簡(jiǎn)介：,,,“龍湖企業(yè)管理及運(yùn)營(yíng)精細(xì)化管理”,主要內(nèi)容,,,第一天重點(diǎn),如何衡量龍湖的成功龍湖地產(chǎn)發(fā)展初期的困局與應(yīng)對(duì)龍湖發(fā)展中期的三年管理工程龍湖計(jì)劃管理的發(fā)展和升級(jí)龍湖如何梳理和優(yōu)化流程龍湖如何培育操心員工管理模型的提煉,,,第二天重點(diǎn),龍湖全國(guó)擴(kuò)張期間的戰(zhàn)略及目標(biāo)管理龍湖地產(chǎn)的組織設(shè)計(jì)龍湖的運(yùn)營(yíng)體系龍湖計(jì)劃管理的特點(diǎn)及流程龍湖項(xiàng)目階段成果管理體系龍湖知識(shí)管理的特點(diǎn)及成效全國(guó)化擴(kuò)張期的人才管理龍湖企業(yè)文化特點(diǎn)結(jié)束語,龍湖地產(chǎn)發(fā)展模式的的“標(biāo)本”價(jià)值,女首富,經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，房?jī)r(jià)長(zhǎng)期處于全國(guó)中下水平自然條件惡劣，山地建筑，技術(shù)復(fù)雜，成本高人力資源短缺、貧乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈房地產(chǎn)市場(chǎng)練兵場(chǎng),龍湖非專業(yè)入行10年歷程,規(guī)?？焖贁U(kuò)張,中高端產(chǎn)品,多業(yè)態(tài)拓展,全國(guó)擴(kuò)張,納稅第一,金牌物管,滿意度第一,全國(guó)馳名商標(biāo),行業(yè)一線陣營(yíng),品種、品質(zhì)、服務(wù)、品牌、規(guī)模、效益、速度、潛力俱佳,項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的出發(fā)點(diǎn)看龍湖運(yùn)營(yíng)的成效,,,,,,多,多項(xiàng)目運(yùn)作龍湖目前13個(gè)區(qū)域、40多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作；年竣工量230萬方,,快,規(guī)模增長(zhǎng)速度、項(xiàng)目開發(fā)速度快（拿地到開盤、開工到交房）龍湖的開發(fā)速度,,好,產(chǎn)品品質(zhì)好/客戶滿意度高/持續(xù)改善/龍湖一次交房率/客戶滿意度/知識(shí)管理,,省,成本合理/環(huán)保節(jié)能龍湖項(xiàng)目利潤(rùn)率/目標(biāo)成本管控,,,穩(wěn),投資決策沒有重大失誤項(xiàng)目實(shí)施過程中管控,龍湖成功的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn),守正出奇,龍湖管理發(fā)展的三個(gè)主要階段,第一階段初涉江湖,第二階段內(nèi)功修煉,第三階段高速擴(kuò)張,,全國(guó)擴(kuò)張集團(tuán)化管控、跨地域多項(xiàng)目運(yùn)作,,本地?cái)U(kuò)張專業(yè)化管理，跨區(qū)多項(xiàng)目運(yùn)作龍湖西苑、北城天街、楓香庭、香樟林,,求生存外行入門，項(xiàng)目管理本地單項(xiàng)目運(yùn)作（龍湖花園南苑）,940,初涉江湖打造高起點(diǎn)的小康住宅示范小區(qū),全國(guó)推廣“小康住宅示范小區(qū)”，引導(dǎo)住宅產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。全國(guó)首期批準(zhǔn)項(xiàng)目約20個(gè)，累計(jì)實(shí)施超過100個(gè)項(xiàng)目。龍湖地產(chǎn)最早項(xiàng)目龍湖花園是小康住宅示范小區(qū)之一。,龍湖初期突破之道,第一階段小試鋒芒,98年，重慶房交會(huì)統(tǒng)計(jì)，龍湖花園銷售額名列第二,98年，重慶首屆“十佳小區(qū)”評(píng)選，龍湖花園奪得第一,98年，物業(yè)公司通過香港品質(zhì)保證局ISO質(zhì)量管理體系認(rèn)證,1200,2000年，龍湖西苑開盤熱銷，2天銷售476套,2000年，蟬聯(lián)“重慶十佳住宅小區(qū)第一名”,龍湖第二階段－本地化復(fù)制和發(fā)展,產(chǎn)品,區(qū)域,時(shí)間,人數(shù),銷售額,在建項(xiàng)目,龍湖啟動(dòng)“三年管理工程”與“根據(jù)地建設(shè)”,第二階段的關(guān)鍵詞本地化復(fù)制,不高估一年能做的事情，不低估10年能做的事情,不搞多元化專注房地產(chǎn),劍客都是孤獨(dú)的，修煉時(shí)默默無聞，一旦拔劍出鞘，所向披靡,為了擴(kuò)張，先立足重慶，修煉內(nèi)功,,龍湖第二階段的復(fù)制重點(diǎn),,,,,,,,事,,人,,,,,,,事,,人,,意愿,,能力,,標(biāo)準(zhǔn),計(jì)劃,流程,授權(quán),合同,,操心的員工,,企業(yè)的效率與管控,,企業(yè)的績(jī)效,,龍湖ISO與流程建設(shè)的觀念,質(zhì)量認(rèn)證不是目的,每個(gè)部門的工作梳理的審定我都要親自參加,不流汗，就要流血,全員參與，干部帶頭,“科學(xué)”做法外腦出成果一步到位,我們的“土”辦法外腦提供工具和思路，自己出成果,龍湖ISO與流程建設(shè)的做法之一,“科學(xué)”做法先抓重點(diǎn)工作及流程,我們的“土”辦法基于現(xiàn)所有工作行為梳理－分級(jí)優(yōu)化－固化,龍湖ISO與流程建設(shè)的做法之二,“科學(xué)”做法一次到位細(xì)到流程和作業(yè)指導(dǎo),逐步固化先抓目的、原則、再到流程、模板、輔以案例形象化,龍湖ISO與流程建設(shè)的做法之三,龍湖流程體系建設(shè)的核心規(guī)律－彈性梯度模型,龍湖ISO與流程建設(shè)的經(jīng)驗(yàn),實(shí)事求是、干部帶頭、由粗到細(xì)、切忌（）和速成,“現(xiàn)場(chǎng)裁判、拍腦袋、拍板會(huì)、夜總會(huì)”,龍湖地產(chǎn)初期的計(jì)劃管理模式,周期周工作例會(huì)、月度工作例會(huì)方式各自為政，自以為是，信息不對(duì)稱、不管其他部門；工程進(jìn)度計(jì)劃與營(yíng)銷計(jì)劃為主工程最痛苦問題走到哪歇到哪計(jì)劃調(diào)整拉鋸戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)資源爭(zhēng)奪討價(jià)還價(jià)、強(qiáng)勢(shì)為王救火眉毛胡子一把抓,龍湖地產(chǎn)計(jì)劃管理演變,協(xié)同計(jì)劃，由專業(yè)部門各自計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注整體、協(xié)調(diào)。一目了然，牽一發(fā)動(dòng)全身每周開會(huì)協(xié)調(diào)。,簡(jiǎn)單的累積公司工作與項(xiàng)目計(jì)劃（第一版）,總經(jīng)辦主導(dǎo)組織實(shí)施,龍湖地產(chǎn)計(jì)劃管理演變,公司工作與項(xiàng)目計(jì)劃（第五版）,前置條件以及資源（將臨時(shí)的承諾轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ɑK化要求、標(biāo)準(zhǔn)）增加對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)（部門涉及的收與支），增加財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)匯總,計(jì)財(cái)部主導(dǎo)組織實(shí)施,設(shè)計(jì)配合采購(gòu)策劃、總包監(jiān)理招標(biāo)地質(zhì)勘查、七通一平、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工,,,,,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目論證階段,項(xiàng)目策劃階段,方案設(shè)計(jì)階段,工程管理階段,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目取得,主體結(jié)構(gòu)開工,開盤銷售,交房,,竣工,,產(chǎn)品交付階段,項(xiàng)目發(fā)展,營(yíng)銷,設(shè)計(jì),工程采購(gòu),組織項(xiàng)目論證項(xiàng)目取得,市場(chǎng)調(diào)研初步項(xiàng)目定位,規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案,項(xiàng)目定位,概念規(guī)劃設(shè)計(jì),項(xiàng)目營(yíng)銷總案、項(xiàng)目推廣方案策劃銷售前準(zhǔn)備（含前期客戶積累）,方案設(shè)計(jì),擴(kuò)初,施工圖,主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件,工程施工至竣工驗(yàn)收,銷售及入伙配合,工程施工配合、銷售配合及入伙配合,銷售事務(wù)管理,,,,,成本,前期成本估算,測(cè)算,設(shè)計(jì)階段成本控制及測(cè)算、形成控制性目標(biāo)成本確定合約框架,,動(dòng)態(tài)成本管理工程實(shí)施階段的成本管理,結(jié)算,,產(chǎn)品交付管理入住事務(wù)管理,客服,,,運(yùn)營(yíng),用地規(guī)劃許可證國(guó)有土地使用證,規(guī)劃許可證開工許可證（基礎(chǔ)提前施工報(bào)建）,辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證,,產(chǎn)權(quán)初始登記,,,工程施工配合,,物業(yè)方案策劃、設(shè)計(jì)配合、物業(yè)公司選聘,,,銷售配合,,工程條件評(píng)估,,,投資估算,投資目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