(píng)價(jià)得分，B為各指標(biāo)得分，XI為各指標(biāo)權(quán)重。根據(jù)綜合得分評(píng)判經(jīng)營者業(yè)績(jī)。以上只是對(duì)上市公司的薪酬支付依據(jù)提出的建議，由于在實(shí)際中公司既有上市公司也有非上市公司，各個(gè)公司所處的外部環(huán)境和自身特點(diǎn)也都各不相同，薪酬支付的依據(jù)因此也不會(huì)完全一樣；同時(shí)，配合相應(yīng)而合理的薪酬支付形式。只有這樣，付給高管人員的薪酬才會(huì)達(dá)到長(zhǎng)期而有效的激勵(lì)目的，進(jìn)而使所有者的利益和公司價(jià)值均實(shí)現(xiàn)最大化。二、企業(yè)高級(jí)管理人員薪酬管理需要注意的問題對(duì)企業(yè)高管人員的薪酬進(jìn)行管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。為保證建立的報(bào)酬機(jī)制職能對(duì)高管人員產(chǎn)生激勵(lì)作用，在設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)及薪酬制度時(shí)，需要注意以下幾點(diǎn)問題一業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)科學(xué)、先進(jìn)、合理，薪酬應(yīng)具有吸引力根據(jù)V弗魯姆（VICTVROOM）的期望理論，只有人們期望到某一行為能給個(gè)人帶來有吸引力的結(jié)果時(shí)，才會(huì)采用這一特定行為。當(dāng)個(gè)人能力無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，或雖然實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，但獎(jiǎng)賞卻不能令人滿意，則經(jīng)營者就可能不會(huì)努力。這一具有吸引力的收益應(yīng)不低于經(jīng)營者付出較低努力水平時(shí)的期望收益。二薪酬標(biāo)準(zhǔn)要體現(xiàn)公平性根據(jù)亞當(dāng)斯（JSADAMS）的公平理論，經(jīng)營者在評(píng)價(jià)自己的薪酬時(shí)，不僅關(guān)注其薪酬本身價(jià)值的大小，而且還會(huì)與其他規(guī)模相似、區(qū)域相同、業(yè)績(jī)相近、地位相當(dāng)?shù)墓靖吖艿男匠暌约白约阂酝男匠晗啾取Ｖ挥挟?dāng)認(rèn)為比較公平時(shí)，激勵(lì)機(jī)制才能持續(xù)有效。另外，為高管人員制定的薪酬切忌“旱澇保收”，應(yīng)使經(jīng)營者獲取薪酬的多少與其所實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)密切相關(guān)。這也在某種程度上體現(xiàn)出薪酬標(biāo)準(zhǔn)的公平性。三注意物質(zhì)薪酬與精神薪酬的結(jié)合基于委托代理理論而制定的物質(zhì)薪酬在實(shí)施中也存在一些缺陷，降低了委托人與代理人之間的信任。為了克服這些缺陷，應(yīng)引入心理契約理論，構(gòu)建基于心理契約理論的精神薪酬管理體系，旨在構(gòu)建委托人與代理人的長(zhǎng)期信任關(guān)系，以降低代理人的機(jī)會(huì)主義行為。四要樹立戰(zhàn)略薪酬管理的理念企業(yè)在生命周期的不同階段有不同的矛盾和特點(diǎn)，外部環(huán)境也是在不斷發(fā)生變化的。隨著企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，其薪酬戰(zhàn)略的重心也有所不同，采取的措施也應(yīng)有所變化，從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)與環(huán)境之間的動(dòng)態(tài)平衡。企業(yè)必須根據(jù)自身的條件，不斷地解決這些矛盾，采取不同的薪酬戰(zhàn)略，才有可能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

簡(jiǎn)介：銷售管理辦法銷售管理辦法一總則1制定目的為規(guī)范本公司銷售管理，提升經(jīng)營績(jī)效，特制定本辦法。2適用范圍本公司各單位銷售人員管理，除公司另有規(guī)定或協(xié)議外，均依照本辦法執(zhí)行。3實(shí)施細(xì)則由各單位擬訂各自的“銷售管理實(shí)施細(xì)則”，報(bào)公司總裁核準(zhǔn)后實(shí)施。二銷售人員1銷售人員的聘用、考勤和離職按相關(guān)法律法規(guī)和公司規(guī)章制度執(zhí)行。2銷售人員的工作主要是留住老客戶、發(fā)展新客戶、促成交易、合同履約、收集和傳遞市場(chǎng)信息。3銷售人員應(yīng)保守公司商業(yè)秘密，更不得誘勸客戶將公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移或外流。嚴(yán)禁挪用公款、收受回扣及以不正當(dāng)手段和渠道支取貨款。三營銷計(jì)劃銷售人員根據(jù)個(gè)人的年銷售指標(biāo)制定營銷計(jì)劃，經(jīng)主管審核同意后實(shí)施；該計(jì)劃包括銷售指標(biāo)分解，及開拓市場(chǎng)、增加銷售量的設(shè)想和措施。四營銷過程1銷售人員必須根據(jù)業(yè)務(wù)開展情況真實(shí)完整的填寫“工作日?qǐng)?bào)表”和“客戶檔案表”，并定期進(jìn)行書面工作總結(jié)；各單位每月匯總“客戶檔案表”，在次月10日前必須提交公司行政管理部一份存檔。2各單位開發(fā)的客戶須及時(shí)向公司總經(jīng)辦備案，如市場(chǎng)出現(xiàn)“碰車”現(xiàn)象，由公司總經(jīng)辦以“先入為主”原則予以協(xié)調(diào)。3銷售時(shí)，原則上要經(jīng)過單位業(yè)務(wù)部門組織合同評(píng)審后簽訂經(jīng)濟(jì)合同，合同簽訂后3日內(nèi)由業(yè)務(wù)主管部門向公司財(cái)務(wù)計(jì)劃部、總經(jīng)辦、行政管理部各交一份原件備案；對(duì)信譽(yù)較好的老客戶經(jīng)單位業(yè)務(wù)部門同意后，可由用戶負(fù)責(zé)人簽字的采購單為訂貨依據(jù)；合同額十萬元以上的原則上要有預(yù)付款。4銷售利潤(rùn)率低于20的擬簽訂的經(jīng)濟(jì)合同要通過公司總經(jīng)理辦公室組織合同評(píng)審后決定。5銷售人員負(fù)責(zé)合同履約，并按約定回收合同款項(xiàng)（包括尾款或質(zhì)保金）；因銷售人員個(gè)人原因不能收回貨款、形成呆壞帳造成公司損失的，由銷售人員付連帶賠償責(zé)任。五銷售價(jià)格1內(nèi)部報(bào)價(jià)⑴產(chǎn)品銷售⑴工資，根據(jù)銷售指標(biāo)完成情況確定。當(dāng)完成累計(jì)銷售額達(dá)到升檔標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)月即可享受同檔崗位工資，具體如下表序號(hào)當(dāng)月的年累計(jì)銷售額建議崗位工資130萬元以下（含30萬元）960元23050萬元以內(nèi)（含50萬元）1150元350100萬元以內(nèi)（含100萬元）1500元4100150萬元以內(nèi)（含150萬元）2000元5150200萬元以內(nèi)（含200萬元）2500元6200250萬元以內(nèi)（含250萬元）3000元7250300萬元以內(nèi)（含300萬元）3500元8300萬元以上（不含300萬元）4000元注①連續(xù)三個(gè)月達(dá)不到最低銷售指標(biāo)的，暫停發(fā)放月工資，待達(dá)到最低銷售指標(biāo)時(shí)補(bǔ)發(fā)。②年終時(shí)，各單位可根據(jù)各人的年銷售額，參考上表，補(bǔ)齊月工資不足數(shù)。⑵業(yè)務(wù)提成A按超價(jià)部分的50在銷售款回籠當(dāng)月結(jié)算。B至發(fā)貨之日起，除質(zhì)保金外，其余銷售款在2個(gè)月后按月息1計(jì)息。C除質(zhì)保金外的所有銷售款回籠后，方予業(yè)務(wù)結(jié)算。D有質(zhì)保金的合同，留結(jié)算額的20待質(zhì)保金回籠后再支付。⑶年終獎(jiǎng)勵(lì)公司根據(jù)銷售人員的銷售績(jī)效、業(yè)務(wù)素質(zhì)、客戶滿意度、市場(chǎng)占有率和公司整體效益等綜合因素考慮年終獎(jiǎng)勵(lì)。3銷售人員的福利待遇按公司員工手冊(cè)執(zhí)行。八附則1公司按銷售額的2提取市場(chǎng)服務(wù)費(fèi)，用于市場(chǎng)回訪和優(yōu)秀銷售人員年終獎(jiǎng)勵(lì)。2非市場(chǎng)營銷人員利用自有社會(huì)資源，在不影響本職工作的前提下協(xié)作銷售，可按銷售額或利潤(rùn)提取一定比例的獎(jiǎng)金，具體由各單位根據(jù)該單的回款方式、總利潤(rùn)等具體情況定。3其他特殊市場(chǎng)營銷人員政策見公司特殊市場(chǎng)銷售管理辦法。

