簡(jiǎn)介：1企業(yè)管理中的細(xì)節(jié)管理企業(yè)管理中的細(xì)節(jié)管理“魔鬼好象獅子一般遍地游走，尋找可吞吃的人”。在日常生活工作當(dāng)中，人們最容易忽視的就是細(xì)節(jié)，因而給魔鬼許多可乘之機(jī)?？梢?jiàn)，許多時(shí)候人并不是被大事打倒，而是敗在一些不起眼的細(xì)節(jié)上，正所謂“千力之堤，潰于蟻穴”。營(yíng)銷成也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié)在產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的今天，贏得市場(chǎng)占有率，歸根結(jié)底是博得人心占有率。消費(fèi)者與產(chǎn)品的關(guān)系猶如男女談戀愛(ài)最初的認(rèn)識(shí)是通過(guò)媒體等公眾媒介（而更多的是直接在終端見(jiàn)面），及至到了終端才可能確定是否訂下終身還是繼續(xù)觀察以觀后效，而促銷的作用是“溝通”以期“婚姻締結(jié)”。此時(shí)，一個(gè)眼神，一個(gè)細(xì)心的舉動(dòng)都在“消費(fèi)者”的眼中。打動(dòng)芳心，才可能令其心甘情愿掏出荷包。營(yíng)銷推廣日趨同質(zhì)化，使得營(yíng)銷手段，尤其是促銷環(huán)節(jié)，形式內(nèi)容越來(lái)越接近，因而促銷細(xì)節(jié)的較量顯得更為重要。而事實(shí)上，許多企業(yè)雖然看中促銷，甚至“視其為寶”。但在執(zhí)行時(shí)，卻曲解策劃初衷，不善于處理活動(dòng)細(xì)節(jié)，令現(xiàn)場(chǎng)消費(fèi)者厭煩，視其為視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)的污染。相反，一些知名品牌如雀巢、百事在做促銷活動(dòng)時(shí)，十分注重細(xì)節(jié)的處理如現(xiàn)場(chǎng)的布置、POP的擺放、禮品贈(zèng)送、促銷人員的現(xiàn)場(chǎng)售賣說(shuō)辭等無(wú)不統(tǒng)一規(guī)范，不但可以達(dá)到預(yù)期效果，還使消費(fèi)者對(duì)品牌有了親身感受。任何產(chǎn)品營(yíng)銷推廣的過(guò)程都是由無(wú)數(shù)個(gè)營(yíng)銷細(xì)節(jié)構(gòu)成，每一個(gè)細(xì)節(jié)實(shí)際就是每一個(gè)目標(biāo)。在商戰(zhàn)中，忽略每一個(gè)細(xì)節(jié)，意味對(duì)整體的放棄。創(chuàng)新，于細(xì)節(jié)見(jiàn)體貼企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要不斷創(chuàng)新。何謂創(chuàng)新大的、全的、高科技的就是創(chuàng)新嗎海爾集團(tuán)總裁張瑞敏在談到創(chuàng)新時(shí)，卻說(shuō)“創(chuàng)新不等于高新，創(chuàng)新存在于企業(yè)的每一個(gè)細(xì)節(jié)之中?！笔聦?shí)上，海爾集團(tuán)在細(xì)節(jié)上創(chuàng)新的案例可謂數(shù)不勝數(shù)，僅公司內(nèi)單以員工命名的小發(fā)明和小創(chuàng)造每年就有幾十項(xiàng)之多，如“云燕鏡子”、“曉玲扳手”、“啟明焊槍”、“秀鳳沖頭”等。企業(yè)不斷推出新產(chǎn)品，使企業(yè)可以持續(xù)發(fā)展。新產(chǎn)品，新的含義是推出具有新功能、新技術(shù)產(chǎn)品，更多時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該不斷地在舊產(chǎn)品基礎(chǔ)上改進(jìn)，在細(xì)節(jié)上不斷磨練，使產(chǎn)品更貼近消費(fèi)者，更人性化、更有人情味，所謂“于細(xì)微處見(jiàn)精神”。品牌體現(xiàn)在細(xì)節(jié)品牌不但承載了企業(yè)的文化，也包含著企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的各種承諾。今天，企業(yè)通過(guò)媒介來(lái)傳播本企業(yè)的產(chǎn)品、品牌與消費(fèi)者進(jìn)行溝通。而現(xiàn)實(shí)中，消費(fèi)者卻往往無(wú)法感受到宣傳中的“承諾”，這源于企業(yè)缺少對(duì)消費(fèi)者細(xì)節(jié)的體貼，造成消費(fèi)者心理上的無(wú)法滿足?？梢赃@樣做個(gè)比喻管理是樹，品牌是掛在樹上的果子，細(xì)節(jié)是大樹的枝葉。放棄2細(xì)節(jié)就等于大樹放棄了樹葉，大樹不但不能參天入云，也結(jié)不出美麗真實(shí)的果實(shí)品牌。海爾人創(chuàng)出了譽(yù)滿全球、聞名世界的國(guó)際品牌，其“五星級(jí)服務(wù)”更是家喻戶曉、深入人心在細(xì)節(jié)的體貼上無(wú)微不至要求每一個(gè)上門維修的人員，從進(jìn)門那一刻起，注意為用戶服務(wù)的每一個(gè)細(xì)節(jié)，如進(jìn)門即套上一次性鞋套，自帶水不隨意喝水索要東西，隨身攜帶抹布搞好清潔，事畢搞好地面清潔工作。企業(yè)的管理能力就是處理細(xì)節(jié)管理能力海爾的管理層常說(shuō)一句話“要讓時(shí)針走得準(zhǔn)，必須控制好秒針的運(yùn)行”。這句話說(shuō)明細(xì)節(jié)管理的重要性。只注重大的方面，而忽視小的環(huán)節(jié)，放任的最后結(jié)果就是“千力之堤，潰于蟻穴”。海爾能夠創(chuàng)出世界知名的國(guó)際品牌，其企業(yè)管理從未放棄過(guò)小的細(xì)節(jié)細(xì)致到工廠的一塊玻璃、一棵樹木。如果說(shuō)管理的一般法則是科學(xué)，那么對(duì)細(xì)節(jié)的管理就是藝術(shù)，企業(yè)處理細(xì)節(jié)的能力就形成企業(yè)管理的能力。白沙提倡“簡(jiǎn)單管理”，但其“簡(jiǎn)單管理”絕不是粗糙管理，更不是不要管理，而是每一個(gè)細(xì)節(jié)都已經(jīng)成為日常規(guī)范行動(dòng)的一部分，無(wú)須刻意將其管理?！昂?jiǎn)單管理”的前提是“找出規(guī)律”，構(gòu)建一個(gè)有效的體制，將所有的細(xì)節(jié)都置于真接或間接的控制之中?？梢哉f(shuō)，簡(jiǎn)單管理是細(xì)節(jié)管理發(fā)展到極致的結(jié)果。細(xì)節(jié)造就完美世上不可能有真正的完美，但無(wú)論企業(yè)也好，人也好都應(yīng)該有一個(gè)追求完美的心態(tài)，并將其做為生活習(xí)慣。目前，很多企業(yè)雖然有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，但在具體實(shí)施時(shí)，由于缺乏對(duì)完美的執(zhí)著追求，事事以為“差不多”便可，結(jié)果是由于執(zhí)行的偏差，導(dǎo)致許多“差不多的計(jì)劃”到最后一個(gè)環(huán)節(jié)已經(jīng)變得面目全非。企業(yè)經(jīng)常面對(duì)的都是看似瑣碎、簡(jiǎn)單的事情，卻最容易忽略，最容易錯(cuò)漏百出。其實(shí)，無(wú)論企業(yè)也好，個(gè)人也好，無(wú)論有怎樣輝煌的目標(biāo)，但如果在每一個(gè)環(huán)節(jié)連接上，每一個(gè)細(xì)節(jié)處理上不能夠到位，都會(huì)被擱淺，而導(dǎo)致最終的失敗?！按筇幹?，小處著手”，與魔鬼在細(xì)節(jié)上較量，才能達(dá)到管理的最高境界。

簡(jiǎn)介：企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理五點(diǎn)優(yōu)化經(jīng)驗(yàn)企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理五點(diǎn)優(yōu)化經(jīng)驗(yàn)物流企業(yè)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化經(jīng)驗(yàn)供應(yīng)鏈管理就是把供應(yīng)鏈最優(yōu)化，從采購(gòu)開始，包括工作流程WKFLOW、實(shí)物流程PHYSICALFLOW、資金流程FUNDSFLOW和信息流程INFMATIONFLOW，均高效率地進(jìn)行。把產(chǎn)品以合理的價(jià)格及時(shí)送到消費(fèi)者手上。如何管理供應(yīng)鏈不同的企業(yè)有不同的成功模式。下面德邦物流介紹幾種供應(yīng)鏈管理上的經(jīng)驗(yàn)。以顧客為中心，以市場(chǎng)需求為原動(dòng)力物流企業(yè)因根據(jù)顧客的需求來(lái)組織生產(chǎn)。以往供應(yīng)鏈的起始動(dòng)力來(lái)自制造環(huán)節(jié)。先生產(chǎn)產(chǎn)品，再推向市場(chǎng)，在消費(fèi)者購(gòu)買之前，是不會(huì)知道銷售效果的。在這種“推式系統(tǒng)”里，存貨不足和銷售不佳的風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)存在。而現(xiàn)在，企業(yè)的產(chǎn)品從設(shè)計(jì)開始，已經(jīng)讓顧客參與其中，以使產(chǎn)品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統(tǒng)”的供應(yīng)鏈?zhǔn)且韵M(fèi)者的需求為原動(dòng)力。物流企業(yè)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的心業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)力由于物流企業(yè)的資源有限，要在各個(gè)行業(yè)和領(lǐng)域都獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)十分困難，因此它必須集中力量在某個(gè)專長(zhǎng)的領(lǐng)域，即心業(yè)務(wù)上，才能在供應(yīng)鏈上準(zhǔn)確定位，成為供應(yīng)鏈上一個(gè)不可替代的角色。企業(yè)間友善和緊密地合作以往供銷之間互不相干，是一種敵對(duì)爭(zhēng)利的關(guān)系。而在供應(yīng)鏈管理的模式下，所有環(huán)節(jié)都被看作整體的一部分，鏈上的企業(yè)除了自身的利益外，還應(yīng)該一同去追求整體的競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力。因?yàn)樽罱K客戶選擇一件產(chǎn)品，整條供應(yīng)鏈上所有成員都得益。運(yùn)用信息技術(shù)優(yōu)化供應(yīng)鏈企業(yè)物流信息流程以前只能以電話、傳真，甚至見(jiàn)面的方式來(lái)完成，現(xiàn)在能利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行，手段雖然不同，但內(nèi)容并沒(méi)有改變。而計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)在于其自動(dòng)化操作和處理大量數(shù)據(jù)的能力，令物流企業(yè)信息流通速度加快，同時(shí)減少失誤。然而，信息系統(tǒng)只是支持業(yè)務(wù)過(guò)程的工具，企業(yè)本身的商業(yè)模式?jīng)Q定信息系統(tǒng)的架構(gòu)模式BUSINESSDRIVESIT。不斷改進(jìn)供應(yīng)鏈的各個(gè)流程除了信息系統(tǒng)外，企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理還要將工作流程、實(shí)物流程、資金流程和信息流程整合在一起，進(jìn)行整體的優(yōu)化。在采購(gòu)、運(yùn)輸、存儲(chǔ)和銷售等交易過(guò)程中提升效率，把供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)優(yōu)化。現(xiàn)代物流就是為了優(yōu)化實(shí)物流程而產(chǎn)生的一個(gè)新興行業(yè)。企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理五點(diǎn)優(yōu)化經(jīng)驗(yàn)企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理五點(diǎn)優(yōu)化經(jīng)驗(yàn)物流企業(yè)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化經(jīng)驗(yàn)供應(yīng)鏈管理就是把供應(yīng)鏈最優(yōu)化，從采購(gòu)開始，包括工作流程WKFLOW、實(shí)物流程PHYSICALFLOW、資金流程FUNDSFLOW和信息流程INFMATIONFLOW，均高效率地進(jìn)行。把產(chǎn)品以合理的價(jià)格及時(shí)送到消費(fèi)者手上。如何管理供應(yīng)鏈不同的企業(yè)有不同的成功模式。下面德邦物流介紹幾種供應(yīng)鏈管理上的經(jīng)驗(yàn)。以顧客為中心，以市場(chǎng)需求為原動(dòng)力物流企業(yè)因根據(jù)顧客的需求來(lái)組織生產(chǎn)。以往供應(yīng)鏈的起始動(dòng)力來(lái)自制造環(huán)節(jié)。先生產(chǎn)產(chǎn)品，再推向市場(chǎng)，在消費(fèi)者購(gòu)買之前，是不會(huì)知道銷售效果的。在這種“推式系統(tǒng)”里，存貨不足和銷售不佳的風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)存在。而現(xiàn)在，企業(yè)的產(chǎn)品從設(shè)計(jì)開始，已經(jīng)讓顧客參與其中，以使產(chǎn)品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統(tǒng)”的供應(yīng)鏈?zhǔn)且韵M(fèi)者的需求為原動(dòng)力。物流企業(yè)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的心業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)力由于物流企業(yè)的資源有限，要在各個(gè)行業(yè)和領(lǐng)域都獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)十分困難，因此它必須集中力量在某個(gè)專長(zhǎng)的領(lǐng)域，即心業(yè)務(wù)上，才能在供應(yīng)鏈上準(zhǔn)確定位，成為供應(yīng)鏈上一個(gè)不可替代的角色。企業(yè)間友善和緊密地合作以往供銷之間互不相干，是一種敵對(duì)爭(zhēng)利的關(guān)系。而在供應(yīng)鏈管理的模式下，所有環(huán)節(jié)都被看作整體的一部分，鏈上的企業(yè)除了自身的利益外，還應(yīng)該一同去追求整體的競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力。因?yàn)樽罱K客戶選擇一件產(chǎn)品，整條供應(yīng)鏈上所有成員都得益。運(yùn)用信息技術(shù)優(yōu)化供應(yīng)鏈企業(yè)物流信息流程以前只能以電話、傳真，甚至見(jiàn)面的方式來(lái)完成，現(xiàn)在能利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行，手段雖然不同，但內(nèi)容并沒(méi)有改變。而計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)在于其自動(dòng)化操作和處理大量數(shù)據(jù)的能力，令物流企業(yè)信息流通速度加快，同時(shí)減少失誤。然而，信息系統(tǒng)只是支持業(yè)務(wù)過(guò)程的工具，企業(yè)本身的商業(yè)模式?jīng)Q定信息系統(tǒng)的架構(gòu)模式BUSINESSDRIVESIT。不斷改進(jìn)供應(yīng)鏈的各個(gè)流程除了信息系統(tǒng)外，企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理還要將工作流程、實(shí)物流程、資金流程和信息流程整合在一起，進(jìn)行整體的優(yōu)化。在采購(gòu)、運(yùn)輸、存儲(chǔ)和銷售等交易過(guò)程中提升效率，把供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)優(yōu)化?，F(xiàn)代物流就是為了優(yōu)化實(shí)物流程而產(chǎn)生的一個(gè)新興行業(yè)。