目計(jì)劃動(dòng)態(tài)管理,,項(xiàng)目后評(píng)估,,項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)策劃（含項(xiàng)目計(jì)劃）,,景觀/精裝專項(xiàng)設(shè)計(jì)、部品策劃,初設(shè)施工圖階段,,,內(nèi)部立項(xiàng),,項(xiàng)目策劃會(huì),,方案評(píng)審會(huì),銷售管理階段,計(jì)劃無大的漏項(xiàng)、相互關(guān)聯(lián)－房地產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)總圖,龍湖關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的提煉和管理,計(jì)劃未完成怎么辦－如何引起員工重視,,計(jì)劃工作會(huì)工作總結(jié)會(huì)（簡(jiǎn)報(bào)通報(bào)）模糊獎(jiǎng)金升遷留用所選的人,,2逐漸完善項(xiàng)目計(jì)劃和期量標(biāo)準(zhǔn)，提升合理化,1，靠自己，不照搬,3，抓KPI確保工作不局限于計(jì)劃,龍湖完善計(jì)劃管理模式的歷程與經(jīng)驗(yàn),4延伸流程管理以及授權(quán)、合同、成本管理等，構(gòu)成完整的運(yùn)營(yíng)體系,基于流程的授權(quán)管理模式示范,龍湖授權(quán)管理的特點(diǎn),基于流程的合同管理體系,合同體系的梳理與開發(fā)流程相一致責(zé)任、要求清晰，有判定標(biāo)準(zhǔn)全程合同（條款、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)責(zé)利）模板化持續(xù)積累數(shù)據(jù)、案例、優(yōu)化模版信息化、以事追人,,,什么是龍湖的操心員工,“操心員工”與一般意義上的合格員工的根本區(qū)別在于，他們更善于用心工作即對(duì)客戶用心、對(duì)公司用心、對(duì)同事用心、對(duì)工作用心。,龍湖操心員工修煉的秘訣,選人－敬業(yè)、適合高正激勵(lì)高負(fù)激勵(lì)更高目標(biāo)激勵(lì)榜樣。。。。。。,選人－專業(yè)、好學(xué)入職培訓(xùn)和轉(zhuǎn)正答辯工作中輔導(dǎo)和總結(jié)內(nèi)外培訓(xùn)外出考察學(xué)習(xí)輪崗鍛煉跨部門會(huì)議。。。。。。,原則管理工作梳理轉(zhuǎn)正答辯工作中輔導(dǎo)和總結(jié)案例教育年度總結(jié)大會(huì)以身作則。。。。。。,,,,龍湖的典型措施,,,,個(gè)人能力,方法標(biāo)準(zhǔn),個(gè)人意愿,,,龍湖典型管理措施分享－－選人,,,,,,,,,,人才,總經(jīng)理把關(guān),面試官要求,背景調(diào)查,寧缺毋濫,尊重應(yīng)聘者,渠道拓展,素質(zhì)模型DOC,“關(guān)系戶”,龍湖典型措施分享－－正激勵(lì),龍湖重視人和正激勵(lì)的結(jié)果,龍湖典型措施分享－－負(fù)激勵(lì),從個(gè)人親身經(jīng)歷看龍湖對(duì)員工的培育,深度,投入,起點(diǎn),堅(jiān)持,,公司入職,部門上崗,轉(zhuǎn)正答辯,工作輔導(dǎo),竟越培訓(xùn),總結(jié)大會(huì),外出考察,北京拓展,多次內(nèi)外訓(xùn),內(nèi)部MBA,專業(yè)咨詢,。。。。。。,性格測(cè)試,從公司組織角度看龍湖對(duì)員工的培育,深度,投入,起點(diǎn),堅(jiān)持,,培訓(xùn)費(fèi),輪崗,折騰,非福利,成長(zhǎng)獎(jiǎng),教練獎(jiǎng),。。。。。。,賽馬,“H”通道,考察,案例教育,龍湖的最早的八大管理原則,鄰座原則發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，通過相互溝通、相互幫助達(dá)到協(xié)調(diào)一致，特別是在面對(duì)困難及問題時(shí)，講究及時(shí)解決問題，自覺“補(bǔ)位”，但又不“越位”，遇到問題不推諉，問題解決后再尋找原因，從而揚(yáng)長(zhǎng)避短。公司最高利益原則當(dāng)個(gè)人局部困難與總體目標(biāo)沖突時(shí)、領(lǐng)導(dǎo)者處理問題錯(cuò)誤時(shí)、反映問題時(shí)、處理人際關(guān)系時(shí)、承擔(dān)責(zé)任時(shí)、處理該花與不該花的錢時(shí)、當(dāng)前與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益沖突時(shí)等，應(yīng)遵循對(duì)公司負(fù)責(zé)，視公司利益為最高原則。注重過程原則每一項(xiàng)工作都應(yīng)通過一定的工作程序來保障，每一個(gè)職員都應(yīng)遵守程序，注重工作過程，不斷總結(jié)，從而改善思維方式，提高處理問題的能力。重塑自我原則公司員工需不斷否定自己，發(fā)現(xiàn)自己的不足，并嚴(yán)格要求自己，吸納新東西，充分相信自己的能力，通過學(xué)習(xí)、總結(jié)、提高，達(dá)到重塑自我。,龍湖的最早的八大管理原則,科學(xué)決策原則遇事應(yīng)全面、認(rèn)真地分析，尋求科學(xué)的程序、科學(xué)的原則、科學(xué)的依據(jù)選擇有效可行的策略。尊重同路人原則公司的同路人即指公司的伙伴關(guān)系，我們選擇的伙伴應(yīng)是積極上進(jìn)，有實(shí)力、重信用的同路人，公司與他們的合作應(yīng)遵循平等、互利的原則?？蛻糁辽显瓌t不是所有的人都是我們的客戶，但我們對(duì)所有人奉獻(xiàn)我們真誠(chéng)的服務(wù)，我們要以誠(chéng)待人，讓他們欣賞、贊揚(yáng)我們，培養(yǎng)他們的理想和向往，把他們當(dāng)作我們的未來客戶。社會(huì)形象原則公司的社會(huì)形象不僅僅靠擴(kuò)大知名度或參與一些慈善活動(dòng)就能樹立起來的，每一位職員每時(shí)每刻做每一件事時(shí)都要為樹立企業(yè)形象盡心盡責(zé)。,龍湖的原則管理,特點(diǎn),,精煉/生動(dòng)/前瞻性,宣傳,發(fā)展,龍湖老八大原則與目前經(jīng)營(yíng)管理原則,,長(zhǎng)期利益,員工成長(zhǎng),員工成長(zhǎng),,科學(xué)決策,,簡(jiǎn)單直接,,客戶至上,,同路人原則,,改進(jìn)創(chuàng)新,,先外后內(nèi),,團(tuán)隊(duì)原則,,精英原則,目前經(jīng)營(yíng)管理原則,老八大原則,最高利益,科學(xué)決策,注重過程,重塑自我,客戶至上,同路人原則,鄰桌原則,社會(huì)形象,公司原則的落地,公司原則落地,,公司原則,,分解,傳承,部門原則,專項(xiàng)工作原則,工作輔導(dǎo),案例積累,激勵(lì)機(jī)制,,,2000年第一次參加龍湖的半年總結(jié)大會(huì),主要內(nèi)容,部門總結(jié),副總答辯,表彰先進(jìn),全勤獎(jiǎng)事件,工程師的素養(yǎng),節(jié)目表演,到2004年龍湖取得的部分榮譽(yù),國(guó)家小康住宅示范小區(qū)6項(xiàng)大獎(jiǎng)的5項(xiàng)；重慶房地產(chǎn)企業(yè)50強(qiáng)第一名連續(xù)四屆榮獲重慶“十佳住宅”小區(qū)第一名；年度銷售穩(wěn)居重慶榜首；中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)、全國(guó)用戶委員會(huì)組織的全國(guó)住宅用戶滿意度指數(shù)測(cè)評(píng)第一名。。。。。。,企業(yè)成功的管理模型,,企業(yè)家與核心團(tuán)隊(duì),組織與流程,戰(zhàn)略與目標(biāo),文化與機(jī)制,人力資源,第五章龍湖之變－異地發(fā)展與擴(kuò)張,產(chǎn)品,區(qū)域,時(shí)間,,涉足高端住宅、商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn),人數(shù),銷售額,管控幅度,異地?cái)U(kuò)張時(shí)的戰(zhàn)略選擇,龍湖的使命和遠(yuǎn)景,使命為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)并影響他們的行為。在此過程中，成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機(jī)會(huì)遠(yuǎn)景通過提供高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，成為中國(guó)最值得信賴的、處于行業(yè)領(lǐng)先地位的地產(chǎn)公司,,,使命和遠(yuǎn)景,,,,業(yè)態(tài)布局,,,,區(qū)域布局,,,核心競(jìng)爭(zhēng)力,,,龍湖目前的區(qū)域布局,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,成都,重慶,西安,常州,杭州,青島,無錫,上海,北京,沈陽,大連,玉溪,煙臺(tái),,,使命和遠(yuǎn)景,,,,業(yè)態(tài)布局,,,,區(qū)域布局,,,核心競(jìng)爭(zhēng)力,,業(yè)態(tài)布局在每一個(gè)城市成為新鴻基,在少于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)城市布點(diǎn)的情況下運(yùn)用多業(yè)態(tài)布局實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先業(yè)務(wù)規(guī)模在每一個(gè)進(jìn)入的城市成為NO1或NO2集中于中高端市場(chǎng),在城市內(nèi)進(jìn)行多業(yè)態(tài)布局可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉(zhuǎn)尤其是城市化的前期和中期適時(shí)發(fā)展具高升值潛力的地標(biāo)性投資物業(yè),,擴(kuò