簡(jiǎn)介：1企業(yè)管理主管績(jī)效考核指標(biāo)量表企業(yè)管理主管績(jī)效考核指標(biāo)量表被考核人姓名被考核人姓名職位職位企業(yè)管理主管部門部門企業(yè)管理部考核人姓名考核人姓名職位職位企業(yè)管理部經(jīng)理部門部門企業(yè)管理部序號(hào)序號(hào)KPI指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重績(jī)效目標(biāo)值績(jī)效目標(biāo)值考核得分考核得分1工作目標(biāo)按計(jì)劃完成率20考核期內(nèi)工作目標(biāo)按計(jì)劃完成率達(dá)到1002規(guī)范化管理推進(jìn)計(jì)劃按時(shí)完成率15規(guī)范化管理推進(jìn)計(jì)劃按時(shí)完成率達(dá)到以上3經(jīng)營管理計(jì)劃分析報(bào)告提交及時(shí)率15考核期內(nèi)經(jīng)營管理計(jì)劃分析報(bào)告提交及時(shí)率達(dá)到以上4內(nèi)部管理評(píng)估報(bào)告提交及時(shí)率15考核期內(nèi)企業(yè)內(nèi)部管理評(píng)估報(bào)告提交及時(shí)率達(dá)到以上5管理數(shù)據(jù)收集完整性10考核期內(nèi)管理數(shù)據(jù)收集過程中無缺失情況發(fā)生6部門協(xié)作滿意度10考核期內(nèi)部門協(xié)作滿意度達(dá)到分以上7提出并被采納的建議數(shù)10考核期內(nèi)提出并被采納的建議數(shù)達(dá)到項(xiàng)以上8合同檔案歸檔及時(shí)率5考核期內(nèi)合同檔案歸檔及時(shí)率達(dá)到以上本次考核總得分本次考核總得分考核指標(biāo)說明1工作目標(biāo)按計(jì)劃完成率工作目標(biāo)按計(jì)劃完成率0計(jì)劃完成量實(shí)際完成工作量2管理數(shù)據(jù)收集完整性管理數(shù)據(jù)收集完整性通過對(duì)考核期內(nèi)管理數(shù)據(jù)收集過程中有無重要管理數(shù)據(jù)缺失情況進(jìn)行評(píng)價(jià)被考核人被考核人考核人考核人復(fù)核人復(fù)核人簽字簽字日期日期簽字簽字日期日期簽字簽字日期日期1企業(yè)管理主管績(jī)效考核指標(biāo)量表企業(yè)管理主管績(jī)效考核指標(biāo)量表被考核人姓名被考核人姓名職位職位企業(yè)管理主管部門部門企業(yè)管理部考核人姓名考核人姓名職位職位企業(yè)管理部經(jīng)理部門部門企業(yè)管理部序號(hào)序號(hào)KPI指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重績(jī)效目標(biāo)值績(jī)效目標(biāo)值考核得分考核得分1工作目標(biāo)按計(jì)劃完成率20考核期內(nèi)工作目標(biāo)按計(jì)劃完成率達(dá)到1002規(guī)范化管理推進(jìn)計(jì)劃按時(shí)完成率15規(guī)范化管理推進(jìn)計(jì)劃按時(shí)完成率達(dá)到以上3經(jīng)營管理計(jì)劃分析報(bào)告提交及時(shí)率15考核期內(nèi)經(jīng)營管理計(jì)劃分析報(bào)告提交及時(shí)率達(dá)到以上4內(nèi)部管理評(píng)估報(bào)告提交及時(shí)率15考核期內(nèi)企業(yè)內(nèi)部管理評(píng)估報(bào)告提交及時(shí)率達(dá)到以上5管理數(shù)據(jù)收集完整性10考核期內(nèi)管理數(shù)據(jù)收集過程中無缺失情況發(fā)生6部門協(xié)作滿意度10考核期內(nèi)部門協(xié)作滿意度達(dá)到分以上7提出并被采納的建議數(shù)10考核期內(nèi)提出并被采納的建議數(shù)達(dá)到項(xiàng)以上8合同檔案歸檔及時(shí)率5考核期內(nèi)合同檔案歸檔及時(shí)率達(dá)到以上本次考核總得分本次考核總得分考核指標(biāo)說明1工作目標(biāo)按計(jì)劃完成率工作目標(biāo)按計(jì)劃完成率0計(jì)劃完成量實(shí)際完成工作量2管理數(shù)據(jù)收集完整性管理數(shù)據(jù)收集完整性通過對(duì)考核期內(nèi)管理數(shù)據(jù)收集過程中有無重要管理數(shù)據(jù)缺失情況進(jìn)行評(píng)價(jià)被考核人被考核人考核人考核人復(fù)核人復(fù)核人簽字簽字日期日期簽字簽字日期日期簽字簽字日期日期

簡(jiǎn)介：XXXXX采購管理制度編號(hào)XXXXXXXXXX一、目的為加強(qiáng)采購計(jì)劃管理，規(guī)范采購工作，保障公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所需物品的正常持續(xù)供應(yīng)，降低采購成本，特制定本制度。二、適用范圍號(hào)本制度適用于公司對(duì)外采購與生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的經(jīng)營性固定資產(chǎn)、營性固定資產(chǎn)、辦公用品、勞保用品的采購（以下統(tǒng)稱為采購物品）三、職責(zé)權(quán)限材料及非經(jīng)。1、總經(jīng)理負(fù)責(zé)采購管理制度的審批；2、分管副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)采購管理制度的審核；3、人力資源行政部負(fù)責(zé)采購管理制度的制定。4、經(jīng)營性固定資產(chǎn)、材料、配件等物品（物資）的采購由企管部負(fù)責(zé)；非經(jīng)營性固定資產(chǎn)、辦公用品、勞保用品的采購由人力資源行政部負(fù)責(zé)。四、采購原則1、詢價(jià)比價(jià)原則物品采購必須有三家以上供應(yīng)商提供報(bào)價(jià)，在權(quán)衡質(zhì)量、價(jià)格、交貨時(shí)間、售后服務(wù)、資信、客戶群等因素的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合評(píng)估，最終價(jià)格，臨時(shí)性應(yīng)急購買的物品除外。并與供應(yīng)商進(jìn)一步議定2、一致性原則采購人員定購的物品必須與請(qǐng)購單所列要求、規(guī)格、型號(hào)、數(shù)量一致。在市場(chǎng)條件不能滿足請(qǐng)購部門要求或成本過高的情況下，采購人員須及時(shí)反饋信息供申請(qǐng)部門更改請(qǐng)購單或作參與。如確因特定條件數(shù)量不能完全與請(qǐng)購單一致，經(jīng)審核后，差值不得超過請(qǐng)購量的3、低價(jià)搜索原則510。采購人員隨時(shí)搜集市場(chǎng)價(jià)格信息，態(tài)及最低價(jià)格，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化采購。建立供應(yīng)商信息檔案庫，了解市場(chǎng)最新動(dòng)4、廉潔原則（1）自覺維護(hù)企業(yè)利益，努力提高采購物品質(zhì)量，降低采購成本。（2）廉潔自律，不收禮，不受賄，不接受吃請(qǐng)，更不能向供應(yīng)商伸手。（3）嚴(yán)格按采購制度和程序辦事，自覺接受監(jiān)督。（4）加強(qiáng)學(xué)習(xí)，廣泛掌握與采購業(yè)務(wù)相關(guān)的新材料、新工藝、新設(shè)備及市（3）信譽(yù)良好者。（4）客戶認(rèn)可的供應(yīng)商。采購人員須建立供應(yīng)商信息臺(tái)帳。5、合同簽定（1）供應(yīng)商經(jīng)送樣審查合格后，由采購部門與選定的供應(yīng)商簽訂合同。（2）交易發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，依據(jù)合同的核定條款進(jìn)行處理。