簡(jiǎn)介：企業(yè)文化導(dǎo)向的人力資源管理企業(yè)文化是以企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐步形成與發(fā)展的、帶有本企業(yè)特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，即價(jià)值觀念和思維方式為核心所生成外化的企業(yè)行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣和傳統(tǒng)的有機(jī)統(tǒng)一。它可以分為企業(yè)精神文化、企業(yè)制度行為文化和企業(yè)形象物質(zhì)文化三大層次。企業(yè)文化的核心是企業(yè)精神文化即它的價(jià)值觀念、思維方式。企業(yè)文化對(duì)人力資源管理的導(dǎo)向作用，主要是指這種企業(yè)價(jià)值觀念和思維方式的導(dǎo)向作用。企業(yè)文化與人力資源管理相結(jié)合的可能性還在于企業(yè)文化的二元性特征E海能，1990。企業(yè)文化、企業(yè)特有的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，一方面是由一些特定的、與企業(yè)有關(guān)的價(jià)值觀念和思維方式所構(gòu)成如顧客至上，質(zhì)量第一，沒(méi)有最好只有更好等，另一方面也是由個(gè)人在社會(huì)化過(guò)程中帶到企業(yè)里去的社會(huì)文化、價(jià)值觀念和思維方式的結(jié)果。企業(yè)文化是亞社會(huì)文化。企業(yè)的員工走進(jìn)企業(yè)時(shí)，他不是一個(gè)抽象的自然人，而是一個(gè)社會(huì)人，是有一定意褒、信仰、價(jià)值觀念的人，這正是人力資源區(qū)別于物力、財(cái)力及自然資源的顯著特征。也就說(shuō)，企業(yè)人力資源管理面對(duì)的是社會(huì)化了的人。以企業(yè)文化為導(dǎo)向的人力資源管理就是要把企業(yè)文化的這兩個(gè)方面，雙向生成過(guò)程有機(jī)地融合起來(lái)，形成一個(gè)更好的企業(yè)文化，從而有利于人力資源有效管理。企業(yè)文化為導(dǎo)向的人力資源管理的具體形式與過(guò)程。第一，從招聘階段就開始企業(yè)文化，尤其是企業(yè)價(jià)值觀念的導(dǎo)向。企業(yè)人力資源管理者要通過(guò)有目的公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳，讓潛在的員工了解企業(yè)的企業(yè)文化，特別是企業(yè)的基本價(jià)值觀念，基本的原則和宗旨。接下來(lái)要用合理的測(cè)試手段分析判定應(yīng)聘者的價(jià)值傾向與企業(yè)的價(jià)值觀體系是否一致。第二，對(duì)招聘來(lái)的新的企業(yè)員工進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)，即定向入廠、入社教育。通常的做法有，一是進(jìn)行規(guī)章制度獎(jiǎng)懲紀(jì)律方面的教育；二是進(jìn)行企業(yè)發(fā)展史的教育，接受本企業(yè)的好的傳統(tǒng)。三是進(jìn)行“師傅帶徒弟“式的實(shí)際試用實(shí)踐考察。這種上崗前的培訓(xùn)、定向教育對(duì)于新企業(yè)員工的價(jià)值觀念的導(dǎo)向是十分重要的。在這一階段不同的價(jià)值觀念和思維方式會(huì)發(fā)生激烈的碰撞，對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題會(huì)有鮮明強(qiáng)烈的感受和印象，它雖有直觀感性認(rèn)識(shí)的片面，但它卻克服了老企業(yè)員工的熟視無(wú)睹乃至麻木不仁，認(rèn)真聽(tīng)取新職工的意見(jiàn)，加以歸納分析，找出合理的因素加以吸收，不僅會(huì)使新的員工加快對(duì)企業(yè)已有文化價(jià)值觀念的認(rèn)同，而且更主要的是它會(huì)給企業(yè)文化注入新的活力因素，保持企業(yè)組織具有不斷變革的動(dòng)力。這是企業(yè)文化與社會(huì)文化通過(guò)人力資源的互動(dòng)過(guò)程。第三，在人力資源使用過(guò)程中培養(yǎng)企業(yè)員工的企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，即企業(yè)價(jià)值觀念和思想信念的體現(xiàn)。它要求有奉獻(xiàn)、團(tuán)結(jié)協(xié)作，以人為本、創(chuàng)新、追求卓越等精神。比如它要求尊重企業(yè)員工權(quán)利，公平對(duì)待每一個(gè)員工，包括犯錯(cuò)誤乃至被解雇的員工，鼓勵(lì)員工參與企業(yè)的管理與決策，保障職工的勞動(dòng)安全和合法權(quán)益，加強(qiáng)管理者與被管理者之間的溝通，形成和諧的人際關(guān)系，包括勞資關(guān)系等，以及保證員工的工資福利，等等?？傊谄髽I(yè)人力資源調(diào)配、考核等方面，培養(yǎng)企業(yè)員工的企業(yè)精神，形成一個(gè)和諧向上充滿活力與朝氣的組織目標(biāo)與員工價(jià)值自我實(shí)現(xiàn)相一致的利益、文化、精神共同體。第四，人力資源管理中企業(yè)文化作用的媒介形式。任何文化發(fā)揮作用都必須通過(guò)感官媒介，企業(yè)文化也是這樣。企業(yè)文化在人力資源管理中的媒介形式主要有一是良好的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)對(duì)企業(yè)員工潛移默化的作用，這要求企業(yè)管理者外樹良好的企業(yè)形象，內(nèi)創(chuàng)優(yōu)美的生產(chǎn)工作環(huán)境等；二是企業(yè)開展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀(jì)念等活動(dòng)；三是宣傳企業(yè)特有的語(yǔ)言、口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)、傳聞?shì)W事、“神話“故事。特有的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)簡(jiǎn)明洗煉，好懂易記，易于傳播。四是企業(yè)人力資源管理者要樹立本企業(yè)的英雄人物、傳奇人物。因?yàn)榘駱拥牧α渴侵庇^的感性的，他／她明確地告訴人們企業(yè)在提倡什么、鼓勵(lì)什么，企業(yè)員工也就知道自己應(yīng)該怎么做。這也就是“樹典型“的方法，實(shí)事求是的人物典型就會(huì)發(fā)揮鮮明生動(dòng)的感召力。如果企業(yè)家身體力行，成為企業(yè)文化中的典型人物，那么就會(huì)更好地發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向作用了?？傊髽I(yè)文化導(dǎo)向下的人力資源管理會(huì)使人力資源管理更加有效率，二者是一個(gè)互相促進(jìn)的管理活動(dòng)。

簡(jiǎn)介：企業(yè)招聘渠道管理制度企業(yè)招聘渠道管理制度受控狀態(tài)制度名稱企業(yè)招聘渠道管理制度編號(hào)第1章總則總則第1條目的為了解招聘渠道，更好地選擇招聘渠道，縮減招聘成本，更快、更好地招聘到適合的人才，特制定本制度。第2條招聘政策公司原則上采取以外部招聘為主，內(nèi)部招聘為輔的政策，同時(shí)根據(jù)崗位特點(diǎn)、人才需求數(shù)量、新員工到崗時(shí)間和招聘費(fèi)用等因素綜合考慮。第2章招聘渠道招聘渠道第3條內(nèi)部招聘渠道在尊重用人部門、應(yīng)聘員工及其目前所在部門意見(jiàn)的前提下，進(jìn)行內(nèi)部招聘，為供求雙方提供雙向選擇的機(jī)會(huì)。1內(nèi)部招聘對(duì)象的主要來(lái)源有提升、工作輪換、內(nèi)部人員重新聘用等；內(nèi)部招聘的主要方法有推薦法、公告法等。2內(nèi)部招聘管理，公司在內(nèi)部進(jìn)行招聘，由人力資源中心根據(jù)招聘崗位要求，對(duì)公司人員供給狀況進(jìn)行評(píng)估，認(rèn)為可行之后可在整個(gè)公司內(nèi)部進(jìn)行招聘。3內(nèi)部招聘不能滿足崗位需求時(shí)進(jìn)行外部招聘。第4條外部招聘渠道1員工推薦，公司鼓勵(lì)員工推薦優(yōu)秀人才，由人力資源中心本著平等競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄用的原則按程序考核錄用。2媒體招聘，通過(guò)大眾媒體，專業(yè)刊物廣告、相關(guān)網(wǎng)站發(fā)布招聘信息。3招聘會(huì)招聘，通過(guò)參加各地人才招聘會(huì)招聘。4校園招聘，公司于每年春季將招聘信息及時(shí)發(fā)往有關(guān)學(xué)校就業(yè)辦公室，并有選擇地參加專業(yè)對(duì)口的院校人才交流會(huì)。5委托獵頭公司招聘，對(duì)于公司高級(jí)管理和技術(shù)崗位員工的招聘比較適用。6中介招聘，利用公司周邊各招聘中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行基層人員的招聘。第3章附則附則第5條本制度自發(fā)布之日起開始執(zhí)行。第6條本制度的編寫、修改及解釋權(quán)歸人力資源部所有。執(zhí)行部門監(jiān)督部門編修部門編制日期審核日期批準(zhǔn)日期企業(yè)招聘渠道管理制度企業(yè)招聘渠道管理制度受控狀態(tài)制度名稱企業(yè)招聘渠道管理制度編號(hào)第1章總則總則第1條目的為了解招聘渠道，更好地選擇招聘渠道，縮減招聘成本，更快、更好地招聘到適合的人才，特制定本制度。第2條招聘政策公司原則上采取以外部招聘為主，內(nèi)部招聘為輔的政策，同時(shí)根據(jù)崗位特點(diǎn)、人才需求數(shù)量、新員工到崗時(shí)間和招聘費(fèi)用等因素綜合考慮。第2章招聘渠道招聘渠道第3條內(nèi)部招聘渠道在尊重用人部門、應(yīng)聘員工及其目前所在部門意見(jiàn)的前提下，進(jìn)行內(nèi)部招聘，為供求雙方提供雙向選擇的機(jī)會(huì)。1內(nèi)部招聘對(duì)象的主要來(lái)源有提升、工作輪換、內(nèi)部人員重新聘用等；內(nèi)部招聘的主要方法有推薦法、公告法等。2內(nèi)部招聘管理，公司在內(nèi)部進(jìn)行招聘，由人力資源中心根據(jù)招聘崗位要求，對(duì)公司人員供給狀況進(jìn)行評(píng)估，認(rèn)為可行之后可在整個(gè)公司內(nèi)部進(jìn)行招聘。3內(nèi)部招聘不能滿足崗位需求時(shí)進(jìn)行外部招聘。第4條外部招聘渠道1員工推薦，公司鼓勵(lì)員工推薦優(yōu)秀人才，由人力資源中心本著平等競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄用的原則按程序考核錄用。2媒體招聘，通過(guò)大眾媒體，專業(yè)刊物廣告、相關(guān)網(wǎng)站發(fā)布招聘信息。3招聘會(huì)招聘，通過(guò)參加各地人才招聘會(huì)招聘。4校園招聘，公司于每年春季將招聘信息及時(shí)發(fā)往有關(guān)學(xué)校就業(yè)辦公室，并有選擇地參加專業(yè)對(duì)口的院校人才交流會(huì)。5委托獵頭公司招聘，對(duì)于公司高級(jí)管理和技術(shù)崗位員工的招聘比較適用。6中介招聘，利用公司周邊各招聘中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行基層人員的招聘。第3章附則附則第5條本制度自發(fā)布之日起開始執(zhí)行。第6條本制度的編寫、修改及解釋權(quán)歸人力資源部所有。執(zhí)行部門監(jiān)督部門編修部門編制日期審核日期批準(zhǔn)日期

簡(jiǎn)介：81“負(fù)債”是公司將在履行的責(zé)任與權(quán)利。（）82“投入資本總額”是指某一時(shí)點(diǎn)對(duì)企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類投資者（如債權(quán)人和股東）為企業(yè)所提供的為65（）71公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、公司戰(zhàn)略的工具、手段。（√）依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)資本總額。（√）4“先有子公司、后有母公司”是中國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的主要特征。（√）21“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說(shuō)，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√）89貢獻(xiàn)毛益是銷售收入減去所有變動(dòng)費(fèi)用后的凈額，稱邊際貢獻(xiàn)。（√）55股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策，因此，股利類型、分配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。（√）也83“資本結(jié)構(gòu)”是負(fù)債與資產(chǎn)額之間的比例關(guān)系，體反映了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（√）它大37固定資產(chǎn)折舊，一般認(rèn)為屬于外源性融資。（）49管理層收購(gòu)中多采用杠桿收購(gòu)方式。（√）80“資產(chǎn)”是公司作為一個(gè)獨(dú)立法人所擁有、整資產(chǎn)，具有不可分割性。（√）控制的完93管理激勵(lì)，即通過(guò)管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬計(jì)劃掛鉤，從而激勵(lì)管理者。（√）B32并購(gòu)戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購(gòu)?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。（√）H26混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、于代表總部對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督。（）管理，而不在50并購(gòu)支付方式各有優(yōu)劣，可單獨(dú)使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購(gòu)價(jià)格及不同的支付方式對(duì)未來(lái)資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。（√）J60集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司的目的在于為集團(tuán)資金管理、內(nèi)部資本市場(chǎng)運(yùn)作提供有效平臺(tái)，因此，財(cái)務(wù)公司注冊(cè)資本金只能從成員單位中募集。