)展,,,使命和遠(yuǎn)景,,,,業(yè)態(tài)布局,,,,區(qū)域布局,,,核心競(jìng)爭(zhēng)力,,龍湖核心競(jìng)爭(zhēng)力,,,使命和遠(yuǎn)景,,,,業(yè)態(tài)布局,,,,區(qū)域布局,,,核心競(jìng)爭(zhēng)力,,,最佳體驗(yàn),,圍繞客戶的最佳體驗(yàn)來設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)以達(dá)成溢價(jià),,效率提升,,圍繞快速?gòu)?fù)制產(chǎn)品模塊與服務(wù)和優(yōu)化流程來加快開發(fā)速度,,商業(yè)增值,,圍繞商業(yè)資源管理和氛圍營(yíng)造來提升商業(yè)物業(yè)和地段價(jià)值,關(guān)于龍湖目標(biāo)管理的總體特點(diǎn),達(dá)成率高,針對(duì)性強(qiáng),重績(jī)效管理、弱化考核,龍湖績(jī)效管理特點(diǎn),集團(tuán)管控母子公司的三種模式,財(cái)務(wù)管控型,戰(zhàn)略管控型,操作管控型,集團(tuán)與下屬公司的關(guān)系,發(fā)展目標(biāo),管理手段,應(yīng)用方式,,分權(quán),集權(quán),以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門,基于戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門,通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理,投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司財(cái)務(wù)收入最大化,公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育,各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu),戰(zhàn)略規(guī)劃與控制財(cái)務(wù)控制人力資源,財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略控制業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過程控制人力資源控制,多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作,相關(guān)型產(chǎn)業(yè)運(yùn)作部分單一型產(chǎn)業(yè),單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)作，但有地域局限性,財(cái)尾,人/財(cái)頭尾,人/財(cái)/物（頭尾中間）,按照對(duì)下屬公司的授權(quán)程度將集團(tuán)管控分為三種模式,,,,,核心特點(diǎn),類型,,發(fā)展速度－專業(yè)/多樣化－穩(wěn)健/快速規(guī)?；?地理位置－區(qū)域內(nèi)－跨區(qū)域,管控模式選擇,產(chǎn)業(yè)相關(guān)性－不相關(guān)產(chǎn)業(yè)－相關(guān)產(chǎn)業(yè)－單一產(chǎn)業(yè),項(xiàng)目規(guī)模－多項(xiàng)目大規(guī)模－小項(xiàng)目小規(guī)模,子公司核心能力－專業(yè)能力強(qiáng)弱－管理能力強(qiáng)弱,組織發(fā)展階段－創(chuàng)業(yè)階段－成長(zhǎng)階段－成熟階段,集團(tuán)管控模式的選擇的考慮因素,龍湖集團(tuán)管控模式－戰(zhàn)略管控型,項(xiàng)目公司,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),31,職能管理型,32,矩陣管理型設(shè)開,工,銷,33,項(xiàng)目公司管理型,類型,開發(fā),設(shè)計(jì),工程,銷售,項(xiàng)目部,發(fā),計(jì),程,售,開設(shè)工銷發(fā)計(jì)程售,職責(zé)分工實(shí)施條件,工程部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng)客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作,項(xiàng)目公司成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng)公司有專業(yè)技能提升要求,項(xiàng)目公司成為區(qū)域開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求變化大的多項(xiàng)目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求,滿足程度,項(xiàng)目管理常見的三種模式,強(qiáng)矩陣、弱矩陣、平衡矩陣,典型的操作管控型組織架構(gòu)－某廣東地產(chǎn)公司,龍湖運(yùn)營(yíng)管理體系,,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目成功,,,,,,進(jìn)度計(jì)劃體系,知識(shí)管理體系,目標(biāo)成本體系,階段成果體系,運(yùn)營(yíng)決策體系,資金預(yù)算體系,決策及收益跟蹤,項(xiàng)目計(jì)劃管理的要點(diǎn),項(xiàng)目計(jì)劃的分級(jí)管理項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)三級(jí)計(jì)劃體系,計(jì)劃執(zhí)行中的調(diào)整及其權(quán)限,項(xiàng)目計(jì)劃的檢查項(xiàng)目計(jì)劃回顧的通報(bào),項(xiàng)目后評(píng)估持續(xù)改善,龍湖進(jìn)度計(jì)劃管理體系,A,P,D,C,龍湖之前關(guān)注項(xiàng)目的17個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),A,P,D,C,項(xiàng)目專員,項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)部門職能負(fù)責(zé)人人,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,PMO召集人（區(qū)域公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員）,PMO會(huì)議,區(qū)域公司總經(jīng)集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)理專員負(fù)責(zé)人,集團(tuán)財(cái)務(wù)部,集團(tuán)總經(jīng)理,集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃,計(jì)劃編制,初審并提交PMO審核,審核,審核,審核,審核,批準(zhǔn),提交集團(tuán)審批倒推出一級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目,一、二級(jí)計(jì)劃一起編,初審并提交PMO審核,審核,批準(zhǔn),抄送,項(xiàng)目二級(jí)計(jì)劃,由二級(jí)計(jì)劃指導(dǎo)三級(jí)計(jì)劃的編制,制完成,項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃,計(jì)劃編制,審核,審核,抄送,項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃,龍湖項(xiàng)目計(jì)劃制定和審核流程,A,P,D,C,龍湖計(jì)劃管理系統(tǒng)架構(gòu),A,P,D,C,新項(xiàng)目取得中標(biāo)通知書后14個(gè)工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)方式編制完成項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃及集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃，并將集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃按附件二的流程提交集團(tuán)審批（如集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃不易拆分，可將項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃一并提交，集團(tuán)審批時(shí)只關(guān)注集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃）－－－P,每年12月15日之前，地區(qū)公司須完成項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的年度調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上一版的變化，按流程提交集團(tuán)審批；C\P,每年6月15日之前，地區(qū)公司須完成項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的半年調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上版的變化，按流程提交集團(tuán)審批。