6、進(jìn)度跟催（1）為確保準(zhǔn)時(shí)交貨，采購人員應(yīng)提前采用電話、傳真或親自到供應(yīng)商處跟催，以確保物品（物資）能適時(shí)供應(yīng)。（2）若采購物品（物資）無法在預(yù)定時(shí)間內(nèi)交貨的，采購人員須提前通知需求部門，尋求解決辦法，并須重新和供應(yīng)商確定新的交貨期，并知會(huì)需求部門。7、驗(yàn)收入庫采購物品（物資）到公司后，屬經(jīng)營性固定資產(chǎn)、材料、配件等物品（物資）、非經(jīng)營性固定資產(chǎn)、大宗勞保用品等經(jīng)需求部門驗(yàn)收，辦公用品等常用品經(jīng)庫管驗(yàn)收合格后，庫管開具入庫單，按流程辦理入庫手續(xù)。如驗(yàn)收不合格的，由驗(yàn)收部門通知采購部門，2日內(nèi)辦理換（退）貨手續(xù)。8、對(duì)帳付款采購物品（物資）辦理入庫后，由采購員憑入庫單按合同或約定的付款方式辦理付款手續(xù)。9、采購流程圖（附后）六、考核凡違反本制度的人員，依照公司相關(guān)管理制度進(jìn)行處罰。七、本制度解釋權(quán)歸人力資源行政部，自公布之日起執(zhí)行。八、本制度附件1、XXXXX請(qǐng)購單2、XXXXX詢價(jià)記錄表XXXXXXXX集團(tuán)有限公司XXXX年XX月XX日

簡(jiǎn)介：HRGO人力資源分享匯TEL4006152422微信公眾號(hào)HRGOGOGO第1頁共7頁企業(yè)知識(shí)管理一、知識(shí)概述一、知識(shí)概述1（一）知識(shí)的定義1（二）知識(shí)的特性1（三）知識(shí)的分類2（四）知識(shí)的分層比較2二、企業(yè)知識(shí)管理概述二、企業(yè)知識(shí)管理概述4（一）企業(yè)為什么需要知識(shí)管理4（二）什么是知識(shí)管理5（三）知識(shí)管理的背景與發(fā)展5（四）企業(yè)知識(shí)管理的目的6（五）企業(yè)知識(shí)管理的原則6（六）企業(yè)知識(shí)管理過程7（七）企業(yè)知識(shí)管理的工具或方法7一、一、知識(shí)概述知識(shí)概述（一）（一）知識(shí)的定義知識(shí)的定義知識(shí)是一種能改變某些人或某些事物的信息。彼得德魯克知識(shí)是經(jīng)過證實(shí)了的真的信念。柏拉圖把識(shí)別萬物實(shí)體與性質(zhì)的是與不是，定義為知識(shí)。某觀點(diǎn)總結(jié)知識(shí)（KNOWLEDGE）就是一切人類總結(jié)歸納的事實(shí)型（是什么）與經(jīng)驗(yàn)型（怎么做）信息。（二）知識(shí)的特性（二）知識(shí)的特性1）共享性。）共享性。知識(shí)與物質(zhì)、能量不同，具有非消耗性，通過互動(dòng)可以增加知識(shí)。2）隱含性。）隱含性。知識(shí)是作為認(rèn)識(shí)主體的人知道和了解的事情，對(duì)于知識(shí)的理解是個(gè)人的、特殊的、難以充分交流的。3）增值性。）增值性。知識(shí)在生產(chǎn)、傳播和使用過程中有不斷被豐富、被充實(shí)的可能性，知識(shí)的增值作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)資本。4）資源性。）資源性。知識(shí)與物質(zhì)和能量構(gòu)成人類社會(huì)的三大要素。如今知識(shí)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所占的比重與創(chuàng)造的價(jià)值呈逐年上升趨勢(shì)。20世紀(jì)初，科技進(jìn)步對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)為5，7090年代已達(dá)到70?，到今天信息高速公路聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，有些已達(dá)90。如果我能夠看得更遠(yuǎn)，那只是因?yàn)槲艺驹诰奕说募绨蛏稀ＥｎD。在今日的經(jīng)濟(jì)，最重要的資源不再是勞力、資本或土地，而是知識(shí)。德魯克返回HRGO人力資源分享匯TEL4006152422微信公眾號(hào)HRGOGOGO第3頁共7頁智慧能力知識(shí)信息數(shù)據(jù)1、數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)（臺(tái)灣也稱該層為“資料”）是指原始的、不相關(guān)的事實(shí)，是對(duì)客觀事物記錄下來的、可以鑒別的符號(hào)，是客觀事物的性質(zhì)、屬性、形態(tài)、數(shù)量、位置及其相互關(guān)系等等的抽象表示。數(shù)據(jù)可以是字符、數(shù)字、文字、圖形等，它僅僅是一種抽象的量的概念，本身不代表任何意義或一類具體的東西。2、信息、信息信息信息（臺(tái)灣也稱該層為“資訊”）是指被給予一定的意義和相互聯(lián)系的事實(shí)，是經(jīng)過加工處理過的、對(duì)人有用、能夠影響人們行為的數(shù)據(jù)。即，信息是加工處理后的數(shù)據(jù)，比如報(bào)表、賬冊(cè)和圖紙等。數(shù)據(jù)和信息之間的辨析是1）數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理就成了信息，數(shù)據(jù)是原材料，而信息就是成品；2）數(shù)據(jù)需要用信息系統(tǒng)來加工成為信息，才能夠讓管理者在決策中使用；3）數(shù)據(jù)是信息的載體，信息要通過數(shù)據(jù)來表達(dá)；4）數(shù)據(jù)和信息是相對(duì)而言的。一種數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后成為某部門決策時(shí)采用的信息，但這種信息對(duì)上級(jí)部門或其他部門來說僅僅是數(shù)據(jù)。3、知識(shí)、知識(shí)知識(shí)則是從信息中得出的系統(tǒng)化的規(guī)律、概念、經(jīng)驗(yàn)或結(jié)論，是對(duì)信息的推理和驗(yàn)證。知識(shí)是數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換到信息之后的下一個(gè)更為復(fù)雜的或業(yè)務(wù)價(jià)值更高的階段。然而，相反的流程，即從知識(shí)到信息的流程也同樣存在。4、能力、能力能力，就是指能順利完成某項(xiàng)活動(dòng)所必需的主觀條件。在某些語境下，能力可以直接理解為

簡(jiǎn)介：企業(yè)物資采購管理制度企業(yè)物資采購管理制度物資采購管理制度；（13）1、主要原材料、輔料采購標(biāo)準(zhǔn)；2、包裝物采購標(biāo)準(zhǔn)3、倉庫出庫、入庫管理制度4、物資材料采購計(jì)劃審批制度；5、供應(yīng)商審核評(píng)價(jià)管理制度；6、采購價(jià)格監(jiān)管制度7、不合格物資材料退貨、索賠制度8、采購、供應(yīng)管理制度；9、顧客要求評(píng)審制度；10、顧客滿意度管理制度；11、采購合同評(píng)審管理制度12、采購價(jià)格監(jiān)管制度。13、采購付款管控制度。企業(yè)物資采購管理制度企業(yè)物資采購管理制度物資采購管理制度；（13）1、主要原材料、輔料采購標(biāo)準(zhǔn)；2、包裝物采購標(biāo)準(zhǔn)3、倉庫出庫、入庫管理制度4、物資材料采購計(jì)劃審批制度；5、供應(yīng)商審核評(píng)價(jià)管理制度；6、采購價(jià)格監(jiān)管制度7、不合格物資材料退貨、索賠制度8、采購、供應(yīng)管理制度；9、顧客要求評(píng)審制度；10、顧客滿意度管理制度；11、采購合同評(píng)審管理制度12、采購價(jià)格監(jiān)管制度。13、采購付款管控制度。

簡(jiǎn)介：供應(yīng)鏈管理篇一企業(yè)采購管理1計(jì)劃采購，資大宗原材料的采購采購和戰(zhàn)略采購1品種種類多，數(shù)量小，金額??；2物料編碼較混亂，庫存?zhèn)淦穫浼奶幚?供應(yīng)商不是主供應(yīng)商；6驗(yàn)收通常是外觀目測(cè)，點(diǎn)收傳統(tǒng)不足1種類少，數(shù)量大，金額大；2合同采購，備貨式采購；3供應(yīng)商固3價(jià)格趨勢(shì)分定等特點(diǎn)較難管理；3較易發(fā)生缺料，庫存積壓；4專業(yè)設(shè)備，非專業(yè)人員不熟悉價(jià)格；供應(yīng)鏈管理篇1計(jì)劃采購，資采購和戰(zhàn)略采購1品種種類多，數(shù)量小，金額小；2物料編碼較混亂，庫存5供應(yīng)商不是主供應(yīng)商；6驗(yàn)收通常是外觀目測(cè)，