（）47并購(gòu)中對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估方法中的市盈率法，適合于主并或目標(biāo)公司為上市公司的情況。（√）一般23集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)者（含總會(huì)計(jì)師）可以在股東大會(huì)授權(quán)之下行使決策權(quán)。（）52不論是直接融資還是間接融資，在社會(huì)上合理流動(dòng)和配置。（√）其目的都是實(shí)現(xiàn)資本34集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。（）C74財(cái)務(wù)報(bào)表分析是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，一種“數(shù)字游戲”。（）它不應(yīng)被當(dāng)作33集團(tuán)擴(kuò)張速度可分為超常增長(zhǎng)、增長(zhǎng)等三種不同類型。（√）適度平衡增長(zhǎng)、低速95財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)是指除財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以外的、反映企業(yè)運(yùn)營(yíng)、管理效果及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)形成過(guò)程的指標(biāo)。（）88財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)主要包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。（）31財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營(yíng)上的高風(fēng)險(xiǎn)性也要求財(cái)務(wù)上的高杠桿化。（√）57集團(tuán)內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。（√）20集團(tuán)內(nèi)部縱向財(cái)務(wù)組織體系，是為落實(shí)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)組織的財(cái)務(wù)管理責(zé)任，而對(duì)其各級(jí)次財(cái)務(wù)組織或機(jī)構(gòu)的一種細(xì)劃與設(shè)計(jì)。（）65集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算12產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（√）主要依據(jù)母公司指標(biāo)的選擇。“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤(rùn)及其增長(zhǎng)率等指標(biāo)。94長(zhǎng)期負(fù)債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。（）86籌資活動(dòng)是指導(dǎo)致企業(yè)股本及債務(wù)規(guī)模、構(gòu)成變化的項(xiàng)活動(dòng)，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務(wù)本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。（√）13從財(cái)務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間不存66集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組應(yīng)該單獨(dú)設(shè)立。59集團(tuán)資金集中管理模式中的總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。（）在“上下”級(jí)間的財(cái)務(wù)管理互動(dòng)關(guān)系。（）100從集團(tuán)管理角度，母公司自身業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)其實(shí)并不重要，重要的是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團(tuán)股東對(duì)其集團(tuán)整體業(yè)績(jī)的全面評(píng)價(jià)。（√）67集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。（√）5交易成本是把貨物和服務(wù)從一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)單位所發(fā)生的成本。（√）擁有8從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具有高杠桿性。（）14從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，U型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團(tuán)。（）91經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)”。（√）85經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動(dòng)而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)糇兓~。（）43從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策92經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是對(duì)企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)權(quán)都集中于集團(tuán)總部。D87短期償債能力通常與流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。（√）產(chǎn)生結(jié)果的客觀、綜合反映。（√）K28可持續(xù)增長(zhǎng)率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。（√）62對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，獲得商業(yè)銀行的集團(tuán)統(tǒng)一授信有利L40利潤(rùn)進(jìn)；財(cái)務(wù)能力弱，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。（√）向，二是地域方向。但從集團(tuán)戰(zhàn)略看，投資方向主要針對(duì)54企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對(duì)象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會(huì)提供金融服務(wù)。（）53企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問(wèn)題主要是融資決策權(quán)配置。（√）56企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長(zhǎng)的地域方向選擇而言。46通過(guò)審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，并不能消除風(fēng)險(xiǎn)。（√）97投入資本總額，它是指投資者（包括有息負(fù)債的債權(quán)人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計(jì)算上它與“投入資本報(bào)酬率”所確定的口徑不一樣。（）但理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模，以避免因過(guò)度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體償債能力下降。（√）17企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。（√）9企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)多級(jí)法人聯(lián)合體，企業(yè)集團(tuán)本身具有法人地位。（）7企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團(tuán)”本身也具有法人資格。（）44企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。（√）51企業(yè)集團(tuán)外部融資需要量完全等同于集團(tuán)下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡(jiǎn)單加總。（）64企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不包括集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算。73企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核只考評(píng)預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行質(zhì)量。27企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。（√）72企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對(duì)母公司絕對(duì)控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。16企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在涉及的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域比較繁多、復(fù)雜。（）6企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)族群，協(xié)同運(yùn)營(yíng)是維系其生成與發(fā)展的紐帶紐帶?！?企業(yè)通過(guò)資本市場(chǎng)融資功能及其企業(yè)間并購(gòu)重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。（）79企業(yè)總資產(chǎn)由流動(dòng)資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。（）69確定并下發(fā)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制大綱是集團(tuán)預(yù)算編制X3西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團(tuán)化演進(jìn)，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購(gòu)性增長(zhǎng)的結(jié)果。（√）36西方企業(yè)集團(tuán)管理中，一般認(rèn)為出售資產(chǎn)或子公司的動(dòng)因是相同的。（√）Y96業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)兩者的結(jié)合?！?8一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。（√）1以目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)，協(xié)同運(yùn)營(yíng)應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。（）76盈利水平反映公司管理能力，同時(shí)也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。（√）78營(yíng)業(yè)利潤(rùn)反映反映了企業(yè)在一定時(shí)期間的經(jīng)營(yíng)性收益，它是企業(yè)利潤(rùn)的根本來(lái)源。（√）84營(yíng)業(yè)利潤(rùn)它反映了企業(yè)在一個(gè)時(shí)點(diǎn)上的經(jīng)營(yíng)性收益，它是企業(yè)利潤(rùn)的根本來(lái)源。（）63與單一企業(yè)組織相比，集團(tuán)預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜、戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主導(dǎo)更為明顯。（√）Z19在集團(tuán)治理框架中，董事會(huì)是最高權(quán)力機(jī)關(guān)。（）11在企業(yè)集團(tuán)的組建中，管理優(yōu)勢(shì)則是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。（√）38在企業(yè)集團(tuán)管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（√）的起點(diǎn)與核心。（√）R42任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)15在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的（√）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（√）30融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（）58融資是為了投資，沒(méi)有投資需求也就無(wú)須融資。因此，企業(yè)集團(tuán)融資規(guī)劃應(yīng)與集團(tuán)總體投資需求相匹配。（√）45在投資項(xiàng)目的決策分析過(guò)程中，最重要同時(shí)也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評(píng)估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量。（√）39折舊是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集中融資的唯一來(lái)源。（）61整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過(guò)程。（√）68如果集團(tuán)下屬子公司屬于集團(tuán)總部全資控股，則總部70資本預(yù)算分配方法中的直接分配資本額度方法，集團(tuán)有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)?！蹋ǎ㏒25事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。（√）T10提高母公司的未來(lái)融資能力，既是母公司成立集團(tuán)初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團(tuán)的前提，這兩者互為因果。（√）總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進(jìn)行項(xiàng)目直接投資。77資產(chǎn)負(fù)債表反映了企業(yè)在某一特定時(shí)段的財(cái)務(wù)狀況，如資產(chǎn)總額及其資本來(lái)源（負(fù)債和股東權(quán)益），資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)等。（）24總部財(cái)務(wù)組織是代表母公司管理集團(tuán)某一產(chǎn)業(yè)或某41通常意義上，投資方向涉及兩方面問(wèn)題一是業(yè)務(wù)方一市場(chǎng)區(qū)域業(yè)務(wù)的中間組織。（）