C\P,龍湖項(xiàng)目計(jì)劃管理要求,A,P,D,C,地區(qū)公司在每月第1個(gè)工作日之前，以PMO月度運(yùn)營(yíng)會(huì)的方式，完成項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃執(zhí)行情況的總結(jié)和計(jì)劃調(diào)整；C\P,地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員，在每月第3個(gè)工作日之前，將上月項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃完成情況及本月項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃，上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心；C\P,集團(tuán)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員，在每月第7個(gè)工作日之前，將集團(tuán)內(nèi)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況，以集團(tuán)運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)的方式，在集團(tuán)公告；C\P\A,地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員，應(yīng)在每月第7個(gè)工作日之前，完成項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成情況的記錄和調(diào)整后計(jì)劃的更新。C\P\A,龍湖項(xiàng)目計(jì)劃管理要求,A,P,D,C,階段成果體系的價(jià)值,龍湖階段成果體系,龍湖的35個(gè)階段關(guān)鍵成果文件1,龍湖的35個(gè)階段關(guān)鍵成果文件2,龍湖的35個(gè)階段關(guān)鍵成果文件3,不斷發(fā)展,龍湖階段關(guān)鍵成果體系的特點(diǎn),為提高項(xiàng)目運(yùn)作效率，降低項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)制定了項(xiàng)目從拿地開始到項(xiàng)目結(jié)束全過程，各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的項(xiàng)目控制標(biāo)準(zhǔn)和重要輸出成果，形成了35個(gè)項(xiàng)目階段性成果；,各項(xiàng)目階段性成果經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)或各區(qū)域地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，即形成項(xiàng)目實(shí)施過程中的里程碑信號(hào)，上階段的里程碑信號(hào)是該項(xiàng)目下一階段工作的重點(diǎn)支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進(jìn)入下一階段工作。,明確階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準(zhǔn)人，審批完成后抄送人,隨公司發(fā)展，集團(tuán)會(huì)增減管控的階段性成果范圍和對(duì)審批流程進(jìn)行更新,通過對(duì)各區(qū)域公司以前提交的階段性成果的歸集整理，形成項(xiàng)目階段性成果參考模板，作為各成果的參考標(biāo)準(zhǔn),龍湖階段關(guān)鍵成果體系的特點(diǎn)（續(xù)）,集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)對(duì)各區(qū)域公司項(xiàng)目階段性成果提交的及時(shí)性、規(guī)范性進(jìn)行管控,對(duì)不按時(shí)提交階段性成果的項(xiàng)目，集團(tuán)每月在“OA集團(tuán)”公告中定期公示，公示內(nèi)容包括未完成階段性成果的項(xiàng)目名稱、具體經(jīng)辦人、責(zé)任部門及經(jīng)理；,集團(tuán)每季度進(jìn)行一次統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)按時(shí)達(dá)成率較好的區(qū)域公司進(jìn)行公開表揚(yáng)，對(duì)按時(shí)達(dá)成率較差的區(qū)域公司集團(tuán)會(huì)建議區(qū)域公司總經(jīng)理對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰；,各區(qū)域公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部也應(yīng)將項(xiàng)目階段成果納入各部門一級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)計(jì)劃進(jìn)行管控,各區(qū)域公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部管理組主管負(fù)責(zé)每月填寫并向集團(tuán)提交項(xiàng)目階段性成果跟蹤表,構(gòu)建和應(yīng)用項(xiàng)目階段成果管理的四步法,識(shí)別階段成果文件并定義關(guān)鍵階段成果文件；根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)階段關(guān)鍵成果文件分級(jí)設(shè)定；明確規(guī)范成果文件標(biāo)準(zhǔn)與模板要求；多種手段綜合應(yīng)用。,會(huì)議管理體系,,傳統(tǒng)成本,,,,,,,,,管,理,傳統(tǒng)成本管理,管理范圍建安成本1、建安成本2、項(xiàng)目前期費(fèi)用,參與管理的部門成本管理部門1、成本管理部門2、設(shè)計(jì)管理部門,區(qū)別,龍湖成本管理,3、工程管理部門4、銷售、策劃部門5、財(cái)務(wù)部門,傳統(tǒng)成本管理與龍湖成本管理的區(qū)別,3、期間費(fèi)用（財(cái)理、營(yíng)銷費(fèi)用）4、合同管理5、招投標(biāo)管理等,,,,,,,,,行,成,本,方,湖,管理層級(jí),職能,理,集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理中心地區(qū)公司成本管理各部門,1、制定統(tǒng)一的成本管理辦法；2、跟蹤成本管理辦法的執(zhí)行情況，并定期進(jìn)行修正；3、對(duì)地區(qū)公司的成本管理結(jié)果進(jìn)行抽查，并及時(shí)進(jìn)行糾正。1、開發(fā)成本的管控和審核；2、期間費(fèi)用的管控和審核。1、開發(fā)成本的管控；,的,項(xiàng)目成本管理,2、目標(biāo)成本的編制和報(bào)審；,龍湖成本管理在三級(jí)組織中的分工,龍湖成本管理體系,預(yù)算及資金計(jì)劃管理,投資決策流程,投資收益動(dòng)態(tài)管理,,,,,,,,,,,,第一層面項(xiàng)目成功項(xiàng)目銷售凈利潤(rùn)率20項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率IRR一次性交房成功率98,項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃達(dá)成率80％,第二層面項(xiàng)目管理成功,形成PMO制度下高標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目運(yùn)作模板,包括但不限于項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)綜合模板、別墅項(xiàng)目建造標(biāo)準(zhǔn)模板、樣板區(qū)建設(shè)計(jì),劃管理模板、報(bào)批報(bào)建流程模板,鍛煉出能打硬仗的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),項(xiàng)目建設(shè)過程中，向公司其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)輸送人才不少于5人。,第三層面的成功公司成功,奠定在地區(qū)內(nèi)地產(chǎn)界的口碑及領(lǐng)先地位,項(xiàng)目品牌知名度進(jìn)入前5（無提示狀態(tài)下第一提及率，第三方調(diào)查）單項(xiàng)目年度銷售額進(jìn)入前5,龍湖項(xiàng)目成功的標(biāo)尺－典型示例,龍湖運(yùn)營(yíng)管理體系,,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目成功,,,,,,進(jìn)度計(jì)劃體系,知識(shí)管理體系,目標(biāo)成本體系,階段成果體系,運(yùn)營(yíng)決策體系,資金預(yù)算體系,決策及收益跟蹤,目的,定義,目的與定義運(yùn)用集體智慧提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)共享提供的新途徑本管理制度所界定的知識(shí)是指公司的制度、流程、指引、模版以及具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的小技巧。其中指引是指為達(dá)到某類工作目標(biāo)的操作參考、包括原則、重要提示、案例、關(guān)鍵細(xì)節(jié)、工程大樣等。,案例庫(kù),吳亞軍文集,龍湖知識(shí)管理體系,,操心員工＋持續(xù)改善的文化和機(jī)制,龍湖知識(shí)管理能真正落實(shí)的核心,龍湖第三階段管理要點(diǎn),大量人才的來源（總經(jīng)理、干部及后備干部、骨干）如何確保引進(jìn)人才質(zhì)量本階段人力資源管理特點(diǎn),,企業(yè)家與核心團(tuán)隊(duì),組織與流程,戰(zhàn)略與目標(biāo),文化與機(jī)制,人力資源,龍湖的骨干人才引進(jìn)與培育方式,,,MINIEMBA,“仕官生20”,,仕官生校園招聘,,外聘,,,,內(nèi)部調(diào)動(dòng),,,,龍湖第三階段管理要點(diǎn),,文化體系如何解決高速發(fā)展后的團(tuán)隊(duì)協(xié)作文化稀釋執(zhí)行力降低提高凝聚力,,企業(yè)家與核心團(tuán)隊(duì),組織與流程,戰(zhàn)略與目標(biāo),文化與機(jī)制,人力資源,,提煉龍湖集團(tuán)企業(yè)文化體系,具體,龍湖發(fā)展各階段管理重點(diǎn)及其權(quán)變管理,人做事,人管事,事追人,單項(xiàng)目階段,同城多項(xiàng)目階段,異地?cái)U(kuò)張階段,借鑒龍湖的“三要”與“三不”,,,不照搬,不放棄,不推責(zé)任,要對(duì)標(biāo),要持續(xù),要抓可控,,,