簡(jiǎn)介：企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作總結(jié)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作總結(jié)企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金和成本管理為重點(diǎn)。要使財(cái)務(wù)管理適應(yīng)公司發(fā)展的需要，真正體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的核心作用，就要塑造一支思想政治過硬、基礎(chǔ)扎實(shí)、作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)、高素質(zhì)、高效率的財(cái)會(huì)隊(duì)伍。1、為全面做好財(cái)務(wù)工作，根據(jù)財(cái)務(wù)人員的實(shí)際情況，因3月份出納人員的離職，及5月份主管會(huì)計(jì)的休產(chǎn)假，人員未能及時(shí)到崗，從而導(dǎo)致在崗財(cái)務(wù)人員的工作量急劇上升，一方面通過在職人員的加班加點(diǎn)，盡心盡職，另一方面通過各種渠道進(jìn)行緊急招聘、調(diào)崗、借調(diào)等，使人員緊急到位，從而解決了人員緊缺的燃眉之急。2、實(shí)行財(cái)務(wù)人員工作周報(bào)制度。要求財(cái)務(wù)人員每周五對(duì)本周工作進(jìn)行總結(jié)，歸納工作中得失，針對(duì)工作存在的問題進(jìn)行整改，使財(cái)務(wù)工作每周有計(jì)劃有目的，并有所長(zhǎng)進(jìn)。3、及時(shí)解決財(cái)務(wù)人員工作遇到的困難。定期進(jìn)行小組討論、學(xué)習(xí)企業(yè)會(huì)計(jì)制度，大家互相交流心得，熟悉各崗位的工作流程，把問題擺在桌面上。針對(duì)工作存在的困難和問題，共同協(xié)商，尋找解決辦法，營造良好的工作氛圍。加強(qiáng)財(cái)務(wù)培訓(xùn)，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)管理制度，做好財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作1、認(rèn)真分析各月份公司實(shí)際開支情況，對(duì)每月每張會(huì)計(jì)憑證進(jìn)行了認(rèn)真的審核，保證會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的規(guī)范化，針對(duì)公司人員流動(dòng)大，招聘人員多的特點(diǎn)，建立員工簽字筆跡樣本，杜絕財(cái)務(wù)漏洞；2、加強(qiáng)對(duì)公司員工的培訓(xùn)工作，編制了公司財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)、流程、制度培訓(xùn)，根據(jù)2008新版集團(tuán)管理制度，對(duì)員工進(jìn)行了系統(tǒng)的培訓(xùn)教育，嚴(yán)肅了財(cái)務(wù)紀(jì)律，使公司員工初步掌握了財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)，了解財(cái)務(wù)工作流程，并認(rèn)真遵守集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度。3、做好財(cái)產(chǎn)清查工作，保證公司資產(chǎn)的安全性。組織了公司行政部、工程部等部門對(duì)公司注冊(cè)成立以來，所購的固定資產(chǎn)、低值易耗品等財(cái)產(chǎn)物資進(jìn)行了全面的清查盤點(diǎn)；對(duì)個(gè)人所領(lǐng)公司財(cái)產(chǎn)物資，要求倉管員建立個(gè)人物資臺(tái)賬進(jìn)行管理，每月及時(shí)更新核查，使公司物資保管工作物有所屬，責(zé)任到人，職責(zé)分明、清晰。5、積極與項(xiàng)目公司協(xié)調(diào)溝通，6月份設(shè)立了租金保證金專戶，做到租金收繳?？顚?，每月月底與項(xiàng)目公司對(duì)賬，月月清，及時(shí)收繳當(dāng)月應(yīng)收租金，嚴(yán)格控制資金流向，確保資金的安全。企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作總結(jié)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作總結(jié)企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金和成本管理為重點(diǎn)。要使財(cái)務(wù)管理適應(yīng)公司發(fā)展的需要，真正體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的核心作用，就要塑造一支思想政治過硬、基礎(chǔ)扎實(shí)、作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)、高素質(zhì)、高效率的財(cái)會(huì)隊(duì)伍。1、為全面做好財(cái)務(wù)工作，根據(jù)財(cái)務(wù)人員的實(shí)際情況，因3月份出納人員的離職，及5月份主管會(huì)計(jì)的休產(chǎn)假，人員未能及時(shí)到崗，從而導(dǎo)致在崗財(cái)務(wù)人員的工作量急劇上升，一方面通過在職人員的加班加點(diǎn)，盡心盡職，另一方面通過各種渠道進(jìn)行緊急招聘、調(diào)崗、借調(diào)等，使人員緊急到位，從而解決了人員緊缺的燃眉之急。2、實(shí)行財(cái)務(wù)人員工作周報(bào)制度。要求財(cái)務(wù)人員每周五對(duì)本周工作進(jìn)行總結(jié)，歸納工作中得失，針對(duì)工作存在的問題進(jìn)行整改，使財(cái)務(wù)工作每周有計(jì)劃有目的，并有所長(zhǎng)進(jìn)。3、及時(shí)解決財(cái)務(wù)人員工作遇到的困難。定期進(jìn)行小組討論、學(xué)習(xí)企業(yè)會(huì)計(jì)制度，大家互相交流心得，熟悉各崗位的工作流程，把問題擺在桌面上。針對(duì)工作存在的困難和問題，共同協(xié)商，尋找解決辦法，營造良好的工作氛圍。加強(qiáng)財(cái)務(wù)培訓(xùn)，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)管理制度，做好財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作1、認(rèn)真分析各月份公司實(shí)際開支情況，對(duì)每月每張會(huì)計(jì)憑證進(jìn)行了認(rèn)真的審核，保證會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的規(guī)范化，針對(duì)公司人員流動(dòng)大，招聘人員多的特點(diǎn)，建立員工簽字筆跡樣本，杜絕財(cái)務(wù)漏洞；2、加強(qiáng)對(duì)公司員工的培訓(xùn)工作，編制了公司財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)、流程、制度培訓(xùn)，根據(jù)2008新版集團(tuán)管理制度，對(duì)員工進(jìn)行了系統(tǒng)的培訓(xùn)教育，嚴(yán)肅了財(cái)務(wù)紀(jì)律，使公司員工初步掌握了財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)，了解財(cái)務(wù)工作流程，并認(rèn)真遵守集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度。3、做好財(cái)產(chǎn)清查工作，保證公司資產(chǎn)的安全性。組織了公司行政部、工程部等部門對(duì)公司注冊(cè)成立以來，所購的固定資產(chǎn)、低值易耗品等財(cái)產(chǎn)物資進(jìn)行了全面的清查盤點(diǎn)；對(duì)個(gè)人所領(lǐng)公司財(cái)產(chǎn)物資，要求倉管員建立個(gè)人物資臺(tái)賬進(jìn)行管理，每月及時(shí)更新核查，使公司物資保管工作物有所屬，責(zé)任到人，職責(zé)分明、清晰。5、積極與項(xiàng)目公司協(xié)調(diào)溝通，6月份設(shè)立了租金保證金專戶，做到租金收繳專款專戶，每月月底與項(xiàng)目公司對(duì)賬，月月清，及時(shí)收繳當(dāng)月應(yīng)收租金，嚴(yán)格控制資金流向，確保資金的安全。