簡(jiǎn)介：1企業(yè)戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略咨詢企業(yè)戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略咨詢自二十世紀(jì)六十年代企業(yè)戰(zhàn)略管理出現(xiàn)以來(lái)，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論呈現(xiàn)四大主要流派一是以安索夫?yàn)榇淼沫h(huán)境戰(zhàn)略學(xué)派，安索夫出版于1965年的企業(yè)戰(zhàn)略、1976年的從戰(zhàn)略計(jì)劃到戰(zhàn)略管理和1979年的戰(zhàn)略管理論是公認(rèn)的戰(zhàn)略管理開山之作。安索夫的環(huán)境戰(zhàn)略論的基本結(jié)構(gòu)是由環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三支柱要素構(gòu)成，只有這三要素協(xié)調(diào)一致的戰(zhàn)略才會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，反之則會(huì)降低經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)率。安索夫把上述三支柱要素都化分為五種類型，即穩(wěn)定型、反應(yīng)型、先導(dǎo)型、探索型、創(chuàng)造性，并進(jìn)一步研究汽相互協(xié)調(diào)、適應(yīng)關(guān)系；二是以德魯克、錢德勒、安德魯斯為代表的目標(biāo)戰(zhàn)略學(xué)派，德魯克的著作、錢德勒1962年的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)、安德魯斯1971年的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略論等表明戰(zhàn)略是有目標(biāo)、意志或目的以及為達(dá)到這些目的而制定的方針、計(jì)劃所構(gòu)成的一種模式，目標(biāo)管理迫使主管人員去考慮計(jì)劃的效果而不僅僅是計(jì)劃的活動(dòng)或工作，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所研究的問(wèn)題是決定企業(yè)的長(zhǎng)期目的和目標(biāo)，并通過(guò)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和分配資源來(lái)實(shí)現(xiàn)的；三是以邁克。波特為代表的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略學(xué)派，邁克。波特以1980年的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、1985年的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、1990年的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)三部曲而聲譽(yù)如日中天。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略學(xué)派的基本觀點(diǎn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此企業(yè)為確定其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一般采取三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略；四是以普拉哈拉德、哈麥爾為代表的核心能力戰(zhàn)略學(xué)派，普拉哈拉德、哈麥爾兩人1990年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表的公司核心能力和1994年出版的競(jìng)爭(zhēng)未來(lái)及馬凱茲1995年的多元化、歸核化與經(jīng)濟(jì)績(jī)效等構(gòu)成戰(zhàn)略管理的最新理論。核心能力是指企業(yè)長(zhǎng)期積累而成的一種獨(dú)特能力，可實(shí)現(xiàn)高于竟?fàn)帉?duì)手的價(jià)值，具有進(jìn)入多種市場(chǎng)的潛力，難以復(fù)制模仿，是長(zhǎng)期利潤(rùn)的源泉。當(dāng)然有些人把戰(zhàn)略聯(lián)盟、學(xué)習(xí)型組織等也作為戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展。戰(zhàn)略管理理論來(lái)源于企業(yè)管理實(shí)踐又高于企業(yè)管理實(shí)際，為企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢提供了指導(dǎo)。西方跨國(guó)公司、國(guó)內(nèi)不少企業(yè)紛紛采取戰(zhàn)略管理，一些咨詢公司提供戰(zhàn)略管理咨詢業(yè)務(wù)，并都取得顯著效益。企業(yè)戰(zhàn)略管理主要包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制四個(gè)有機(jī)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略分析是在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，認(rèn)清企業(yè)發(fā)展事實(shí)基礎(chǔ)，確定企業(yè)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅，企業(yè)戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃包括企業(yè)理念，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向、階段、目標(biāo)、重點(diǎn)、措施、結(jié)構(gòu)等總體戰(zhàn)略，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、科技、營(yíng)銷、生產(chǎn)、人才、質(zhì)量、信息、價(jià)格、核心能力、投融資、文化等職能戰(zhàn)略等最后綜合形成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施包括企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)資源戰(zhàn)略配置、企業(yè)年度計(jì)劃、企業(yè)目標(biāo)管理、企業(yè)績(jī)效管理等，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施是將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的宏偉藍(lán)圖變成現(xiàn)實(shí)的過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略控制主要是隨著企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的變化、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施進(jìn)度與成效對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方法、資源進(jìn)行調(diào)整與修正。企業(yè)戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的保證。根據(jù)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)管理分析和本人戰(zhàn)略管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理有以下五種不良傾向一是認(rèn)為不需要戰(zhàn)略管理，持這種觀點(diǎn)的人要么認(rèn)為企業(yè)小顧不上戰(zhàn)略管理，要么認(rèn)為企業(yè)發(fā)展良好不需要戰(zhàn)略管理，要么認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難無(wú)法進(jìn)行戰(zhàn)略管理；二是盲目決策，對(duì)企業(yè)所處內(nèi)外戰(zhàn)略環(huán)境不進(jìn)行戰(zhàn)略分析，不是基于事實(shí)基礎(chǔ)而是靠拍腦袋進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃；三是戰(zhàn)略規(guī)劃不科學(xué)，戰(zhàn)略規(guī)劃既有戰(zhàn)略管理理論，又有戰(zhàn)略分析規(guī)劃方法，戰(zhàn)略規(guī)劃制定人只有掌握戰(zhàn)略管理理論、方法同時(shí)應(yīng)有較多的戰(zhàn)略管理實(shí)踐才能科學(xué)地制定戰(zhàn)略規(guī)劃，但不少戰(zhàn)略規(guī)劃是僅靠經(jīng)驗(yàn)制定的；四是戰(zhàn)略不實(shí)施或難以實(shí)施，有一些企業(yè)純粹為應(yīng)付融資要求、上市要求或上級(jí)要求而制定戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃本身流于形式，更無(wú)意也不可能去實(shí)施戰(zhàn)略，另一類是戰(zhàn)略規(guī)劃本身不科學(xué)使戰(zhàn)略規(guī)劃根本無(wú)法實(shí)施；五是戰(zhàn)略既定論，持這種觀點(diǎn)的人認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃既然確定就應(yīng)該不折不扣執(zhí)行，而不知道戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施需要隨環(huán)境的變化而進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚⒄{(diào)整，陷入教條主義。這五種不良傾向本人在戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)踐中都切身遇到過(guò)。2在中國(guó)即將加入WTO之際，在企業(yè)市場(chǎng)空間和利潤(rùn)空間壓縮企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)白熱化的今天，中國(guó)企業(yè)、企業(yè)家和咨詢顧問(wèn)們應(yīng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論、戰(zhàn)略管理方法、戰(zhàn)略管理實(shí)踐進(jìn)行充分的研究、總結(jié)和應(yīng)用，正像管理前輩袁寶華所說(shuō)的那樣“在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，比利潤(rùn)更重要的是市場(chǎng)份額，比市場(chǎng)份額更具有根本意義的是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，比競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更具有深遠(yuǎn)影響的是企業(yè)發(fā)展的核心能力”，同時(shí)戰(zhàn)略管理理論也需要“中國(guó)造”

簡(jiǎn)介：1冬天來(lái)了，很多企業(yè)正遭遇著各種不同的困難。面對(duì)全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，面對(duì)這個(gè)寒冷的冬天，作為企業(yè)，逆境之中將面臨3種選擇糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的經(jīng)營(yíng)、而優(yōu)秀的公司則因此在變革中成長(zhǎng)和壯大。一個(gè)企業(yè)如果能比別的企業(yè)在以往的成本中挖取更多的利潤(rùn)，能向管理要更多的效益那他就一定會(huì)成為優(yōu)秀的企業(yè)自從20世紀(jì)70年代美國(guó)企業(yè)引入績(jī)效管理體系之后，人們對(duì)它的爭(zhēng)議從來(lái)都不曾停止過(guò)。鼓吹派以管理大師德魯克為代表，在其代表著作管理實(shí)踐中提出了至理名言“評(píng)估，否則放棄”，強(qiáng)調(diào)了績(jī)效評(píng)估在企業(yè)的重要性；而反對(duì)派的代表人物當(dāng)數(shù)戴明，在其名著質(zhì)量管理中則猛烈抨擊了績(jī)效考核，列舉多項(xiàng)績(jī)效考核的“罪狀”，認(rèn)為績(jī)效考核有可能使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。誠(chéng)然，在整個(gè)企業(yè)界，特別是在管理基礎(chǔ)比較薄弱的國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)，對(duì)績(jī)效管理推行和實(shí)施的現(xiàn)狀并不容樂(lè)觀，試想一下，企業(yè)花費(fèi)大量的資金和精力所建立的績(jī)效考核系統(tǒng)，不但難于實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而最后還引起了企業(yè)內(nèi)部各種矛盾的總爆發(fā)，這對(duì)于本已經(jīng)有些焦頭爛額的企業(yè)，再去承認(rèn)自己曾努力推動(dòng)的績(jī)效考核管理的失敗，是一個(gè)讓人不愿承認(rèn)、也難以承受的殘酷現(xiàn)實(shí)。那么，既然績(jī)效管理在具體實(shí)施中有這樣那樣的問(wèn)題，為什么絕大多數(shù)企業(yè)還采用它呢除了有大量?jī)?yōu)秀的企業(yè)推行了成功的績(jī)效管理為樣板，證明了績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性之外，績(jī)效管理自身也處于不斷地自我完善、自我更新的狀態(tài)中，從目前及可見(jiàn)的將來(lái)，績(jī)效管理將出現(xiàn)下面的發(fā)展趨勢(shì)。戰(zhàn)略性績(jī)效管理經(jīng)過(guò)近二十年來(lái)的培育，大多數(shù)企業(yè)認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，企業(yè)家們現(xiàn)在也認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分，因而企業(yè)已經(jīng)把績(jī)效管理提升了戰(zhàn)略的高度。戰(zhàn)略性績(jī)效管理有助于企業(yè)不斷改善和提高企業(yè)的績(jī)效，實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是企業(yè)能否從平庸到優(yōu)秀和卓越跨越的分水嶺。階段性績(jī)效管理企業(yè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)在一生中主要呈現(xiàn)出五種形式，即創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期與振興期。不同的發(fā)展階段，企業(yè)對(duì)績(jī)效考核的需求不同，考核的重點(diǎn)和方法一定不能一樣，如在創(chuàng)業(yè)期強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效并沒(méi)有問(wèn)題，而一旦到了成熟期，企業(yè)的考核還如此“一絲不茍”地一板一眼地按照教科書的做法來(lái)推行，就很可能不利于企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)現(xiàn)新領(lǐng)域，麻煩肯定一如索尼。2例如，一家正處于快速成長(zhǎng)期的A企業(yè)，由于員工人數(shù)較少，人員構(gòu)成簡(jiǎn)單，員工所在崗位的工作職責(zé)劃分不是十分清晰，而親情文化居于主導(dǎo)地位。在這種情況下，設(shè)計(jì)一套在保證評(píng)價(jià)的全面性的基礎(chǔ)之上，以公司領(lǐng)導(dǎo)層直接評(píng)價(jià)，定性指標(biāo)多于定量指標(biāo)的考核體系更符合該企業(yè)的發(fā)展需要。改良的績(jī)效管理在實(shí)際的工作中，很多企業(yè)使用的也都是改良了的績(jī)效管理。比如聯(lián)想集團(tuán)的績(jī)效管理就“有點(diǎn)亂”，不同的團(tuán)體、不同的項(xiàng)目都有不同的考評(píng)體系，縱橫交叉、眼花繚亂，但聯(lián)想的招聘經(jīng)理衛(wèi)弘高興地叫它們“個(gè)性化績(jī)效管理”。NEC也在員工的考核過(guò)程中加入一定的定性指標(biāo)，甚至也在管理中加入大量因人設(shè)崗的做法，盡量不把員工的工作局限在某個(gè)固定的框架內(nèi)，給員工一個(gè)寬松的成長(zhǎng)空間。更有甚者，還有一些企業(yè)干脆故意地讓績(jī)效管理的某些方面流于形式，或者在某些團(tuán)隊(duì)內(nèi)流于形式，從而達(dá)到績(jī)效管理的科學(xué)性與靈活性的結(jié)合。