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上傳時(shí)間：2024-01-06
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簡(jiǎn)介：資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,肯德基企業(yè)內(nèi)部管理,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,肯德基的創(chuàng)始人桑德斯上校的故事,肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，肯德基的名字KFC是英文KENTUCKYFRIEDCHICHEN肯德基炸雞的縮寫，這個(gè)標(biāo)志已成為全球有口皆碑的著名品牌。1930年，肯德基的創(chuàng)始人哈蘭?桑德斯在家鄉(xiāng)美國(guó)肯德基州開了一家餐廳。在此期間，桑德斯?jié)撔难芯空u的新做法，終于成功地發(fā)明了由十一種香料和特有烹調(diào)技術(shù)合成的秘方，其獨(dú)特的口味深受顧客的歡迎，餐廳生意日興隆，這個(gè)獨(dú)家秘方沿襲至今?？系禄轂榱吮碚盟麨榧亦l(xiāng)作出的貢獻(xiàn)，授予他桑德斯上校的稱號(hào)。桑德斯上校一身西裝，滿頭白發(fā)及山羊胡子的形象，已成為肯德基國(guó)際品牌的最佳象征。桑德斯上校的成功起始于他四十歲在肯德基州經(jīng)營(yíng)CORBIN加油站時(shí)。為了增加營(yíng)收，他開始自己制作各式小吃，提供給過路的旅客，因?yàn)樗胫竺朗车拿曃诉^往的旅客，生意自此緩慢穩(wěn)定的成長(zhǎng)。在聲譽(yù)日增的同時(shí)，當(dāng)時(shí)的肯德基州RUBYLAFFON于1935年授予他為肯德基上校，以表彰他對(duì)肯德基州餐飲的貢獻(xiàn)。上校最著名的拿手菜，就是他精心研制發(fā)明的炸雞。這是肯德基現(xiàn)今最受歡迎的食品，它是由上校在歷經(jīng)十年的研制發(fā)明，用調(diào)和出的十一種神奇香料配方烹制而成，令人品嘗后吮指回味。美味的炸雞雖然吸引了眾多慕名而來的顧客。然而，傳統(tǒng)的炸雞方法必須讓顧客等待三十分鐘才可享用美食。到了1939年，這個(gè)問題在上校參觀一個(gè)壓力鍋展示會(huì)時(shí)得到解答。上校購(gòu)買了一個(gè)壓力鍋回家，做了各種有關(guān)烹煮時(shí)間、壓力和加油的實(shí)驗(yàn)，終于發(fā)現(xiàn)一種獨(dú)特的炸雞方法。這個(gè)在壓力下所炸出來的炸雞是他所吃過最美味的炸雞，至今肯德基炸雞仍維持這種使用壓力鍋的妙方。上校的事業(yè)在1950年代中期面臨一個(gè)危機(jī)，他的桑德斯咖啡餐廳所在地旁的道路被新建的高速公路所過，使得他不得不售出這間餐廳。當(dāng)時(shí)的上校已經(jīng)六十六歲，但他覺得自己還年輕，不需靠社會(huì)福利金過日子，而這反而成了他事業(yè)的轉(zhuǎn)機(jī)。上校用他那1946年出品的福特老爺車，載著他的十一種香料配方及他的得力助手壓力鍋開始上路。他到印第安那州、俄亥俄州及肯德基州各地的餐廳，將炸雞的配方及方法出售給有興趣的餐廳。1952年首家被授權(quán)的肯德基餐廳在鹽湖城成立，令人驚訝的是，在短短五年內(nèi)，上校在美國(guó)及加拿大已拓展了四百家店，這便是世界上餐飲加盟特許經(jīng)營(yíng)的開始。,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,肯德基簡(jiǎn)介,肯德基（KFC）隸屬總部設(shè)于美國(guó)肯德基州的全球百勝餐飲集團(tuán)，是當(dāng)今世界上最大的炸雞速食連鎖集團(tuán)；擁有遍及全球九十一國(guó)、超過一萬八百多家的餐廳。風(fēng)迷全球的肯德基炸雞是1939年美國(guó)桑德士上校COLONELSANDERS用其獨(dú)創(chuàng)的十一種神秘香料配方與獨(dú)特烹調(diào)方法所創(chuàng)而成，現(xiàn)在每天有八百多萬顧客在全世界各地享用肯德基的美味餐點(diǎn)。亞太地區(qū)是肯德基目前成長(zhǎng)最快速的地區(qū)，在馬來西亞、印尼、泰國(guó)及中國(guó)大陸，肯德基都巳成為當(dāng)?shù)刈畲蟮奈魇剿偈巢蛷d?？系禄?985年4月16日在臺(tái)北市西門町成立了臺(tái)灣的第一家肯德基門市部，現(xiàn)在全省共有一百二十三家餐廳。,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,餐廳遍及九十多個(gè)國(guó)家，從中國(guó)的長(zhǎng)城，到巴黎繁華的都會(huì)區(qū)，處處都可看到以肯德基為標(biāo)志的快餐廳?？系禄鶠闈M足消費(fèi)者不同層面的需球，對(duì)于顧客服務(wù)的方式也不斷進(jìn)步，除了店內(nèi)用餐、外賣，從奧克蘭到阿爾布爾克，在美國(guó)已有超過三百家，在其他國(guó)家越來越多的城市已經(jīng)拓展送餐到家的服務(wù)。而且在美國(guó)的一些城市中，肯德基餐廳還與集團(tuán)內(nèi)的姐妹餐廳必勝客和TACOBELL合作，在同樣位于繁忙街區(qū)的餐廳網(wǎng)點(diǎn)同時(shí)對(duì)顧客提供餐點(diǎn)?，F(xiàn)在，從波多黎各到加州的大學(xué)生已將肯德基快餐列入了日常食譜。六十多年前，肯德基的創(chuàng)始人桑德斯上校發(fā)明烹制現(xiàn)在被稱為「家庭晚餐的替代品」，即提供完整的正餐給沒有時(shí)間在家做飯、或不愿做飯的家庭，他稱之為「一周七天的星期日晚餐」。如今，上校的精神和遺產(chǎn)已成為肯德基品牌的象征，以桑德斯上校形象設(shè)計(jì)的肯德基標(biāo)志，已成為世界上最出色、最容易識(shí)別的品牌之一。,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,肯德基公司所屬世界上最大的餐飲集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)有包括分布在超過一百個(gè)國(guó)家和地區(qū)，近三萬家連鎖。,,百勝全球餐飲集團(tuán),肯德基餐廳,必勝客餐廳,TACOBELL餐廳,,,,,,集團(tuán)組織架構(gòu)圖,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,我們的使命,成為世界上最受歡迎的餐飲品牌。,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,我們的期望,我們期望給予每一位顧客絕佳風(fēng)味的食品，愉悅的用餐經(jīng)驗(yàn)，期待再來的價(jià)值。使顧客每次的光顧都有“YUM”的感覺。我們期望給予員工充滿關(guān)愛的家庭歸屬感，讓所有員工都能成長(zhǎng)發(fā)展；并對(duì)大家庭及其他成員發(fā)展做出貢獻(xiàn)。我們也期望將此大家庭擴(kuò)展到事業(yè)上的各種伙伴，包括加盟伙伴，供應(yīng)伙伴等。我們也關(guān)愛社會(huì)。我們期望永遠(yuǎn)在市場(chǎng)中領(lǐng)先，擁有最好的人才及足夠的財(cái)力做該做的事。我們期望保持最佳的獲利狀態(tài)，讓投資者愿意支持我們的成長(zhǎng)，我們也期望擁有世界一流的利潤(rùn)管理能力。,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,我們的信念,堅(jiān)持質(zhì)量，追求卓越回應(yīng)市場(chǎng)，創(chuàng)新改進(jìn)講求誠(chéng)信，崇尚品德雙贏思維，坦誠(chéng)溝通積極參與，團(tuán)隊(duì)合作重視培訓(xùn)，發(fā)展個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)成就，表彰杰出,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,我們的工作態(tài)度,為客瘋狂／我們不僅需要傾聽與回應(yīng)顧客的心聲，更執(zhí)著于多付出一些以令顧客更滿意相互信任／我們互相信任，相信所有人都出于好的動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)出謀獻(xiàn)策并廣招多元化的及背景不同的員工認(rèn)同鼓勵(lì)／我們?yōu)槠渌碌某晒c祝，并樂此不疲輔導(dǎo)支持／我們互相學(xué)習(xí)，互相支持有責(zé)任心／我們恪守承諾，擔(dān)負(fù)責(zé)任，正如我們是主人追求卓越／我們重視自己的工作成績(jī)，并熱情地追求卓越正面積極／我們以正面的角度看待問題，積極行動(dòng)，我們痛恨官僚并避免其帶來的所有無聊現(xiàn)象力爭(zhēng)而合／通過有建設(shè)性的辯論，不管相聚或分駐各地，我們都能實(shí)踐團(tuán)隊(duì)合作,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,大事紀(jì),1930年哈蘭．桑德斯上校于肯德基CORBIN餐廳發(fā)明11種香料配方1952年首家被授權(quán)經(jīng)營(yíng)的肯德基餐廳建立，5年內(nèi)開發(fā)400家連鎖店1964年上校成為廣告代言人1977年百事集團(tuán)收購(gòu)肯德基品牌1980年桑德斯上校逝世1997年百事集團(tuán)將餐飲系統(tǒng)（包含肯德基，必勝客及TACOBELL）獨(dú)立為上市公司，亦即「環(huán)球百勝餐飲集團(tuán)」（TRICONGLOBALRESTAURANTSINC），也是全球最大餐飲集團(tuán)。