簡(jiǎn)介：企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理論文企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理決策企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理決策摘要在提高企業(yè)營運(yùn)效益的過程中發(fā)揮企業(yè)管理決策的中心作用。隨著國家經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展企業(yè)管理的重要性已逐步成為人們的共識(shí)這種共識(shí)的形成為抓好企業(yè)管理工作創(chuàng)造了良好的社會(huì)環(huán)境同時(shí)也對(duì)管理工作者轉(zhuǎn)變觀念、提高業(yè)務(wù)水平作出了更高的要求。關(guān)鍵詞經(jīng)濟(jì)管理決策一企業(yè)在經(jīng)濟(jì)管理中怎樣進(jìn)行科學(xué)決策一決策的原則。1信息準(zhǔn)全原則。在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中信息是決策的基礎(chǔ)只有掌握了大量的準(zhǔn)確的信息并對(duì)之進(jìn)行系統(tǒng)的歸納、整理、比較、選擇、去粗取精由表及里由此及彼地加工制作才可能作出科學(xué)決策。經(jīng)濟(jì)決策的科學(xué)性是與所掌握的各種情報(bào)資料的準(zhǔn)全性成正比的。情報(bào)資料的質(zhì)量越高、越真實(shí)可靠、越全面決策的基礎(chǔ)就越堅(jiān)實(shí)、越具有科學(xué)性。2可行性原則。任何一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)決策都是為其實(shí)施的因而必須是可行的要從實(shí)際出發(fā)慎重論證周密審定評(píng)估、確定其可行性最大限度地確保決策的科學(xué)性。3對(duì)比選優(yōu)原則。科學(xué)決策必須建立在對(duì)多種方案對(duì)比選優(yōu)的基礎(chǔ)上。只有一個(gè)方案就無從對(duì)比無從選優(yōu)。因此對(duì)于任何一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)決策重大重點(diǎn)項(xiàng)目、巨額的經(jīng)濟(jì)投資都應(yīng)作出多種可供選擇的方案從中選優(yōu)。4集團(tuán)決策原則。所謂集團(tuán)決策一方面是指民主集中制和集體領(lǐng)導(dǎo)原則在經(jīng)濟(jì)決策中的應(yīng)用另一方面是指發(fā)揮咨詢參謀機(jī)構(gòu)的作用。特別是在重大經(jīng)濟(jì)決策中經(jīng)濟(jì)決策的科學(xué)化需要有決策民主化作保證。在缺乏制約機(jī)制的集中決策體制下重大經(jīng)濟(jì)決策過程往往受到“長(zhǎng)官意識(shí)”的嚴(yán)重干擾。重大經(jīng)濟(jì)決策的科學(xué)化、民主化可以避免重大經(jīng)濟(jì)決策受少數(shù)人的影響能突破信息量不足的局限在全面掌握情況的基礎(chǔ)上作出正確決斷。二科學(xué)決策的方法。1經(jīng)驗(yàn)判斷法。經(jīng)驗(yàn)判斷法包括淘汰法、排隊(duì)法和歸納法等具體方法。淘汰法就是根據(jù)一定的條件和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)全部備擇方案篩選一遍把達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的方案淘汰掉從而縮小選擇的范圍。排隊(duì)法是經(jīng)過綜合判斷把備擇方案按優(yōu)劣順序排隊(duì)權(quán)衡比較從優(yōu)選擇。歸納法是把類似的方案分成幾類先從每類中選出一個(gè)最好的方案進(jìn)行比較。2數(shù)量分析法。在多目標(biāo)、多因素、多變量的情況下進(jìn)行定性分析依靠經(jīng)驗(yàn)判斷方法很難直接找到最優(yōu)或滿意方案時(shí)必須借助數(shù)學(xué)方法電腦輔助等進(jìn)行定量分析使決策達(dá)到精確化。3試驗(yàn)法。對(duì)于新情況、新問題尤其是無形因素起重大作用而不便于用數(shù)學(xué)方法分析的問題先選擇少數(shù)幾個(gè)典型進(jìn)行試點(diǎn)然后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)以此作為最后決策的依據(jù)。二企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理決策范疇一成本引入企業(yè)戰(zhàn)略成本管理思想?，F(xiàn)代企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境多變競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈因此企業(yè)開始重視制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并依據(jù)顧客需求與競(jìng)爭(zhēng)者情況的變動(dòng)隨時(shí)調(diào)整舉措這樣就進(jìn)入了戰(zhàn)略成本管理階段。戰(zhàn)略成本管理是以企業(yè)的全局為對(duì)象根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出發(fā)對(duì)企業(yè)內(nèi)部、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及企業(yè)所處行業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行綜合分析從而達(dá)到知己知彼洞察全局的目的并由此形成價(jià)值鏈的各種戰(zhàn)略。一制訂科學(xué)合理的消耗定額。參照行業(yè)和本部門的實(shí)際狀況制訂科學(xué)合理的消耗定額作為核算及考核的參照依據(jù)為準(zhǔn)確核算打好基礎(chǔ)。二是嚴(yán)格落實(shí)資金定額控制規(guī)模和額參考文獻(xiàn)1馮曉宇企業(yè)環(huán)境責(zé)任與競(jìng)爭(zhēng)力J經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊200822秦曉制度變遷中的實(shí)踐與思考M哈爾濱黑龍江教育出版社20021。

簡(jiǎn)介：企業(yè)管理部計(jì)劃成本管理室主管企業(yè)管理部計(jì)劃成本管理室主管崗位業(yè)績(jī)考核指標(biāo)組成表崗位業(yè)績(jī)考核指標(biāo)組成表指標(biāo)指標(biāo)類別類別考核指標(biāo)考核指標(biāo)信息來源信息來源考評(píng)人考評(píng)人權(quán)重權(quán)重考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)良中差編制各類生產(chǎn)計(jì)劃、經(jīng)營報(bào)表有關(guān)報(bào)表直接上級(jí)35生產(chǎn)計(jì)劃編制及時(shí)、合理；生產(chǎn)、經(jīng)營報(bào)表及時(shí)，準(zhǔn)確；無誤差生產(chǎn)計(jì)劃編制合理；生產(chǎn)、經(jīng)營報(bào)表準(zhǔn)確；計(jì)劃數(shù)據(jù)無誤差，文字誤差不超過1處，或報(bào)表數(shù)據(jù)誤差不超過3處生產(chǎn)計(jì)劃編制基本及時(shí)、合理；生產(chǎn)、經(jīng)營報(bào)表存在少數(shù)錯(cuò)誤；計(jì)劃數(shù)據(jù)無誤差，文字誤差超過1處，不超過2處，或報(bào)表數(shù)據(jù)誤差超過3處，不超過5處生產(chǎn)計(jì)劃編制不及時(