簡(jiǎn)介：1企業(yè)管理主管績(jī)效考核指標(biāo)量表企業(yè)管理主管績(jī)效考核指標(biāo)量表被考核人姓名被考核人姓名職位職位企業(yè)管理主管部門部門企業(yè)管理部考核人姓名考核人姓名職位職位企業(yè)管理部經(jīng)理部門部門企業(yè)管理部序號(hào)序號(hào)KPI指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重績(jī)效目標(biāo)值績(jī)效目標(biāo)值考核得分考核得分1工作目標(biāo)按計(jì)劃完成率20考核期內(nèi)工作目標(biāo)按計(jì)劃完成率達(dá)到1002規(guī)范化管理推進(jìn)計(jì)劃按時(shí)完成率15規(guī)范化管理推進(jìn)計(jì)劃按時(shí)完成率達(dá)到以上3經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃分析報(bào)告提交及時(shí)率15考核期內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃分析報(bào)告提交及時(shí)率達(dá)到以上4內(nèi)部管理評(píng)估報(bào)告提交及時(shí)率15考核期內(nèi)企業(yè)內(nèi)部管理評(píng)估報(bào)告提交及時(shí)率達(dá)到以上5管理數(shù)據(jù)收集完整性10考核期內(nèi)管理數(shù)據(jù)收集過(guò)程中無(wú)缺失情況發(fā)生6部門協(xié)作滿意度10考核期內(nèi)部門協(xié)作滿意度達(dá)到分以上7提出并被采納的建議數(shù)10考核期內(nèi)提出并被采納的建議數(shù)達(dá)到項(xiàng)以上8合同檔案歸檔及時(shí)率5考核期內(nèi)合同檔案歸檔及時(shí)率達(dá)到以上本次考核總得分本次考核總得分考核指標(biāo)說(shuō)明1工作目標(biāo)按計(jì)劃完成率工作目標(biāo)按計(jì)劃完成率0計(jì)劃完成量實(shí)際完成工作量2管理數(shù)據(jù)收集完整性管理數(shù)據(jù)收集完整性通過(guò)對(duì)考核期內(nèi)管理數(shù)據(jù)收集過(guò)程中有無(wú)重要管理數(shù)據(jù)缺失情況進(jìn)行評(píng)價(jià)被考核人被考核人考核人考核人復(fù)核人復(fù)核人簽字簽字日期日期簽字簽字日期日期簽字簽字日期日期1企業(yè)管理主管績(jī)效考核指標(biāo)量表企業(yè)管理主管績(jī)效考核指標(biāo)量表被考核人姓名被考核人姓名職位職位企業(yè)管理主管部門部門企業(yè)管理部考核人姓名考核人姓名職位職位企業(yè)管理部經(jīng)理部門部門企業(yè)管理部序號(hào)序號(hào)KPI指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重績(jī)效目標(biāo)值績(jī)效目標(biāo)值考核得分考核得分1工作目標(biāo)按計(jì)劃完成率20考核期內(nèi)工作目標(biāo)按計(jì)劃完成率達(dá)到1002規(guī)范化管理推進(jìn)計(jì)劃按時(shí)完成率15規(guī)范化管理推進(jìn)計(jì)劃按時(shí)完成率達(dá)到以上3經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃分析報(bào)告提交及時(shí)率15考核期內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃分析報(bào)告提交及時(shí)率達(dá)到以上4內(nèi)部管理評(píng)估報(bào)告提交及時(shí)率15考核期內(nèi)企業(yè)內(nèi)部管理評(píng)估報(bào)告提交及時(shí)率達(dá)到以上5管理數(shù)據(jù)收集完整性10考核期內(nèi)管理數(shù)據(jù)收集過(guò)程中無(wú)缺失情況發(fā)生6部門協(xié)作滿意度10考核期內(nèi)部門協(xié)作滿意度達(dá)到分以上7提出并被采納的建議數(shù)10考核期內(nèi)提出并被采納的建議數(shù)達(dá)到項(xiàng)以上8合同檔案歸檔及時(shí)率5考核期內(nèi)合同檔案歸檔及時(shí)率達(dá)到以上本次考核總得分本次考核總得分考核指標(biāo)說(shuō)明1工作目標(biāo)按計(jì)劃完成率工作目標(biāo)按計(jì)劃完成率0計(jì)劃完成量實(shí)際完成工作量2管理數(shù)據(jù)收集完整性管理數(shù)據(jù)收集完整性通過(guò)對(duì)考核期內(nèi)管理數(shù)據(jù)收集過(guò)程中有無(wú)重要管理數(shù)據(jù)缺失情況進(jìn)行評(píng)價(jià)被考核人被考核人考核人考核人復(fù)核人復(fù)核人簽字簽字日期日期簽字簽字日期日期簽字簽字日期日期

簡(jiǎn)介：企業(yè)籌資管理的稅收籌劃【06202002信息】企業(yè)持續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，會(huì)不斷的產(chǎn)生對(duì)資金的需求，需要及時(shí)、足額的籌措資金。同時(shí)，企業(yè)因開展對(duì)外投資活動(dòng)和調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，也需要籌集和融通資金。與之相應(yīng)，企業(yè)籌資管理的稅收籌劃，也是整個(gè)稅收籌劃方法體系的重要內(nèi)容之一。一、企業(yè)籌資稅收籌劃的一般原理在分析企業(yè)籌資的稅收籌劃時(shí)，需要考慮以下兩個(gè)方面的問(wèn)題一是籌資結(jié)構(gòu)的變動(dòng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效與整體稅負(fù)的影響；二是企業(yè)應(yīng)如何合理調(diào)整籌資結(jié)構(gòu)，以同時(shí)實(shí)現(xiàn)節(jié)稅與所有者總體收益最大化的雙重目標(biāo)?；I資結(jié)構(gòu)是由企業(yè)籌資方式?jīng)Q定的，不同的籌資方式，將形成不同的稅前、稅后資金成本。企業(yè)籌資方式主要有向銀行借款、向非金融機(jī)構(gòu)或企業(yè)借款、企業(yè)內(nèi)部籌資、企業(yè)自我積累、向社會(huì)發(fā)行債券或股票、租賃等。所有這些籌資方式基本上都可滿足企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的資金需要，但就稅收負(fù)擔(dān)而言，這些籌資方式產(chǎn)生的稅收后果卻彼此迥異。從稅收籌劃的角度分析，可以將上述籌資方式分為負(fù)債籌資包括向銀行借款、向非金融機(jī)構(gòu)或企業(yè)借款、企業(yè)內(nèi)部籌資、發(fā)行債券和權(quán)益籌資包括企業(yè)自我積累、發(fā)行股票和其他籌資如租賃三種類型。通常情況下，企業(yè)內(nèi)部籌資和企業(yè)之間拆借資金方式效果最好，向金融機(jī)構(gòu)借款次之，自我積累最差。這可以從空間與時(shí)間兩個(gè)層面加以分析。從空間上看，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部融資和企業(yè)之間拆借資金，涉及的人員、機(jī)構(gòu)較多，這就為企業(yè)尋求降低融資成本和實(shí)現(xiàn)稅收籌劃提供了較為廣闊的運(yùn)作空間而向金融機(jī)構(gòu)借款的效果雖然不如前兩種方式，但企業(yè)仍舊可以利用與金融機(jī)構(gòu)的長(zhǎng)期業(yè)務(wù)往來(lái)關(guān)系，尋求一定規(guī)模的稅負(fù)減輕；企業(yè)自我積累方式由于資金擁有與使用者融為一體，稅收負(fù)擔(dān)難以轉(zhuǎn)嫁與分?jǐn)?，因而往往難以實(shí)現(xiàn)稅收籌劃。從時(shí)間上看，稅收籌劃的長(zhǎng)期性決定了其與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期緊密結(jié)合，最終籌劃效果需要在一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期結(jié)束之后才能體現(xiàn)出來(lái)。企業(yè)的自我積累資金是其長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成果，籌集過(guò)程非常漫長(zhǎng)，而這些資金一旦再投入到經(jīng)營(yíng)過(guò)程之中，產(chǎn)生的稅負(fù)則由企業(yè)自身負(fù)擔(dān)；而負(fù)債籌資卻與之不同，其籌資周期較短，并且投資收益可以在企業(yè)和出資者之間進(jìn)行分?jǐn)?，債?quán)人也要承擔(dān)一定的稅負(fù)，由于利息費(fèi)用可以在稅前扣除，企業(yè)償還利息后，應(yīng)稅所得會(huì)有所降低。大量的企業(yè)籌資實(shí)踐表明，在籌資方式選擇上，企業(yè)內(nèi)部集資或公開發(fā)行股票是首選方式，企業(yè)及其他經(jīng)濟(jì)組織之間的資金拆借次之，而向金融機(jī)構(gòu)借款又次之。這雖然有企業(yè)調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，以及現(xiàn)階段我國(guó)特殊的資本市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與銀行體制等方面原因，但也從一個(gè)側(cè)面證明了不同籌資方式的稅收籌劃影響，已經(jīng)引起了眾多企業(yè)的關(guān)注。二、負(fù)債籌資與權(quán)益籌資稅收負(fù)擔(dān)的實(shí)例分析如果僅就稅收負(fù)擔(dān)而言，并不考慮企業(yè)最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)問(wèn)題，負(fù)債籌資較權(quán)益籌資的最大優(yōu)勢(shì)則在于，企業(yè)借款利息可以在所得稅前作為一項(xiàng)財(cái)務(wù)費(fèi)用加以扣除，具有一定的抵稅作用，能夠降低企業(yè)的資金成本。下面以企業(yè)籌資的兩種主要方式即負(fù)債籌資和權(quán)益籌資為例，就有關(guān)稅收籌劃的問(wèn)題加以說(shuō)明。例如，某股份有限公司計(jì)劃籌措1000萬(wàn)元資金用于某高科技產(chǎn)品生產(chǎn)線的建設(shè)，相應(yīng)制定了A、B、C三種籌資方案。假設(shè)該公司的資本結(jié)構(gòu)負(fù)債籌資與權(quán)益籌資的比例如下，三種方案的借款年利率都為8％，企業(yè)所得稅稅率都為33％，三種方案扣除超過(guò)部分的利息支出，不得在稅前扣除。三、租賃籌資的稅收籌劃租賃作為一種特殊的籌資方式，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中已得到廣泛應(yīng)用，許多專門的租賃公司也應(yīng)運(yùn)而生。當(dāng)前，在企業(yè)理財(cái)中，租賃已成為借以實(shí)現(xiàn)稅收籌劃的一種重要手段。就承租方而言，租賃既可以避免因長(zhǎng)期占?jí)嘿Y金而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，又可通過(guò)租金的支付，抵減應(yīng)納稅所得額，減輕實(shí)際稅負(fù)。就出租方而言，出租既可以減少使用與管理機(jī)器設(shè)備所需追加的投入，又可以獲得租金收入，而租金收入適用于稅負(fù)較低的營(yíng)業(yè)稅稅率為5％，這比產(chǎn)品銷售收入所適用的增值稅稅負(fù)低。租賃籌資的稅收籌劃往往發(fā)生在同一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，尤其是在集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)獨(dú)立核算的情況下。例如，某集團(tuán)內(nèi)部獨(dú)立核算的甲企業(yè)采用經(jīng)營(yíng)性租賃方式，將房屋、建筑物以相對(duì)較低的租金水平，出租給集團(tuán)內(nèi)部獨(dú)立核算的乙企業(yè)。作為經(jīng)營(yíng)性租賃，甲企業(yè)可以繼續(xù)提取固定資產(chǎn)折舊，而乙企業(yè)的租金支出又可以作為費(fèi)用在稅前列支，在乙企業(yè)適用稅率較高而甲企業(yè)適用稅率較低的情況下，甲企業(yè)提取的折舊與收取的租金基本上可以相互抵銷，所得稅總體稅負(fù)沒(méi)有變化，而乙企業(yè)則可以獲得較大幅度的稅負(fù)減輕。如果乙企業(yè)能因此而適用企業(yè)所得稅的兩檔照顧稅率18％或27％，則可以享受到全額累進(jìn)稅率累進(jìn)臨界點(diǎn)變化所帶來(lái)的巨大節(jié)稅利益。當(dāng)然，在采用此種稅收籌劃方式時(shí)，還要考慮到甲企業(yè)收取的租金要交納營(yíng)業(yè)稅的問(wèn)題，只有將各項(xiàng)稅收的總體負(fù)擔(dān)綜合考慮，才能實(shí)現(xiàn)稅收籌劃的真正目的。