2000年全球超過10,000肯德基餐廳2002年3月13日訊百勝全球餐飲集團(tuán)總部12日在美國(guó)宣布集團(tuán)內(nèi)除已擁有并經(jīng)營(yíng)的肯德基、必勝客及TACOBELL三大著名連鎖品牌外，近日又與YORKSHIREGLOBALRESTAURANTS公司簽署合約，收購(gòu)了其所屬的A鼓勵(lì)長(zhǎng)程生涯規(guī)劃結(jié)合個(gè)人績(jī)效，創(chuàng)造公司整體成果適時(shí)適度獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)同仁持續(xù)精進(jìn)，與營(yíng)運(yùn)同步；多層次的培訓(xùn)體系；,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,多層次的培訓(xùn)體系內(nèi)容,,90％以上是基本業(yè)務(wù)單元餐廳的服務(wù)和管理人員，這種員工構(gòu)成比重也形成了百勝餐飲集團(tuán)在培訓(xùn)架構(gòu)上極富中國(guó)特色的雙重部門設(shè)置培訓(xùn)營(yíng)運(yùn)部和人力資源部，“兩個(gè)HR部門”。,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,新員工在崗培訓(xùn),一、記憶比賽游戲內(nèi)容在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將所有新員工的名字記下來，看誰記得多。目的大膽地快速接近陌生人二、語言藝術(shù)培訓(xùn)目的1、以商量的語氣進(jìn)行交流；2、學(xué)會(huì)寬容和熱情,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,見習(xí)助理管理系統(tǒng)培訓(xùn),一、人員，成本，訂貨，排班等快餐管理系統(tǒng)培訓(xùn)二、國(guó)際連鎖企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，受益終生的工作、處世技能三、有關(guān)管理，溝通，領(lǐng)導(dǎo)等專業(yè)課程四、廣闊的發(fā)展空間職位培訓(xùn)的未來發(fā)展可能是餐廳經(jīng)理助理副理餐廳經(jīng)理以至更高職位,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,人員發(fā)展流程PEOPLEPLANNINGPROCESS，PPP的目的,23個(gè)聯(lián)系個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)、企業(yè)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃提供一套績(jī)效和發(fā)展的綜合系統(tǒng)創(chuàng)造一個(gè)能發(fā)揮最大潛力的環(huán)境,階梯型職業(yè)發(fā)展通道,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,普通員工崗位工作職能技術(shù)主要要求,普通員工每天輪換不同的崗位；每個(gè)員工需要技術(shù)“全面”；必須完全掌握并熟練操作整套流程；公司不允許任何員工空閑，自己忙完要幫助其他工作繁忙的員工；即使前廳地板非常潔凈也要不斷打掃；每天使用的所有原料除飲料及其他敷料外，所有銷售及制成品數(shù)量總和與原料數(shù)量完全相符；如雞腿從冷庫(kù)出庫(kù)解凍后進(jìn)入制作，整套流程操作完畢，制成品數(shù)量與出庫(kù)數(shù)量一至。,基本崗位操作流程圖,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,員工工作時(shí)間,每周工作40小時(shí)每日工作時(shí)段8個(gè)工作時(shí)每日工作時(shí)間900170017002200（打烊時(shí)間根據(jù)客流量為準(zhǔn)）,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,員工成長(zhǎng)階梯,,兼職員工,正式員工,見習(xí)服務(wù)員,助理實(shí)習(xí)期為2個(gè)月（見習(xí)助理）,每上一階段都有一套很完整的培訓(xùn),,副理,店經(jīng)理,隨著新店的增加提升更快,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,肯德雞經(jīng)理人成長(zhǎng)過程,,有能力一定能升上去，最快的一個(gè)店面經(jīng)理從入職到提升僅用一年二個(gè)月，員工職業(yè)發(fā)展非常迅速常規(guī)23年可以做到餐廳經(jīng)理餐廳經(jīng)理區(qū)經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,薪資計(jì)算方式,餐廳經(jīng)理薪資根據(jù)餐廳營(yíng)業(yè)額（大陸年薪可以達(dá)到5萬RBM左右）根據(jù)不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)狀況及基本薪資規(guī)定要求計(jì)算所有員工培訓(xùn)期間發(fā)放津貼普通員工或兼職員工薪資計(jì)提以小時(shí)為單位（通常工作200小時(shí)后薪資得到提升）如上海地區(qū)入職初期每小時(shí)4元錢工薪，每小時(shí)810元遼寧營(yíng)口入職初期每小時(shí)36元錢工薪公司在每位員工胸前配帶星星，數(shù)量越多工資越高打樣時(shí)收拾餐廳薪資另加特殊崗位如冷庫(kù)有高額的低溫補(bǔ)助節(jié)假日工作給以相應(yīng)提高（熟練普通兼職員工月總收入約為8001000以上）助理以上薪資計(jì)提為月薪制；其他薪資其薪基礎(chǔ)根據(jù)不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)及消費(fèi)水準(zhǔn)計(jì)算。如深圳見習(xí)助理為1800元/月左右?？谝娏?xí)助理為1500元/月左右南京見習(xí)助理3個(gè)月試用期2000/月左右，轉(zhuǎn)正后扣除保險(xiǎn)金1600/月左右春節(jié)期間管理員工發(fā)放雙月工資,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,公司福利,員工享有公司同意保險(xiǎn)，從員工工資內(nèi)扣除,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,主要獎(jiǎng)勵(lì)制度及措施,二、公司對(duì)餐廳銷售和管理制定“冠軍檢測(cè)”考核要求,一、公司對(duì)資深員工制定年度業(yè)績(jī)考核獎(jiǎng)勵(lì)金牌制度,三、“業(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽”,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,資深員工年度業(yè)績(jī)考核制度金牌獎(jiǎng)勵(lì)辦法,一、中國(guó)區(qū)域向取得優(yōu)異業(yè)靖的資深員工頒發(fā)刻有飛龍的金牌“金龍獎(jiǎng)”；二、對(duì)成績(jī)出色的餐廳經(jīng)理在百勝集團(tuán)年會(huì)授予優(yōu)秀獎(jiǎng)牌；,續(xù)一,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,“冠軍檢測(cè)”考核要求主要獎(jiǎng)勵(lì)方式,貴賓級(jí)待遇；乘飛機(jī)到百勝集團(tuán)總部；由名貴轎車接送；與總裁諾瓦克共進(jìn)晚餐；席間，會(huì)送上逗人的塑模食品“雞”、“巨大的奶酪”以及表示吃得噴噴有味的“會(huì)說話的牙齒”，以表揚(yáng)這些員工出色的表現(xiàn)并作為紀(jì)念。,對(duì)每年完成公司考核要求的餐廳經(jīng)理給予特別禮遇,續(xù)二,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,公司運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)作業(yè)供應(yīng)鏈,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,產(chǎn)品安全衛(wèi)生管理,供應(yīng)商的安全衛(wèi)生管理嚴(yán)格要求所有供應(yīng)商對(duì)養(yǎng)雞場(chǎng)及加工廠的管理在每一個(gè)環(huán)節(jié)上全面防堵任何傳染的可能，對(duì)供應(yīng)商的每一批供貨都要求出具由當(dāng)?shù)貏?dòng)物檢疫部門簽發(fā)的出縣境動(dòng)物產(chǎn)品檢疫合格證明和動(dòng)物及動(dòng)物產(chǎn)品運(yùn)載工具消毒證明,餐廳的營(yíng)運(yùn)衛(wèi)生管理要求餐廳每日多次對(duì)餐廳設(shè)施和所有設(shè)備進(jìn)行全面清潔和消毒，加強(qiáng)對(duì)員工個(gè)人健康和衛(wèi)生的管理，對(duì)物料的儲(chǔ)存進(jìn)行嚴(yán)格的安全衛(wèi)生管理，從餐廳營(yíng)運(yùn)方面確?？系禄a(chǎn)品的安全。,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,供應(yīng)商,個(gè)體績(jī)效,,快速的成長(zhǎng)機(jī)遇更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力引導(dǎo)遠(yuǎn)景目標(biāo)的共識(shí),資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,肯德基與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,1、供應(yīng)商的本地化2、供應(yīng)商的星級(jí)系統(tǒng)評(píng)估3、供應(yīng)商的支持性培訓(xùn),,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,1、供應(yīng)商的本地化,目前公司采用的雞肉原料100％全都來自本地，85％的食品包裝原料都由本地的供應(yīng)商提供。