shí)、不合理、影響生產(chǎn)；生產(chǎn)、經(jīng)營報(bào)表存在一些錯(cuò)誤；計(jì)劃數(shù)據(jù)誤差超過1處，或報(bào)表數(shù)據(jù)誤差超過5處優(yōu)良中差完成生產(chǎn)經(jīng)營動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)，進(jìn)行初步預(yù)測(cè)有關(guān)統(tǒng)計(jì)報(bào)表直接上級(jí)35及時(shí)提交生產(chǎn)經(jīng)營動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確；無遲交現(xiàn)象，無差錯(cuò)；及時(shí)提交初步預(yù)測(cè)報(bào)告，預(yù)測(cè)基本準(zhǔn)確提交有關(guān)對(duì)外統(tǒng)計(jì)報(bào)表，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確；極少出現(xiàn)遲交現(xiàn)象，極少出現(xiàn)差錯(cuò)；及時(shí)提交初步預(yù)測(cè)報(bào)告，預(yù)測(cè)大致準(zhǔn)確少數(shù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表提交不及時(shí)，提交的報(bào)表中存在少數(shù)差錯(cuò)；提交初步預(yù)測(cè)報(bào)告，預(yù)測(cè)大致準(zhǔn)確部分統(tǒng)計(jì)報(bào)表提交不及時(shí)，提交的報(bào)表中存在一些差錯(cuò)；未及時(shí)提交預(yù)測(cè)報(bào)告業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行工藝定額審核的管理工作直接上級(jí)施工方式直接上級(jí)20優(yōu)良中差工藝定額審核及時(shí)、準(zhǔn)確、合理；無差錯(cuò)工藝定額審核準(zhǔn)確；極少出現(xiàn)差錯(cuò)；差錯(cuò)不超過2處工藝定額審核基本準(zhǔn)確；偶爾出現(xiàn)差錯(cuò)；差錯(cuò)超過2處，但不超過5處工藝定額審核不及時(shí)、不準(zhǔn)確；經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)；差錯(cuò)超過5處優(yōu)良中差成本估算，價(jià)格預(yù)定有關(guān)報(bào)表直接上級(jí)10收集信息全面完整，估算方法正確，結(jié)果準(zhǔn)確，定價(jià)合理估算方法正確，結(jié)果準(zhǔn)確，定價(jià)比較合理估算方法基本正確，定價(jià)基本合理信息收集不全面，估算方法不當(dāng)，結(jié)果不準(zhǔn)，定價(jià)不合理

簡(jiǎn)介：企業(yè)管理管理資源中小企源中小企業(yè)營銷績(jī)業(yè)營銷績(jī)效不能只看效不能只看銷量毫無疑問，銷量是營銷績(jī)效管理的最為重要的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，然而，企業(yè)營銷績(jī)效不能只看銷量，只看銷量的績(jī)效管理極有可能導(dǎo)致營銷管理出現(xiàn)嚴(yán)重問題，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)營銷管理體系混亂失效。對(duì)于中小企業(yè)來說，中小企業(yè)的營銷績(jī)效管理更不能只盯銷量，忽略其他關(guān)鍵營銷績(jī)效指標(biāo)，極有可能導(dǎo)致銷量迅速下降，營銷運(yùn)營體系出現(xiàn)嚴(yán)重混亂。銷量為王但銷量不是唯一毋庸置疑，市場(chǎng)營銷最為看重的數(shù)據(jù)是銷量，這是很多營銷人把銷量作為重要考核數(shù)據(jù)的依據(jù)。很多企業(yè)老板甚至強(qiáng)調(diào)不管黑貓白貓，抓住老鼠是好貓。營銷策劃專家任立軍指出，“銷量為王”的理念并沒有錯(cuò)，然而，銷量并不是市場(chǎng)營銷的唯一關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。他指出，很多粗放式運(yùn)營的企業(yè)，以為抓住銷量就是抓住了市場(chǎng)營銷的全部，但事實(shí)并非如此，大企業(yè)會(huì)因?yàn)闋I銷管理體系不完善，導(dǎo)致很多營銷政策和方案無法真正得以落實(shí)，管理者極有可能被暫時(shí)的銷量所迷惑，忽略經(jīng)銷商管理、終端建設(shè)和消費(fèi)者研究等工作，導(dǎo)致營銷后續(xù)乏力。對(duì)于中小企業(yè)來說，影響甚至更大。中小企業(yè)處于市場(chǎng)擴(kuò)張階段、市場(chǎng)完善階段、消費(fèi)溝通階段，僅僅強(qiáng)調(diào)銷量管理，卻可能因?yàn)閷?duì)于經(jīng)銷商的拜訪次數(shù)、新市場(chǎng)的開拓、零售終端的鋪貨等問題的弱化處理，導(dǎo)致銷量停滯不前、市場(chǎng)根基弱化等嚴(yán)重影響企業(yè)生存發(fā)展的嚴(yán)重問題爆發(fā)。只注重銷量導(dǎo)致營銷管理混亂中小企業(yè)極易出現(xiàn)這樣的問題。中小企業(yè)往往處于營銷團(tuán)隊(duì)和營銷管理機(jī)制創(chuàng)建階段，在這個(gè)階段，很多企業(yè)不斷吸納擴(kuò)大營銷團(tuán)隊(duì)，新營銷人員進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，他們很可能被派去開拓新市場(chǎng)或者新客戶。如果企業(yè)在績(jī)效管理上僅關(guān)注銷量或者特別注重銷量，這些新進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的營銷人員在短期內(nèi)就只能拿到基本工資，而無法拿到績(jī)效工資，而那些有幸被分配到擁有固定銷量的營銷人員或者老營銷人員就會(huì)保證擁有相應(yīng)的銷量績(jī)效提成，這樣對(duì)于被分配到新市場(chǎng)開拓新客戶的營銷人員顯然是不公平的。這樣，整個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)的工資收入水平就出現(xiàn)了因?yàn)槿藛T派遣問題而出現(xiàn)的嚴(yán)重不公平，這種不公平很可能會(huì)影響到營銷團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，很多認(rèn)為不公平的營銷人員將會(huì)選擇消極怠工甚至選擇辭職。解決銷量為王績(jī)效管理的辦法顯然，這種以銷量為王為主的績(jī)效管理辦法并不合適，在營銷管理實(shí)踐當(dāng)中，這種單純以銷量來評(píng)毫無疑問，銷量是營銷績(jī)效管理的最為重要的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，然而，企業(yè)營銷績(jī)效不能只看銷量，只看銷量的績(jī)效管理極有可能導(dǎo)致營銷管理出現(xiàn)嚴(yán)重問題，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)營銷管理體系混亂失效。對(duì)于中小企業(yè)來說，中小企業(yè)的營銷績(jī)效管理更不能只盯銷量，忽略其他關(guān)鍵營銷績(jī)效指標(biāo)，極有可能導(dǎo)致銷量迅速下降，營銷運(yùn)營體系出現(xiàn)嚴(yán)重混亂。企業(yè)管理管理資源中小企源中小企業(yè)營銷績(jī)業(yè)營銷績(jī)效不能只看效不能只看銷量毫無疑問，銷量是營銷績(jī)效管理的最為重要的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，然而，企業(yè)營銷績(jī)效不能只看銷量，只看銷量的績(jī)效管理極有可能導(dǎo)致營銷管理出現(xiàn)嚴(yán)重問題，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)營銷管理體系混亂失效。對(duì)于中小企業(yè)來說，中小企業(yè)的營銷績(jī)效管理更不能只盯銷量，忽略其他關(guān)鍵營銷績(jī)效指標(biāo)，極有可能導(dǎo)致銷量迅速下降，營銷運(yùn)營體系出現(xiàn)嚴(yán)重混亂。銷量為王但銷量不是唯一毋庸置疑，市場(chǎng)營銷最為看重的數(shù)據(jù)是銷量，這是很多營銷人把銷量作為重要考核數(shù)據(jù)的依據(jù)。