簡(jiǎn)介：企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的常見(jiàn)問(wèn)題探析企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的常見(jiàn)問(wèn)題探析目前，很多企業(yè)都已經(jīng)實(shí)施了或者實(shí)施過(guò)績(jī)效考核的管理方法，還有的企業(yè)正打算實(shí)施績(jī)效考核。然而，企業(yè)對(duì)實(shí)施績(jī)效考核的效果卻是褒貶不一據(jù)對(duì)近千家的公司調(diào)查中的統(tǒng)計(jì)表明，在實(shí)施人員績(jī)效考核的企業(yè)中，591的企業(yè)選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計(jì)才20，選擇考核效果“非常好”的企業(yè)只有18家，占17，這也說(shuō)明了對(duì)人員績(jī)效考核確實(shí)是一個(gè)令企業(yè)頭痛的工作。曾經(jīng)服務(wù)了一些企業(yè)的績(jī)效管理咨詢工作，在對(duì)一些企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的了解中，也發(fā)現(xiàn)其績(jī)效管理中的一些共性的問(wèn)題，希望這些問(wèn)題的探析能夠?qū)Ω纳乒究?jī)效管理現(xiàn)狀，或者對(duì)將要實(shí)施績(jī)效管理的企業(yè)有一定的借鑒吧。問(wèn)題一績(jī)效理念上，只是考核結(jié)果，缺乏對(duì)過(guò)程性的關(guān)注。有的企業(yè)理解績(jī)效管理就是績(jī)效考核，就是對(duì)員工打分后并應(yīng)用到與薪酬的掛鉤上；有的企業(yè)對(duì)于績(jī)效管理的過(guò)程性的規(guī)定認(rèn)為是多余的沒(méi)法實(shí)施，從而讓把績(jī)效管理制度中的目標(biāo)商定、過(guò)程溝通、結(jié)果反饋等過(guò)程性東西刪除。殊不知，實(shí)施績(jī)效管理的根本目標(biāo)是績(jī)效的提升，而績(jī)效的提升與績(jī)效管理過(guò)程中的績(jī)效輔導(dǎo)和反饋分不開的，目標(biāo)制定不讓被考核員工參與更是減少了員工參與績(jī)效管理的積極性和熱情，使員工認(rèn)為績(jī)效考核就是月底打分和扣工資。問(wèn)題二績(jī)效管理組織上，認(rèn)為全部是人力資源管理部門的事。在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中，人力資源部門只是組織者、工具和辦法制訂者、績(jī)效管理工作的指導(dǎo)者，在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中關(guān)鍵部門，我理解為是企業(yè)高層管理者和中層管理者，關(guān)鍵是高層管理者能否有力的推動(dòng)績(jī)效管理工作、能否帶頭認(rèn)真執(zhí)行過(guò)程管理規(guī)定并避免近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等誤差并作出客觀公正的評(píng)價(jià)，關(guān)鍵在于中層管理者能否認(rèn)真執(zhí)行過(guò)程輔導(dǎo)與溝通、在于能否避免“老好人”的傾向。問(wèn)題三考核內(nèi)容上，大同小異，沒(méi)有體現(xiàn)崗位特點(diǎn)。有的企業(yè)崗位指標(biāo)的設(shè)置上只是態(tài)度、能力、工作績(jī)效三類指標(biāo)，而工作績(jī)效只是工作完成度、忠于職守、響應(yīng)速度、工作飽滿度、工作效果等大類進(jìn)行打分，不能針對(duì)崗位性質(zhì)和特點(diǎn)設(shè)置指標(biāo)并進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣，員工就不會(huì)有針對(duì)性的了解自己的工作中哪些方面做的好繼續(xù)發(fā)揚(yáng)、哪些方面做的不好工作改進(jìn)，從而影響了績(jī)效的改進(jìn)與提升。問(wèn)題四績(jī)效目標(biāo)設(shè)定上目標(biāo)設(shè)定上級(jí)說(shuō)了算，過(guò)高不著邊際，影響了員工的積極性。工作目標(biāo)設(shè)定上在績(jī)效管理中一般規(guī)定要通過(guò)上下級(jí)的溝通共同確認(rèn)或者認(rèn)可，這樣的績(jī)效目標(biāo)員工的參與度、實(shí)施的積極性和動(dòng)力會(huì)增強(qiáng)。近期服務(wù)的某公司，績(jī)效目標(biāo)是老板定了算，下級(jí)明知道不可能完成也不能不接受，反正不能馬上走人吧。這樣，上級(jí)過(guò)高的目標(biāo)一級(jí)一級(jí)的傳下來(lái)，結(jié)果，只能有10左右的人基本能夠完成，而且還是占用了公司大量的資源才完成的。應(yīng)用到薪酬上，就是有90左右的人拿不到績(jī)效獎(jiǎng)金。問(wèn)題五考核周期上，或者過(guò)長(zhǎng)或者過(guò)短。根據(jù)不同的崗位特點(diǎn)和工作性質(zhì)，設(shè)定不同的考核周期，周期過(guò)長(zhǎng)和過(guò)短對(duì)于實(shí)施績(jī)效管理的執(zhí)行性和效果都有很大的影響。有的企業(yè)的績(jī)效考核周期是生產(chǎn)上季度、管理者年度執(zhí)行考核，還有的都是月度。周期過(guò)長(zhǎng)，使得考核評(píng)價(jià)失去了依據(jù)，只能根據(jù)近期的績(jī)效情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，另外就是過(guò)程性的監(jiān)督與輔導(dǎo)不能與考核結(jié)合起來(lái)，績(jī)效激勵(lì)也失去了及時(shí)性，從而影響了激勵(lì)效果?？己酥芷谶^(guò)短，會(huì)使得管理者和員工整天忙于績(jī)效管理的事情，也加大了對(duì)績(jī)效管理執(zhí)行上不嚴(yán)格、疲于應(yīng)付走形式的可能性。問(wèn)題六考評(píng)主體上，考評(píng)主體范圍過(guò)寬。很多企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核，評(píng)價(jià)主體執(zhí)行所謂的360度考核，更甚者，一個(gè)人員要給100多人打分評(píng)價(jià)，他說(shuō)我連那人是什么樣都不知道，還得給他打分，只能胡亂打了。評(píng)價(jià)主體的選取原則是誰(shuí)了解誰(shuí)評(píng)價(jià)，并能夠?qū)ζ涔ぷ魈岢龈倪M(jìn)建議。評(píng)價(jià)主體選擇過(guò)寬，一是不了解造成評(píng)價(jià)失真，再就是你評(píng)我、我評(píng)你，大家打分誰(shuí)都不得罪，最后是差不多或者一個(gè)樣的績(jī)效結(jié)果，問(wèn)題七考評(píng)結(jié)果上，差別不大，體現(xiàn)不出應(yīng)該有的差別。我國(guó)是重視人情的國(guó)家，特別是績(jī)效結(jié)果又跟工資緊密掛鉤，結(jié)果，大家礙于面子，績(jī)效評(píng)價(jià)中不能拉開差距，形成好的99分、差的95分的局面。說(shuō)真的，解決這個(gè)問(wèn)題，我也沒(méi)有什么高招，只能說(shuō)從高層領(lǐng)導(dǎo)就認(rèn)真對(duì)待此事，從上往下一級(jí)一級(jí)的監(jiān)督。還有的把部門一般員工的平均分作為部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效得分，結(jié)果部門負(fù)責(zé)人要想得高分，通過(guò)給自己部門的員工打高分就能實(shí)現(xiàn)。問(wèn)題八績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用上，只是用于計(jì)算獎(jiǎng)金和績(jī)效工資。如果對(duì)于績(jī)效考核的結(jié)果僅與工資掛鉤，又忽視了績(jī)效管理的過(guò)程溝通和輔導(dǎo)，忽視了績(jī)效結(jié)果的分析、改進(jìn)和員工的培訓(xùn)，好像績(jī)效考核結(jié)果一與薪酬掛鉤，員工就自覺(jué)的努力改進(jìn)工作了。難怪，員工對(duì)實(shí)施績(jī)效管理有敵對(duì)情緒呢，認(rèn)為實(shí)施績(jī)效管理就是打分和扣錢。這樣，一般員工參與績(jī)效考核的積極性就會(huì)不高，沒(méi)有工作崗位上員工積極參與的績(jī)效考核和績(jī)效管理工作，還想取得成功嗎總之，績(jī)效考核是企業(yè)管理者進(jìn)行管理的工具，而不是另外加到各級(jí)管理者身上是負(fù)擔(dān)。只要我們從理念上弄清績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)，并根據(jù)自身實(shí)際情況設(shè)定合適的績(jī)效管理體系，從簡(jiǎn)到繁，由淺入深，全員參與認(rèn)真執(zhí)行并不斷改進(jìn)，我們的績(jī)效管理工作就一定會(huì)收到良好的效果。

簡(jiǎn)介：股份有限公司物資管理制度（試運(yùn)行）為適應(yīng)公司管理模式，規(guī)范管理流程，達(dá)到有效降低采購(gòu)成本，減少資金成本占用，提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)盈利能力，提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的目的，以公司“成本、效益”為中心進(jìn)行管控和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門“經(jīng)營(yíng)責(zé)任制”為原則，以及公司“集中、集約”采購(gòu)的管理要求，規(guī)范公司物資采購(gòu)管理過(guò)程中價(jià)格、質(zhì)量、數(shù)量等管理工作流程，制定本制度。第一章總則第一條本制度所指物資，是指物流園設(shè)備維修所需的機(jī)器、電器配件，金屬材料、低值易耗物資、勞動(dòng)保護(hù)用品、印刷品、辦公用品、燃潤(rùn)油料以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和辦公需用的其它物資等。公共物資、園區(qū)大宗設(shè)備等，不在此制度范圍內(nèi)。第二條成本控制中心作為公司統(tǒng)一的物資采購(gòu)職能部門，全面負(fù)責(zé)公司整體物資采購(gòu)管理及運(yùn)行成本把控工作，實(shí)時(shí)掌握公司所必需物資的市場(chǎng)交易價(jià)格，負(fù)責(zé)物資采購(gòu)，對(duì)采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行把控，降低采購(gòu)成本，公司各部門必須服從成本控制中心的統(tǒng)一管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。第三條物資管理實(shí)行分級(jí)管理機(jī)制物資管理由成品控制中心管理和檢查考核；各部門作為二級(jí)管理單位，負(fù)責(zé)各自內(nèi)部的物資領(lǐng)用、登記移交、交舊領(lǐng)新等制度的落實(shí)工作，重12

簡(jiǎn)介：1說(shuō)到財(cái)務(wù)委派也許是能很好的解決財(cái)務(wù)人員挪一挪的好辦法一些大國(guó)企在執(zhí)行上往往打了一個(gè)打折扣很多都在地方落地生根了如果國(guó)企屬于省內(nèi)則一般還能較好地執(zhí)行。民營(yíng)企業(yè)則言必行，行必果，既然提到有這一條，一般還是不折不扣地執(zhí)行了。其實(shí)不光是在財(cái)務(wù)，看看剛剛在創(chuàng)業(yè)板屁股還沒(méi)有坐穩(wěn)的上創(chuàng)業(yè)板的企業(yè)高管，急于套現(xiàn)，隱身而退真退假退誰(shuí)知道，提得理由諸多都是家庭原因、身體原因，出差不變等等。下面說(shuō)說(shuō)委派財(cái)務(wù)人員的管理辦法制定。具體參見(jiàn)長(zhǎng)松企業(yè)組織系統(tǒng)工具包一、目的明確一、目的明確財(cái)務(wù)委派實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)對(duì)分子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置全方位、系統(tǒng)化、高效率、統(tǒng)一性的管理，以適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理的客觀需要，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，需要結(jié)合集團(tuán)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)管理工作的要求。二、職責(zé)明確二、職責(zé)明確委派財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)以相關(guān)法規(guī)和集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度為依據(jù)，組織好被委派單位的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算工作對(duì)所派駐單位貫徹執(zhí)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法律法規(guī)、遵守財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、預(yù)算管理情況，單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等情況進(jìn)行監(jiān)督。委派財(cái)務(wù)人員作為集團(tuán)企業(yè)委派的監(jiān)管者，兼任內(nèi)審工作，完成集團(tuán)企業(yè)審計(jì)部下達(dá)的內(nèi)審工作任務(wù)，其主要職責(zé)是通過(guò)對(duì)所在單位財(cái)務(wù)活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)和控制，支持所在單位依據(jù)集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)健康發(fā)展，保障集團(tuán)企業(yè)的利益不受侵害，應(yīng)賦予以下幾方面職責(zé)1、參與擬定所在單位的預(yù)決算方案和財(cái)務(wù)收支計(jì)劃、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、內(nèi)部財(cái)務(wù)管理辦法，考核、分析預(yù)算和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行情況，監(jiān)督檢查內(nèi)部財(cái)務(wù)和資金收支情況2、組織所在單位依法進(jìn)行會(huì)計(jì)核算工作。按照國(guó)家及內(nèi)部規(guī)定的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和開支范圍，合理使用資金，正確核算成本、費(fèi)用3、審查資金的合理使用。所有資金付出均須委派財(cái)務(wù)人員先審查簽字，行政領(lǐng)導(dǎo)后審批簽字4、按規(guī)定及時(shí)編報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)告，確保被委派單位財(cái)務(wù)狀況的真實(shí)性5、參與對(duì)本單位重大事項(xiàng)的研究，重大事項(xiàng)包括經(jīng)濟(jì)合同、工程招投標(biāo)、融資等。