公司供應(yīng)源本地化主要有兩大措施第一是本地供應(yīng)商的規(guī)?；缈系禄扇》e極的措施使得其分布在全國(guó)27個(gè)城市和地區(qū)的25家雞類供應(yīng)商如今基本都成為國(guó)內(nèi)雞類行業(yè)中的佼佼者。例如山東諸城市對(duì)外貿(mào)易集團(tuán)公司（全國(guó)最大的縣級(jí)外貿(mào)集團(tuán)公司）與當(dāng)?shù)?0％的農(nóng)戶建立了產(chǎn)銷聯(lián)系。第二是國(guó)外供應(yīng)商本地化例如肯德基一直積極鼓勵(lì)尚未進(jìn)入中國(guó)的國(guó)外供應(yīng)商在中國(guó)當(dāng)?shù)亟◤S，在過去的幾年中肯德基促使17個(gè)原來依靠進(jìn)口的產(chǎn)品達(dá)到了本地化。例如美國(guó)藍(lán)威公司在中國(guó)的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上投入巨資以開發(fā)土豆和玉米增高產(chǎn)量的方法。,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,2、供應(yīng)商的星級(jí)系統(tǒng)評(píng)估,供應(yīng)商經(jīng)常說“經(jīng)過肯德基星級(jí)系統(tǒng)（STARSYSTEM）評(píng)估過的廠家，能輕而易舉地通過國(guó)家ISO9002質(zhì)量認(rèn)證”，肯德基的STARSYSTEM是一項(xiàng)專門針對(duì)供應(yīng)商管理的全球評(píng)估體系，從1996年開始對(duì)中國(guó)的供應(yīng)商全面實(shí)施。STARSYSTEM的評(píng)估內(nèi)容非常細(xì)節(jié)化而且可操作性非常強(qiáng)，極大提高了供應(yīng)商的質(zhì)量水準(zhǔn)。,,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,3、供應(yīng)商的支持性培訓(xùn),,公司的技術(shù)部和采購(gòu)部除了以STARSYSTEM對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估之外，同時(shí)也針對(duì)供應(yīng)商的弱點(diǎn)和不足進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，技術(shù)部主要負(fù)責(zé)技術(shù)轉(zhuǎn)移，比如對(duì)各家禽廠家推行養(yǎng)殖技術(shù)中“公母分飼”技術(shù)，雞肉深加工技術(shù)，分階段屠宰技術(shù)等；采購(gòu)部則經(jīng)常拜訪供應(yīng)商和積極舉辦交流會(huì)（安排一些經(jīng)驗(yàn)不足的小型企業(yè)參加有經(jīng)驗(yàn)的大型供應(yīng)商的交流會(huì)），從而把餐飲業(yè)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量要求帶給肯德基的供應(yīng)商。不少小供應(yīng)商在其中得益顯著，例如福建光澤雞業(yè)有限公司1993年與肯德基合作時(shí)僅是一個(gè)小規(guī)模的私營(yíng)企業(yè)，隨著肯德基每年相應(yīng)的技術(shù)轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)，今天該供應(yīng)商已邁入全國(guó)私營(yíng)企業(yè)中五百?gòu)?qiáng)之列。,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,包括四大方面企業(yè)價(jià)值鏈的優(yōu)化、通暢的供應(yīng)鏈管理雙贏的連鎖經(jīng)營(yíng)鏈、契合的顧客滿意鏈,,,肯德基的“戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營(yíng)”,結(jié)構(gòu)圖,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,價(jià)值鏈戰(zhàn)略管理,,1、全球統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)方針CHAMPS和麥當(dāng)勞的“CQSV”一樣，肯德基也擁有“CHAMPS”的經(jīng)營(yíng)方針，“CHAMPS”不僅是一切價(jià)值活動(dòng)的統(tǒng)率，與麥當(dāng)勞相比更為全面、更具消費(fèi)者導(dǎo)向。2、以增長(zhǎng)為核心的戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)高增長(zhǎng)市場(chǎng)、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張3、充分利用協(xié)同效應(yīng)多品牌組合生產(chǎn)協(xié)同原料統(tǒng)一采購(gòu)和配送營(yíng)銷協(xié)同店面共享、交叉銷售和聯(lián)合促銷財(cái)務(wù)協(xié)同資金的平衡支出人才協(xié)同跨品牌的協(xié)調(diào)4、共同成長(zhǎng)的人力資源發(fā)展文化導(dǎo)向、培訓(xùn)體系,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,公司年會(huì)上，集團(tuán)內(nèi)各管理部門與合作伙伴、供應(yīng)商之間就相互合作和未來發(fā)展方向進(jìn)行探討，交流經(jīng)驗(yàn)，使彼此加強(qiáng)了溝通，增進(jìn)企業(yè)凝聚力和眾人合力，追求卓越的信心。,合作伙伴、供應(yīng)商之間的互動(dòng),資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,“炸雞”的核心技術(shù),炸雞要在170攝氏度下高溫加工，制作時(shí)間從2分鐘到14分鐘。,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,肯德基中國(guó),,肯德基在中國(guó)的發(fā)展肯德基于1987年進(jìn)入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個(gè)擁有世界最多人口的國(guó)家的發(fā)展史。1987年11月12日肯德基在中國(guó)的第一家餐廳在北京前門繁華地帶正式開業(yè)。以此為起點(diǎn)，肯德基開始摸索，學(xué)習(xí)中國(guó)社會(huì)和市場(chǎng)，逐步打造具有中國(guó)特色的管理模式。1992年全國(guó)餐廳總數(shù)為10家；到1995年，發(fā)展到71家。1996年6月25日，肯德基中國(guó)第100家店在北京成立。這是一個(gè)里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國(guó)進(jìn)入了一個(gè)更加穩(wěn)步發(fā)展的階段。,中國(guó)肯德基餐廳的增長(zhǎng),資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,肯德基的中國(guó)總部中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)連續(xù)三年居全中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)之首，2002年的營(yíng)業(yè)額達(dá)到71億元。其中絕大部分來自肯德基。,16年來，肯德基已經(jīng)深深植根于中國(guó)，形成了一個(gè)高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)和完整的管理體系。同時(shí)，中國(guó)肯德基也成長(zhǎng)為中國(guó)餐飲業(yè)規(guī)模最大，收益最好的第一品牌,肯德基不僅為全國(guó)提供了60000多個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，而且是一所培養(yǎng)餐飲管理人才的大學(xué)。每一年我們都投入大量資金和人力對(duì)員工進(jìn)行多方面、各層次的嚴(yán)格科學(xué)培訓(xùn)，使許多有志青年成為餐飲企業(yè)出色的管理人才。肯德基的發(fā)展還帶動(dòng)了幾百家國(guó)內(nèi)原料供應(yīng)商的發(fā)展?？系禄膰?guó)際品質(zhì)管理體系幫助供應(yīng)商提高了產(chǎn)品的質(zhì)量和管理水平，其中有的已經(jīng)成長(zhǎng)為全國(guó)知名企業(yè)。特許經(jīng)營(yíng)是中國(guó)近年在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中大家十分關(guān)注的領(lǐng)域?？系禄亲钕仍谥袊?guó)嘗試餐飲特許經(jīng)營(yíng)的模式的國(guó)際公司之一。通過十幾年的摸索經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)了成功的范例。2003肯德基被全國(guó)連鎖協(xié)會(huì)評(píng)為全國(guó)十大最佳連鎖品牌。,1999年根據(jù)全球著名的AC尼爾森調(diào)研公司在中國(guó)30個(gè)城市16,677份問卷調(diào)查顯示，最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的西式快餐肯德基，因其獨(dú)有的美食和品質(zhì)，被中國(guó)消費(fèi)者公認(rèn)為“顧客最?