很多企業(yè)老板甚至強(qiáng)調(diào)不管黑貓白貓，抓住老鼠是好貓。營銷策劃專家任立軍指出，“銷量為王”的理念并沒有錯(cuò)，然而，銷量并不是市場(chǎng)營銷的唯一關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。他指出，很多粗放式運(yùn)營的企業(yè)，以為抓住銷量就是抓住了市場(chǎng)營銷的全部，但事實(shí)并非如此，大企業(yè)會(huì)因?yàn)闋I銷管理體系不完善，導(dǎo)致很多營銷政策和方案無法真正得以落實(shí)，管理者極有可能被暫時(shí)的銷量所迷惑，忽略經(jīng)銷商管理、終端建設(shè)和消費(fèi)者研究等工作，導(dǎo)致營銷后續(xù)乏力。對(duì)于中小企業(yè)來說，影響甚至更大。中小企業(yè)處于市場(chǎng)擴(kuò)張階段、市場(chǎng)完善階段、消費(fèi)溝通階段，僅僅強(qiáng)調(diào)銷量管理，卻可能因?yàn)閷?duì)于經(jīng)銷商的拜訪次數(shù)、新市場(chǎng)的開拓、零售終端的鋪貨等問題的弱化處理，導(dǎo)致銷量停滯不前、市場(chǎng)根基弱化等嚴(yán)重影響企業(yè)生存發(fā)展的嚴(yán)重問題爆發(fā)。只注重銷量導(dǎo)致營銷管理混亂中小企業(yè)極易出現(xiàn)這樣的問題。中小企業(yè)往往處于營銷團(tuán)隊(duì)和營銷管理機(jī)制創(chuàng)建階段，在這個(gè)階段，很多企業(yè)不斷吸納擴(kuò)大營銷團(tuán)隊(duì)，新營銷人員進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，他們很可能被派去開拓新市場(chǎng)或者新客戶。如果企業(yè)在績(jī)效管理上僅關(guān)注銷量或者特別注重銷量，這些新進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的營銷人員在短期內(nèi)就只能拿到基本工資，而無法拿到績(jī)效工資，而那些有幸被分配到擁有固定銷量的營銷人員或者老營銷人員就會(huì)保證擁有相應(yīng)的銷量績(jī)效提成，這樣對(duì)于被分配到新市場(chǎng)開拓新客戶的營銷人員顯然是不公平的。這樣，整個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)的工資收入水平就出現(xiàn)了因?yàn)槿藛T派遣問題而出現(xiàn)的嚴(yán)重不公平，這種不公平很可能會(huì)影響到營銷團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，很多認(rèn)為不公平的營銷人員將會(huì)選擇消極怠工甚至選擇辭職。解決銷量為王績(jī)效管理的辦法顯然，這種以銷量為王為主的績(jī)效管理辦法并不合適，在營銷管理實(shí)踐當(dāng)中，這種單純以銷量來評(píng)毫無疑問，銷量是營銷績(jī)效管理的最為重要的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，然而，企業(yè)營銷績(jī)效不能只看銷量，只看銷量的績(jī)效管理極有可能導(dǎo)致營銷管理出現(xiàn)嚴(yán)重問題，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)營銷管理體系混亂失效。對(duì)于中小企業(yè)來說，中小企業(yè)的營銷績(jī)效管理更不能只盯銷量，忽略其他關(guān)鍵營銷績(jī)效指標(biāo)，極有可能導(dǎo)致銷量迅速下降，營銷運(yùn)營體系出現(xiàn)嚴(yán)重混亂。

簡(jiǎn)介：企業(yè)管理管理資源阿米巴源阿米巴經(jīng)營經(jīng)營模式下如何培養(yǎng)人才模式下如何培養(yǎng)人才阿米巴經(jīng)營模式以企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃為基礎(chǔ)展開。計(jì)劃水平的高低決定了一個(gè)企業(yè)經(jīng)營水平高底，是企業(yè)經(jīng)營能力的整體體現(xiàn)。年度計(jì)劃對(duì)于很多中國企業(yè)來講是一道坎，大部分的企業(yè)在制定年度經(jīng)營計(jì)劃時(shí)，思想上難以達(dá)成統(tǒng)一。這樣一來，直接導(dǎo)致每個(gè)阿米巴都想拿到最多的公司資源，于是在制定年度計(jì)劃會(huì)的時(shí)候就會(huì)為爭(zhēng)取資源而搶奪不休。其根本原因，是我們沒有運(yùn)用一套良好的工具作為載體去和所有的員工達(dá)成“理念統(tǒng)一”，這個(gè)載體就是經(jīng)營會(huì)計(jì)。只有靈活運(yùn)用這個(gè)工具才能很好地將企業(yè)的經(jīng)營權(quán)下放，以控制授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。真正的分權(quán)，不能只給下屬權(quán)利而不給責(zé)任，那樣就會(huì)造成巨大風(fēng)險(xiǎn)。例如，某一個(gè)花費(fèi)100萬元的業(yè)務(wù)活動(dòng)，如果企業(yè)不進(jìn)行定期跟進(jìn)，就無法知道這100萬元資金已經(jīng)使用到一半的時(shí)候，取得了什么樣的效果，是否達(dá)到了預(yù)期。簡(jiǎn)單講，就是要進(jìn)行組織業(yè)績(jī)管理。真正的放權(quán)必須是權(quán)利和責(zé)任的高度統(tǒng)一。往往一般企業(yè)只注重流程分權(quán)，即根據(jù)流程的各環(huán)節(jié)給予各崗位權(quán)限，這樣的結(jié)果只是給了員工權(quán)利而沒有給出明確的責(zé)任，其本質(zhì)不是真正的分權(quán)。這導(dǎo)致很多時(shí)候老板都被職業(yè)經(jīng)理人“綁架”，拿著一支筆無法定案。真正的分權(quán)是依托經(jīng)營計(jì)劃，運(yùn)用經(jīng)營會(huì)計(jì)實(shí)現(xiàn)“量化分權(quán)”。它在事前給予悲觀預(yù)期、周詳?shù)挠?jì)劃，針對(duì)特定對(duì)象，簽訂具體明確的績(jī)效合同，給予授權(quán)經(jīng)營；在事中進(jìn)行費(fèi)用及績(jī)效管理；事后進(jìn)行績(jī)效分析和費(fèi)用評(píng)價(jià)。它不僅根據(jù)月度評(píng)價(jià)費(fèi)用使用的效果，更重要的是看累計(jì)值的業(yè)績(jī)效果，整個(gè)經(jīng)營管理的PDCA循環(huán)周期通過經(jīng)營會(huì)計(jì)損益表來達(dá)成。簡(jiǎn)單來說，阿米巴經(jīng)營模式下的授權(quán)展開也是如此，是一種經(jīng)營權(quán)利與責(zé)任同步下放的“量化分權(quán)”，是以“量化分權(quán)”為手段，在實(shí)踐中促進(jìn)經(jīng)營人才快速培養(yǎng)的經(jīng)營方式。企業(yè)管理管理資源阿米巴源阿米巴經(jīng)營經(jīng)營模式下如何培養(yǎng)人才模式下如何培養(yǎng)人才阿米巴經(jīng)營模式以企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃為基礎(chǔ)展開。計(jì)劃水平的高低決定了一個(gè)企業(yè)經(jīng)營水平高底，是企業(yè)經(jīng)營能力的整體體現(xiàn)。年度計(jì)劃對(duì)于很多中國企業(yè)來講是一道坎，大部分的企業(yè)在制定年度經(jīng)營計(jì)劃時(shí)，思想上難以達(dá)成統(tǒng)一。這樣一來，直接導(dǎo)致每個(gè)阿米巴都想拿到最多的公司資源，于是在制定年度計(jì)劃會(huì)的時(shí)候就會(huì)為爭(zhēng)取資源而搶奪不休。其根本原因，是我們沒有運(yùn)用一套良好的工具作為載體去和所有的員工達(dá)成“理念統(tǒng)一”，這個(gè)載體就是經(jīng)營會(huì)計(jì)。只有靈活運(yùn)用這個(gè)工具才能很好地將企業(yè)的經(jīng)營權(quán)下放，以控制授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。真正的分權(quán)，不能只給下屬權(quán)利而不給責(zé)任，那樣就會(huì)造成巨大風(fēng)險(xiǎn)。