列席有關(guān)經(jīng)濟(jì)分析、專題論證等總經(jīng)理辦公會(huì)議6、監(jiān)督本單位資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)、財(cái)務(wù)收支和執(zhí)行集團(tuán)企業(yè)管理政策和管理規(guī)章的情況7、完成審計(jì)部交辦的工作任務(wù)EMPIRENEWSPAGE8、負(fù)責(zé)組織所在單位會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和職業(yè)道德教育，努力提高會(huì)計(jì)人員素質(zhì)9、委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人職責(zé)包括但不限于按照集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度和會(huì)計(jì)核算辦法，負(fù)責(zé)主持分子公司的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算工作1說(shuō)到財(cái)務(wù)委派也許是能很好的解決財(cái)務(wù)人員挪一挪的好辦法一些大國(guó)企在執(zhí)行上往往打了一個(gè)打折扣很多都在地方落地生根了如果國(guó)企屬于省內(nèi)則一般還能較好地執(zhí)行。民營(yíng)企業(yè)則言必行，行必果，既然提到有這一條，一般還是不折不扣地執(zhí)行了。其實(shí)不光是在財(cái)務(wù)，看看剛剛在創(chuàng)業(yè)板屁股還沒(méi)有坐穩(wěn)的上創(chuàng)業(yè)板的企業(yè)高管，急于套現(xiàn)，隱身而退真退假退誰(shuí)知道，提得理由諸多都是家庭原因、身體原因，出差不變等等。下面說(shuō)說(shuō)委派財(cái)務(wù)人員的管理辦法制定。具體參見(jiàn)長(zhǎng)松企業(yè)組織系統(tǒng)工具包一、目的明確一、目的明確財(cái)務(wù)委派實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)對(duì)分子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置全方位、系統(tǒng)化、高效率、統(tǒng)一性的管理，以適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理的客觀需要，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，需要結(jié)合集團(tuán)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)管理工作的要求。二、職責(zé)明確二、職責(zé)明確委派財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)以相關(guān)法規(guī)和集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度為依據(jù)，組織好被委派單位的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算工作對(duì)所派駐單位貫徹執(zhí)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法律法規(guī)、遵守財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、預(yù)算管理情況，單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等情況進(jìn)行監(jiān)督。委派財(cái)務(wù)人員作為集團(tuán)企業(yè)委派的監(jiān)管者，兼任內(nèi)審工作，完成集團(tuán)企業(yè)審計(jì)部下達(dá)的內(nèi)審工作任務(wù)，其主要職責(zé)是通過(guò)對(duì)所在單位財(cái)務(wù)活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)和控制，支持所在單位依據(jù)集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)健康發(fā)展，保障集團(tuán)企業(yè)的利益不受侵害，應(yīng)賦予以下幾方面職責(zé)1、參與擬定所在單位的預(yù)決算方案和財(cái)務(wù)收支計(jì)劃、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、內(nèi)部財(cái)務(wù)管理辦法，考核、分析預(yù)算和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行情況，監(jiān)督檢查內(nèi)部財(cái)務(wù)和資金收支情況2、組織所在單位依法進(jìn)行會(huì)計(jì)核算工作。按照國(guó)家及內(nèi)部規(guī)定的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和開支范圍，合理使用資金，正確核算成本、費(fèi)用3、審查資金的合理使用。所有資金付出均須委派財(cái)務(wù)人員先審查簽字，行政領(lǐng)導(dǎo)后審批簽字4、按規(guī)定及時(shí)編報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)告，確保被委派單位財(cái)務(wù)狀況的真實(shí)性5、參與對(duì)本單位重大事項(xiàng)的研究，重大事項(xiàng)包括經(jīng)濟(jì)合同、工程招投標(biāo)、融資等。列席有關(guān)經(jīng)濟(jì)分析、專題論證等總經(jīng)理辦公會(huì)議6、監(jiān)督本單位資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)、財(cái)務(wù)收支和執(zhí)行集團(tuán)企業(yè)管理政策和管理規(guī)章的情況7、完成審計(jì)部交辦的工作任務(wù)EMPIRENEWSPAGE8、負(fù)責(zé)組織所在單位會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和職業(yè)道德教育，努力提高會(huì)計(jì)人員素質(zhì)9、委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人職責(zé)包括但不限于按照集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度和會(huì)計(jì)核算辦法，負(fù)責(zé)主持分子公司的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算工作

簡(jiǎn)介：1企業(yè)成本管理論文企業(yè)成本控制論文市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)論文論市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下煤炭企業(yè)如何加強(qiáng)成本管理市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)論文論市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下煤炭企業(yè)如何加強(qiáng)成本管理摘要成本管理是煤炭企業(yè)的管理核心，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)程度的不斷加劇，煤炭已完全推向市場(chǎng)，價(jià)格已完全放開，這就要求煤炭企業(yè)不斷加強(qiáng)成本管理只有對(duì)成本進(jìn)行有效的管理和控制，提高資源利用效率才能以最少的成本取得既定的經(jīng)濟(jì)效益使企業(yè)獲得豐厚的利潤(rùn)和長(zhǎng)足地發(fā)展。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，立于不敗之地。關(guān)鍵詞成本管理；重要性；競(jìng)爭(zhēng)力；措施成本管理指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對(duì)費(fèi)用的發(fā)生、產(chǎn)品的形成所進(jìn)行的有組織、有系統(tǒng)的預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、核算、分析以及考核、評(píng)價(jià)等一系列的科學(xué)管理工作。煤炭企業(yè)成本管理應(yīng)通過(guò)成本預(yù)測(cè)、決策進(jìn)行事前管理，通過(guò)計(jì)劃、控制進(jìn)行事中管理，通過(guò)核算分析來(lái)進(jìn)行事后的管理。一、煤炭企業(yè)成本構(gòu)成的特點(diǎn)根據(jù)煤炭生產(chǎn)的特點(diǎn)，煤炭產(chǎn)品成本核算對(duì)象可分為原選煤成本和洗煤成本，其中原選煤成本具體包括掘進(jìn)、回采、一通三防以及為之服務(wù)的變電、供熱等制造費(fèi)用。這些過(guò)程所發(fā)生的費(fèi)用都由原煤成本負(fù)擔(dān)。1、在煤炭產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)中，構(gòu)成其材料成本的，不是構(gòu)成煤炭產(chǎn)品實(shí)體的主要原材料埋藏在地下的天然形成的煤，而是有助于產(chǎn)品形成，或?yàn)楫a(chǎn)品生產(chǎn)創(chuàng)造正常勞動(dòng)條件但不構(gòu)成產(chǎn)品主要實(shí)體的輔助材料，如支護(hù)用品、大型材料，如各種規(guī)格型號(hào)的鋼鐵管、鋼軌、鋼絲繩、電纜、運(yùn)輸皮帶等，且大多為周轉(zhuǎn)材料，可以循環(huán)使用。2、職工薪酬成本在煤炭產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)中所占比重也較大。原煤生產(chǎn)是地下作業(yè)，勞動(dòng)強(qiáng)度大，工作環(huán)境惡劣、危險(xiǎn)系數(shù)高、耗費(fèi)勞動(dòng)力多，因而相對(duì)于其他行業(yè)，職工的工資及各種補(bǔ)貼、津貼等福利待遇較高。3、在煤炭成本結(jié)構(gòu)中，制造費(fèi)用中的不可控成本所占比重相對(duì)較大，如資產(chǎn)資源使用費(fèi)、采礦權(quán)使用費(fèi)、地面塌陷補(bǔ)償費(fèi)、造育林費(fèi)等，其單位成本是煤炭企業(yè)的不可控成本，不能通過(guò)成本管理來(lái)達(dá)到降低的目的。二、煤炭企業(yè)加強(qiáng)成本管理的重要性（一）成本管理是企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，煤炭市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，煤炭產(chǎn)品的售價(jià)也由傳統(tǒng)成本管理模式下的成本決定售價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)決定售價(jià)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品的售價(jià)由市場(chǎng)決定，企業(yè)要擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，提高市場(chǎng)占有率必須通過(guò)強(qiáng)化成本管理來(lái)降低成本，憑借低成本優(yōu)勢(shì)合理準(zhǔn)確地占領(lǐng)市場(chǎng)份額。當(dāng)目標(biāo)市場(chǎng)既定，市場(chǎng)需求規(guī)模既定，而售價(jià)受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及能源替代因素的影響需要降價(jià)時(shí)，企業(yè)要維持現(xiàn)有市場(chǎng)規(guī)模，取得預(yù)期利潤(rùn)，維持生存和發(fā)展必須從降低成本上找出路。（二）成本管理是衡量企業(yè)綜合管理水平的標(biāo)尺。成本管理水平的高低綜合體現(xiàn)了企業(yè)管理者的經(jīng)營(yíng)理念、管理水平和經(jīng)營(yíng)成果。成本管理也是促進(jìn)煤炭企業(yè)技術(shù)改造，提高煤炭生產(chǎn)自動(dòng)化程度，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和科學(xué)管理的“助推劑”。（三）成本管理是煤炭企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下謀求利潤(rùn)最大化的根本途徑。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、技術(shù)水平、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)既定的條件下，通過(guò)成本管理降低材料消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)降低成本增加企業(yè)利潤(rùn)。成本管理不是單純的追求企業(yè)絕對(duì)成本的最低，而是要利用成本、質(zhì)量、價(jià)格、銷量等因素之間的相互關(guān)聯(lián)關(guān)系，在成本降低或增高與由此而帶來(lái)的利潤(rùn)增長(zhǎng)額度之間做出權(quán)衡取舍，使企業(yè)能夠最大限度地獲得利潤(rùn)。三、當(dāng)前加強(qiáng)煤炭企業(yè)成本管理應(yīng)采取的措施目前，在美國(guó)金融危機(jī)引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大背景下，許多企業(yè)面臨倒閉或經(jīng)營(yíng)困難，其根本原因之一是長(zhǎng)期以來(lái)缺乏成本管理的意識(shí)和能力，內(nèi)部存在管理不善。在市場(chǎng)2競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，如何尋求更好的成本管理方法對(duì)煤炭企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要。（一）樹立煤炭企業(yè)精益成本管理的新理念。精益成本管理思想強(qiáng)調(diào)以人為本，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的每名員工作為精益成本管理的責(zé)任者，都應(yīng)自覺(jué)樹立成本管理意識(shí)，賦予每名員工與其崗位職責(zé)相對(duì)應(yīng)的成本決策權(quán)及建議持續(xù)改進(jìn)成本的權(quán)利。使每個(gè)成員從思想上真正實(shí)現(xiàn)“要我參與成本管理”到“我要參與成本管理”的轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮員工參與成本管理的主觀能動(dòng)性。（二）樹立成本管理的戰(zhàn)略思想。戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施是企業(yè)的根本利益之所在，其需要高于一切，強(qiáng)化成本管理的思想要與企業(yè)的基本戰(zhàn)略相匹配，同時(shí)要與企業(yè)不同階段的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。必須明確成本增減與企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的利害關(guān)系。戰(zhàn)略性成本管理所追求的是保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位前提下的成本降低途徑，如果成本降低的同時(shí)削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，這種成本降低的策略就是不可行的；反之，如果成本的增加有助于增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，則這種成本增加就具有戰(zhàn)略意義，是可取的。