例如，某一個(gè)花費(fèi)100萬元的業(yè)務(wù)活動(dòng)，如果企業(yè)不進(jìn)行定期跟進(jìn)，就無法知道這100萬元資金已經(jīng)使用到一半的時(shí)候，取得了什么樣的效果，是否達(dá)到了預(yù)期。簡(jiǎn)單講，就是要進(jìn)行組織業(yè)績(jī)管理。真正的放權(quán)必須是權(quán)利和責(zé)任的高度統(tǒng)一。往往一般企業(yè)只注重流程分權(quán)，即根據(jù)流程的各環(huán)節(jié)給予各崗位權(quán)限，這樣的結(jié)果只是給了員工權(quán)利而沒有給出明確的責(zé)任，其本質(zhì)不是真正的分權(quán)。這導(dǎo)致很多時(shí)候老板都被職業(yè)經(jīng)理人“綁架”，拿著一支筆無法定案。真正的分權(quán)是依托經(jīng)營計(jì)劃，運(yùn)用經(jīng)營會(huì)計(jì)實(shí)現(xiàn)“量化分權(quán)”。它在事前給予悲觀預(yù)期、周詳?shù)挠?jì)劃，針對(duì)特定對(duì)象，簽訂具體明確的績(jī)效合同，給予授權(quán)經(jīng)營；在事中進(jìn)行費(fèi)用及績(jī)效管理；事后進(jìn)行績(jī)效分析和費(fèi)用評(píng)價(jià)。它不僅根據(jù)月度評(píng)價(jià)費(fèi)用使用的效果，更重要的是看累計(jì)值的業(yè)績(jī)效果，整個(gè)經(jīng)營管理的PDCA循環(huán)周期通過經(jīng)營會(huì)計(jì)損益表來達(dá)成。簡(jiǎn)單來說，阿米巴經(jīng)營模式下的授權(quán)展開也是如此，是一種經(jīng)營權(quán)利與責(zé)任同步下放的“量化分權(quán)”，是以“量化分權(quán)”為手段，在實(shí)踐中促進(jìn)經(jīng)營人才快速培養(yǎng)的經(jīng)營方式。

簡(jiǎn)介：企業(yè)管理管理資源才高八斗的核心人才源才高八斗的核心人才該如何管理如何管理導(dǎo)語企業(yè)里面都有這樣一群人核心員工他們對(duì)企業(yè)發(fā)展與走向起著至關(guān)重要要的作用那企業(yè)該怎樣管理以及留住核心員工呢這里所指的核心員工往往是組織里的具有更高學(xué)歷、更強(qiáng)能力、更獨(dú)到技藝和更豐富經(jīng)驗(yàn)的核心人才正是因?yàn)榫哂幸恍┢渌麊T工無法比擬的優(yōu)勢(shì)他們并不畏懼更高的目標(biāo)、更難的任務(wù)反而希望通過挑戰(zhàn)自我來顯示超人一等的能力以及在組織中無可替代的地位以便為自己贏得更多的尊重如何對(duì)待核心人才是組織的管理者能否領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的重要前提掌握以下一些原則十分必要1領(lǐng)導(dǎo)者的“容才肚”核心人才大都“才高八斗”作為領(lǐng)導(dǎo)者你可以不懂專業(yè)技術(shù)但你必須要有容人的肚量如果一看到比自己強(qiáng)的、甚至有各種“馬蠅”的部屬就恨得咬牙切齒甚至不惜利用手中的權(quán)力對(duì)他進(jìn)行打擊和壓制那么你所壓制和失去的不僅僅是一個(gè)人才而是一個(gè)組織對(duì)人的管理是最難做的事情2領(lǐng)導(dǎo)者的自我反省能力隨時(shí)檢討組織的晉升、薪酬、績(jī)效考核等人力資源管理制度是否合理避免因組織制度性的原因造成員工非正常流動(dòng)3領(lǐng)導(dǎo)者的情、理、義及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工特別是那些核心骨干產(chǎn)生情緒波動(dòng)的原因一定要將安撫民心、鼓舞士氣的工作做在前頭事先耐心傾聽、適時(shí)溝通、充分交流、思想動(dòng)員等情感資本投入是不是可以避免一些不必要的人力資本損失呢特別要把握對(duì)核心人才管理的“度”不要讓某些核心人才的跳槽變成有針對(duì)性、有目的性的挑釁以免造成組織內(nèi)員工的大面積情緒波動(dòng)和跳槽4領(lǐng)導(dǎo)者的誠信度不要為了留住某些人而輕易做出很難實(shí)現(xiàn)的承諾如果有承諾一定要兌現(xiàn)如果無法兌現(xiàn)一定要給他們正面的說法千萬不要在員工面前扮演一個(gè)言而無信的領(lǐng)導(dǎo)者角色那樣只會(huì)為將來的動(dòng)蕩埋下隱患隨著以人才為基礎(chǔ)的科技競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈企業(yè)之間對(duì)核心人才的爭(zhēng)奪也趨于白熱化如何管“好”核心員工這個(gè)問題的解決也就顯得更為迫切一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者最大的成就就在于構(gòu)建并統(tǒng)帥一支具有強(qiáng)大戰(zhàn)斗力與高度協(xié)作精神的團(tuán)隊(duì)因此你需要像林肯一樣運(yùn)用自己的智慧善用“馬蠅”效應(yīng)將一些如蔡斯那樣很難管理而又十分關(guān)鍵的部屬團(tuán)結(jié)在一起不僅能有效地減少組織內(nèi)部的沖突而且可以充分發(fā)揮其核心作用不斷為組織創(chuàng)造更高的管理績(jī)效企業(yè)管理管理資源才高八斗的核心人才源才高八斗的核心人才該如何管理如何管理導(dǎo)語企業(yè)里面都有這樣一群人核心員工他們對(duì)企業(yè)發(fā)展與走向起著至關(guān)重要要的作用那企業(yè)該怎樣管理以及留住核心員工呢這里所指的核心員工往往是組織里的具有更高學(xué)歷、更強(qiáng)能力、更獨(dú)到技藝和更豐富經(jīng)驗(yàn)的核心人才正是因?yàn)榫哂幸恍┢渌麊T工無法比擬的優(yōu)勢(shì)他們并不畏懼更高的目標(biāo)、更難的任務(wù)反而希望通過挑戰(zhàn)自我來顯示超人一等的能力以及在組織中無可替代的地位以便為自己贏得更多的尊重如何對(duì)待核心人才是組織的管理者能否領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的重要前提掌握以下一些原則十分必要1領(lǐng)導(dǎo)者的“容才肚”核心人才大都“才高八斗”作為領(lǐng)導(dǎo)者你可以不懂專業(yè)技術(shù)但你必須要有容人的肚量如果一看到比自己強(qiáng)的、甚至有各種“馬蠅”的部屬就恨得咬牙切齒甚至不惜利用手中的權(quán)力對(duì)他進(jìn)行打擊和壓制那么你所壓制和失去的不僅僅是一個(gè)人才而是一個(gè)組織對(duì)人的管理是最難做的事情2領(lǐng)導(dǎo)者的自我反省能力隨時(shí)檢討組織的晉升、薪酬、績(jī)效考核等人力資源管理制度是否合理避免因組織制度性的原因造成員工非正常流動(dòng)3領(lǐng)導(dǎo)者的情、理、義及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工特別是那些核心骨干產(chǎn)生情緒波動(dòng)的原因一定要將安撫民心、鼓舞士氣的工作做在前頭事先耐心傾聽、適時(shí)溝通、充分交流、思想動(dòng)員等情感資本投入是不是可以避免一些不必要的人力資本損失呢特別要把握對(duì)核心人才管理的“度”不要讓某些核心人才的跳槽變成有針對(duì)性、有目的性的挑釁以免造成組織內(nèi)員工的大面積情緒波動(dòng)和跳槽4領(lǐng)導(dǎo)者的誠信度不要為了留住某些人而輕易做出很難實(shí)現(xiàn)的承諾如果有承諾一定要兌現(xiàn)如果無法兌現(xiàn)一定要給他們正面的說法千萬不要在員工面前扮演一個(gè)言而無信的領(lǐng)導(dǎo)者角色那樣只會(huì)為將來的動(dòng)蕩埋下隱患隨著以人才為基礎(chǔ)的科技競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈企業(yè)之間對(duì)核心人才的爭(zhēng)奪也趨于白熱化如何管“好”核心員工這個(gè)問題的解決也就顯得更為迫切一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者最大的成就就在于構(gòu)建并統(tǒng)帥一支具有強(qiáng)大戰(zhàn)斗力與高度協(xié)作精神的團(tuán)隊(duì)因此你需要像林肯一樣運(yùn)用自己的智慧善用“馬蠅”效應(yīng)將一些如蔡斯那樣很難管理而又十分關(guān)鍵的部屬團(tuán)結(jié)在一起不僅能有效地減少組織內(nèi)部的沖突而且可以充分發(fā)揮其核心作用不斷為組織創(chuàng)造更高的管理績(jī)效