（三）成本管理應(yīng)遵循成本效益原則。樹立正確的成本效益觀念，重視成本效益原則。企業(yè)成本管理的最終目標(biāo)應(yīng)以不影響企業(yè)的整體收益為前提。企業(yè)成本的決策、計(jì)劃和控制應(yīng)以成本效益對(duì)比分析的結(jié)果為取舍的依據(jù)，在成本與效益之間尋求統(tǒng)一?？傊?，一切降低成本的措施都應(yīng)以成本效益分析的結(jié)果作為衡量取舍的標(biāo)準(zhǔn)。四重視成本管理的基礎(chǔ)工作，使成本管理措施有效落實(shí)。成本基礎(chǔ)工作是成本管理的必要組成部分，是基本的控制反饋過(guò)程，只有經(jīng)過(guò)扎實(shí)的基礎(chǔ)工作，才能夠提供準(zhǔn)確的信息，制定進(jìn)一步的控制目標(biāo)。進(jìn)行成本測(cè)算，編制成本計(jì)劃，分析、考核成本計(jì)劃的執(zhí)行情況，企業(yè)管理者及有關(guān)部門積極參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，挖掘潛力，最大限度降低成本費(fèi)用，在成本管理過(guò)程中，應(yīng)發(fā)揮其主導(dǎo)作用，在認(rèn)真分析歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及其它方面的有關(guān)資料，結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)，采用科學(xué)的方法來(lái)預(yù)測(cè)成本水平，制定出科學(xué)、合理、可行的成本控制目標(biāo)，擬定各種成本降低方案，供企業(yè)決策管理者分析比較作出決策。再根據(jù)目標(biāo)成本，編制成本費(fèi)用的控制標(biāo)準(zhǔn)以及降低成本費(fèi)用的主要措施，達(dá)到節(jié)約成本開支，降低成本費(fèi)用的目的。在成本計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)成本實(shí)施有效的控制，通過(guò)成本分析，揭示影響成本變化的各種因素及其影響程度，認(rèn)真分析成本脫離計(jì)劃的差異，揭示企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題，促進(jìn)成本管理的改善，成本控制必須和有效的激勵(lì)機(jī)制緊密結(jié)合起來(lái)，才能達(dá)到預(yù)期的目的。參考文獻(xiàn)1陳浩試論企業(yè)全面成本管理上海財(cái)稅200532陳勝群企業(yè)成本管理戰(zhàn)略立信會(huì)計(jì)出版社20064

簡(jiǎn)介：1企業(yè)設(shè)備管理制度一、設(shè)備采購(gòu)1、請(qǐng)購(gòu)由項(xiàng)目部根據(jù)預(yù)算內(nèi)已列入采購(gòu)目錄的貨物編制請(qǐng)購(gòu)單并經(jīng)有關(guān)主管人員簽字批準(zhǔn)財(cái)務(wù)主管應(yīng)對(duì)請(qǐng)購(gòu)單內(nèi)容是否符合預(yù)算要求進(jìn)行審核。2、編制采購(gòu)訂單項(xiàng)目部對(duì)這項(xiàng)經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的請(qǐng)購(gòu)單發(fā)出采購(gòu)訂單，并與供應(yīng)商訂立采購(gòu)合同。采購(gòu)訂單應(yīng)正確填寫機(jī)械設(shè)備的商品品名、價(jià)格、廠商名稱和地址等，預(yù)先予以編號(hào)并經(jīng)過(guò)被授權(quán)的采購(gòu)人員簽名。其正聯(lián)應(yīng)送交供應(yīng)商，副聯(lián)則送至廠部的驗(yàn)收部門和編制請(qǐng)購(gòu)單的部門。3、驗(yàn)收商品設(shè)備運(yùn)到后，項(xiàng)目部首先應(yīng)對(duì)照所收機(jī)械設(shè)備與采購(gòu)訂單上的要求是否相符，如品名、說(shuō)明、數(shù)量、到貨時(shí)間等，然后再盤點(diǎn)零部件并檢查有無(wú)損壞。驗(yàn)收后，驗(yàn)收部門應(yīng)根據(jù)已收貨的采購(gòu)訂單編制一式多聯(lián)、預(yù)先編號(hào)的驗(yàn)收單，作為驗(yàn)收和檢驗(yàn)機(jī)械設(shè)備的依據(jù)。驗(yàn)收人員將機(jī)械設(shè)備送交倉(cāng)庫(kù)時(shí)，應(yīng)取得經(jīng)保管人員簽字的收據(jù)。4、編制付款憑單項(xiàng)目部應(yīng)編制要求付款憑單，以確定供應(yīng)商發(fā)票的內(nèi)容與相關(guān)的驗(yàn)收單、訂購(gòu)單的一致性以及發(fā)票計(jì)算的正確性；付款憑單要預(yù)先編號(hào)，并附上采購(gòu)訂單、采購(gòu)合同、驗(yàn)收單和供應(yīng)商發(fā)票。由被授權(quán)人在付款憑單上簽字，以示批準(zhǔn)照此憑單要求付款。5、付款財(cái)務(wù)部門在付款前應(yīng)先確定供應(yīng)商發(fā)票的內(nèi)容與相關(guān)的驗(yàn)收單、合同、訂購(gòu)單的一致性以及發(fā)票計(jì)算的正確性。應(yīng)付賬款部門要核查購(gòu)置的機(jī)械設(shè)備實(shí)物，并在應(yīng)付賬款明細(xì)賬中加以記錄。最后，財(cái)務(wù)主管在付款憑單上簽字以確定到期日付款。財(cái)務(wù)部門有關(guān)人員將機(jī)械設(shè)備記入固定資產(chǎn)賬戶并確定使用年限、折舊率和凈殘值。二、設(shè)備的保養(yǎng)維護(hù)一設(shè)備潤(rùn)滑管理1各項(xiàng)目部設(shè)潤(rùn)滑專業(yè)員負(fù)責(zé)設(shè)備潤(rùn)滑專業(yè)技術(shù)管理工作。2每臺(tái)設(shè)備都必須制訂完善的設(shè)備潤(rùn)滑“五定”圖表和要求，并認(rèn)真執(zhí)行。設(shè)備潤(rùn)滑“五定”圖表的內(nèi)容是定點(diǎn)規(guī)定潤(rùn)滑部位、名稱及加油點(diǎn)數(shù)；定質(zhì)規(guī)定每個(gè)加油點(diǎn)潤(rùn)滑油脂牌號(hào)；定時(shí)規(guī)定加、換油時(shí)間；定量規(guī)定每次加、換油數(shù)量；定人規(guī)定每個(gè)加、換油點(diǎn)的負(fù)責(zé)人。3要認(rèn)真執(zhí)行設(shè)備用油三清潔油桶、油具、加油點(diǎn)，保證潤(rùn)滑油脂的清潔和油路暢通，防止堵塞。4對(duì)大型、特殊、專用設(shè)備用油要堅(jiān)持定期分析化驗(yàn)制度。5潤(rùn)滑專業(yè)人員要做好設(shè)備潤(rùn)滑新技術(shù)推廣和油品更新?lián)Q代工作。6認(rèn)真做到廢油的回收管理工作。二設(shè)備缺陷的處理1設(shè)備發(fā)生缺陷，崗位操作和維護(hù)人員能排除的應(yīng)立即排除，并在日志中詳細(xì)記錄。2崗位操作人員無(wú)力排除的設(shè)備缺陷要詳細(xì)記錄并逐級(jí)上報(bào)，同時(shí)精心操作，加強(qiáng)觀察，注意缺陷發(fā)展。3未能及時(shí)排除的設(shè)備缺陷，必須在每天班組會(huì)上研究決定如何處理。24在安排處理每項(xiàng)缺陷前，必須有相應(yīng)的措施，明確專人負(fù)責(zé)，防止缺陷擴(kuò)大。三設(shè)備運(yùn)行動(dòng)態(tài)管理1、針對(duì)設(shè)備的具體運(yùn)行特點(diǎn)，對(duì)設(shè)備的每一個(gè)巡檢點(diǎn)，確定出明確的檢查周期。2、生產(chǎn)崗位操作人員負(fù)責(zé)對(duì)本崗位使用設(shè)備的所有巡檢點(diǎn)進(jìn)行檢查，專業(yè)維修人員要承包對(duì)重點(diǎn)設(shè)備的巡檢任務(wù)。3、生產(chǎn)崗位操作人員巡檢時(shí)，發(fā)現(xiàn)設(shè)備不能繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)需緊急處理的問(wèn)題，要立即通知班組長(zhǎng)，由值班負(fù)責(zé)人組織處理。4、巡檢中發(fā)現(xiàn)的設(shè)備缺陷，必須立即處理的，由當(dāng)班的生產(chǎn)指揮者即刻組織處理；本班無(wú)能力處理的，由項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)確定解決方案。重要設(shè)備的重大缺陷，由項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)組織研究，確定控制方案和處理方案。三、設(shè)備使用1新設(shè)備投入使用前，要由專業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)布置貫徹執(zhí)行設(shè)備使用、維護(hù)規(guī)程，規(guī)程要發(fā)放到有關(guān)專業(yè)、崗位操作人員以及維修巡檢人員人手一冊(cè)，并做到堆積不離崗。2項(xiàng)目部要組織設(shè)備操作人員認(rèn)真學(xué)習(xí)規(guī)程，設(shè)備專業(yè)人員要向操作人員進(jìn)行規(guī)程內(nèi)容的講解和學(xué)習(xí)輔導(dǎo)。3設(shè)備操作人員須經(jīng)項(xiàng)目部組織的規(guī)程考試及實(shí)際操作考核，合格后方能上崗。4項(xiàng)目部每周都要組織班組學(xué)習(xí)規(guī)程，項(xiàng)目部及設(shè)備管理人員，每月要對(duì)生產(chǎn)班組規(guī)程學(xué)習(xí)情況進(jìn)行抽查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決，抽查情況納入考核。

簡(jiǎn)介：20142014年企業(yè)行政管理工作計(jì)劃年企業(yè)行政管理工作計(jì)劃轉(zhuǎn)眼之間又進(jìn)入新的一年了，新年要有新氣象，在總結(jié)過(guò)去的同時(shí)我們要對(duì)新的一年有一個(gè)好的計(jì)劃，我是一個(gè)從事管理工作不長(zhǎng)，經(jīng)驗(yàn)不足的工作人員，很多方面都要有一定的要求，這樣才能在新的一年里有更大的進(jìn)步和發(fā)展。2014年是我們公司發(fā)展非常重要的一年，也是一個(gè)充滿挑戰(zhàn)，機(jī)遇與壓力的一年。為此，調(diào)整工作心態(tài)、增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)顯得尤為重要，同時(shí)也充分認(rèn)識(shí)到自己的種種不足之處，為了促使自己盡快地成長(zhǎng)，特訂立以下年度工作計(jì)劃一經(jīng)濟(jì)預(yù)算方面1依據(jù)預(yù)算計(jì)劃報(bào)銷費(fèi)用，在此上要合理、節(jié)約、按時(shí)、準(zhǔn)確地來(lái)執(zhí)行2管轄固定資產(chǎn)的自檢3行政費(fèi)用報(bào)銷的核準(zhǔn)4編制、調(diào)整部門預(yù)算的方案二崗位的業(yè)務(wù)工作1企業(yè)管理文章2監(jiān)督公司網(wǎng)絡(luò)維護(hù)3檔案工作的檢查、監(jiān)督4對(duì)食堂的監(jiān)督管理5宿舍監(jiān)督管理6采購(gòu)物品三行政管理方面1證照管理監(jiān)督2社會(huì)事務(wù)協(xié)調(diào)3企業(yè)內(nèi)部事務(wù)處理4執(zhí)行貫徹公司制度四外部問(wèn)題1昆山廠房的出售2昆山廠房的后續(xù)事宜3千燈地塊的事宜4綠蕾溫室及花卉的索賠5ISO的復(fù)審6高嘉的注銷及金嘉的變更去年對(duì)公司而言，是不平靜的一年，也是困難重重的一年，人員的調(diào)整，市場(chǎng)的不景氣，政策的變化，這一系列的問(wèn)題導(dǎo)致效益的下滑，同時(shí)，相應(yīng)的問(wèn)題也暴露出來(lái)，管理的不到位等一系列問(wèn)題亟待于我們?nèi)ソ鉀Q。今年，對(duì)于我們而言，是至關(guān)重要的一年，我們必須把握世博會(huì)這一契機(jī)，在管理經(jīng)營(yíng)上尋求突破，努力完成公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)，并爭(zhēng)取盡早的完成指標(biāo)，使公司早日擺脫困境，全身心的投入經(jīng)營(yíng)到經(jīng)營(yíng)管理中。與2014年企業(yè)行政管理工作計(jì)劃相關(guān)的文章2014年小學(xué)后勤工作計(jì)劃2014年后勤綜合治理工作計(jì)劃2014年人力資源管理工作計(jì)劃2014年幼兒園總務(wù)后勤工作計(jì)劃2014年行政部工作計(jì)劃2014年后勤工作計(jì)劃2014年人力資源部工作計(jì)劃查看更多后勤工作計(jì)劃20142014年企業(yè)行政管理工作計(jì)劃年企業(yè)行政管理工作計(jì)劃轉(zhuǎn)眼之間又進(jìn)入新的一年了，新年要有新氣象，在總結(jié)過(guò)去的同時(shí)我們要對(duì)新的一年有一個(gè)好的計(jì)劃，我是一個(gè)從事管理工作不長(zhǎng)，經(jīng)驗(yàn)不足的工作人員，很多方面都要有一定的要求，這樣才能在新的一年里有更大的進(jìn)步和發(fā)展。2014年是我們公司發(fā)展非常重要的一年，也是一個(gè)充滿挑戰(zhàn)，機(jī)遇與壓力的一年。為此，調(diào)整工作心態(tài)、增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)顯得尤為重要，同時(shí)也充分認(rèn)識(shí)到自己的種種不足之處，為了促使自己盡快地成長(zhǎng)，特訂立以下年度工作計(jì)劃一經(jīng)濟(jì)預(yù)算方面1依據(jù)預(yù)算計(jì)劃報(bào)銷費(fèi)用，在此上要合理、節(jié)約、按時(shí)、準(zhǔn)確地來(lái)執(zhí)行2管轄固定資產(chǎn)的自檢3行政費(fèi)用報(bào)銷的核準(zhǔn)4編制、調(diào)整部門預(yù)算的方案二崗位的業(yè)務(wù)工作1企業(yè)管理文章2監(jiān)督公司網(wǎng)絡(luò)維護(hù)3檔案工作的檢查、監(jiān)督4對(duì)食堂的監(jiān)督管理5宿舍監(jiān)督管理6采購(gòu)物品三行政管理方面1證照管理監(jiān)督2社會(huì)事務(wù)協(xié)調(diào)3企業(yè)內(nèi)部事務(wù)處理4執(zhí)行貫徹公司制度四外部問(wèn)題1昆山廠房的出售2昆山廠房的后續(xù)事宜3千燈地塊的事宜4綠蕾溫室及花卉的索賠5ISO的復(fù)審6高嘉的注銷及金嘉的變更去年對(duì)公司而言，是不平靜的一年，也是困難重重的一年，人員的調(diào)整，市場(chǎng)的不景氣，政策的變化，這一系列的問(wèn)題導(dǎo)致效益的下滑，同時(shí)，相應(yīng)的問(wèn)題也暴露出來(lái)，管理的不到位等一系列問(wèn)題亟待于我們?nèi)ソ鉀Q。今年，對(duì)于我們而言，是至關(guān)重要的一年，我們必須把握世博會(huì)這一契機(jī)，在管理經(jīng)營(yíng)上尋求突破，努力完成公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)，并爭(zhēng)取盡早的完成指標(biāo)，使公司早日擺脫困境，全身心的投入經(jīng)營(yíng)到經(jīng)營(yíng)管理中。與2014年企業(yè)行政管理工作計(jì)劃相關(guān)的文章2014年小學(xué)后勤工作計(jì)劃2014年后勤綜合治理工作計(jì)劃2014年人力資源管理工作計(jì)劃2014年幼兒園總務(wù)后勤工作計(jì)劃2014年行政部工作計(jì)劃2014年后勤工作計(jì)劃2014年人力資源部工作計(jì)劃查看更多后勤工作計(jì)劃