；蓊櫟摹逼放?，并在中國(guó)名列前十個(gè)國(guó)際著名品牌的榜首。,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,肯德基中國(guó)的“魔鏈效應(yīng)”,進(jìn)入中國(guó)16年，已在230個(gè)城市開設(shè)了1000家店；產(chǎn)品原料100％來自中國(guó)內(nèi)地每年采購(gòu)額達(dá)數(shù)億元肯德基在中國(guó)內(nèi)地建立起擁有480家企業(yè)的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)每年創(chuàng)造直接或間接就業(yè)機(jī)會(huì)23萬個(gè),,,未來幾年，肯德基將推動(dòng)更多品項(xiàng)由國(guó)外供應(yīng)轉(zhuǎn)為中國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，并逐步打造以中國(guó)為基地向全世界供應(yīng)的新‘魔鏈’”,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,附肯德雞公司加盟表,,已閱讀肯德基網(wǎng)站上「?jìng)€(gè)人加盟」單元所有相關(guān)資訊，並希望進(jìn)一步洽談是否,,,,,姓名,,性別,男女,出生日期,西元年月日,出生地,縣（市）,聯(lián)絡(luò)地址,（郵遞區(qū)號(hào)）,聯(lián)絡(luò)電話,（家用電話）（行動(dòng)電話）兩者至少填一,EMAIL,非必填,傳真,非必填,（科系）非必填,簡(jiǎn)述工作經(jīng)驗(yàn)及加盟動(dòng)機(jī),,,,以上個(gè)人資料將僅做申請(qǐng)個(gè)人加盟相關(guān)作業(yè)使用，並以保密文件處理。臺(tái)灣百勝肯德基（股）公司謝謝您對(duì)加盟肯德基的興趣，我們將與您進(jìn)一步聯(lián)絡(luò)。,最高學(xué)歷,資信管理在線HTTP//WWWMYZLWCOM,,
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簡(jiǎn)介：第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理,第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理,前言第一節(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃第二節(jié)規(guī)劃總體戰(zhàn)略第三節(jié)規(guī)劃經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略第四節(jié)規(guī)劃和實(shí)施市場(chǎng)管理習(xí)題,戰(zhàn)略原本是軍事上的概念，是指指揮軍隊(duì)打仗的謀劃（藝術(shù)）和規(guī)劃簡(jiǎn)單來說就是根據(jù)“對(duì)手”的情況而排兵布陣。把軍隊(duì)打仗謀劃的思想應(yīng)用于企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)時(shí)，便有了企業(yè)戰(zhàn)略，或企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃分三個(gè)層次針對(duì)企業(yè)整體的“企業(yè)整體戰(zhàn)略（規(guī)劃）”針對(duì)企業(yè)多個(gè)類別產(chǎn)品的“企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（規(guī)劃）”；針對(duì)某個(gè)、或某類產(chǎn)品的“市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略”、“生產(chǎn)戰(zhàn)略”、“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”、“人力資源戰(zhàn)略”、“技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略”等規(guī)劃。一個(gè)企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中獲得長(zhǎng)期發(fā)展，除了要掌握和運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷的基本概念，以市場(chǎng)營(yíng)銷觀念（理念）來指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)外，還必須從企業(yè)總體、企業(yè)的分類業(yè)務(wù)、產(chǎn)品的營(yíng)銷活動(dòng)過程上去規(guī)劃企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，以作為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的指導(dǎo)思想。,,第一節(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃,一、企業(yè)戰(zhàn)略的含義與特征二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次三、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程,,一、企業(yè)戰(zhàn)略的含義及特征,戰(zhàn)略用來描述一個(gè)組織打算如何實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和使命。,全局性,長(zhǎng)遠(yuǎn)性,抗?fàn)幮?綱領(lǐng)性,企業(yè)戰(zhàn)略的基本特征,可口可樂3A3P。AVAILABILITYPERVASIVEACCEPTABILITYPREFERREDAFFORDABILITYPRICERELATIVETOVALUE格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。百事可樂關(guān)聯(lián)性多元化發(fā)展戰(zhàn)略。,,二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu),企業(yè)總體戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)A經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)B經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,（業(yè)務(wù)A中產(chǎn)品的）市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略,最高層次的戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)在哪些領(lǐng)域活動(dòng)，經(jīng)營(yíng)范圍的選擇和資源如何合理配置,,業(yè)務(wù)C經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,研究與開發(fā)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,生產(chǎn)戰(zhàn)略,其它相關(guān)戰(zhàn)略,,,,企業(yè)內(nèi)部與外部聯(lián)系的戰(zhàn)略,支持外部聯(lián)系（市場(chǎng)營(yíng)銷）的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或者有關(guān)事業(yè)部、子公司的戰(zhàn)略,,幫助職能部門及管理人員更加清楚地認(rèn)識(shí)本部門在總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的任務(wù)、責(zé)任和要求,,,三、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程,,環(huán)境●機(jī)會(huì)●威脅,目標(biāo)●優(yōu)勢(shì)●劣勢(shì),戰(zhàn)略計(jì)劃●戰(zhàn)略●計(jì)劃,組織結(jié)構(gòu)●層級(jí)跨度●流程,制度體系●規(guī)章文化●評(píng)估,,第二節(jié)規(guī)劃企業(yè)總體戰(zhàn)略,一、認(rèn)識(shí)和界定企業(yè)使命二、區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位三、規(guī)劃投資組合四、設(shè)計(jì)成長(zhǎng)戰(zhàn)略,,一、認(rèn)識(shí)和界定企業(yè)使命,企業(yè)使命反映企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)及未來發(fā)展方向。必須回答的根本性問題我們的顧客是誰我們對(duì)顧客的價(jià)值是什么我們的業(yè)務(wù)將是什么我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么包括的內(nèi)容業(yè)務(wù)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)政策、愿景。界定企業(yè)使命的參考因素歷史和文化所有者、管理者的意圖和想法市場(chǎng)環(huán)境的發(fā)展變化資源條件核心能力和優(yōu)勢(shì),例萬科HTTP//WWWVANKECOM/DOCS/SNOW/_QIYEWENHUAASPX,麥當(dāng)勞占領(lǐng)全球的快餐食品服務(wù)業(yè)和在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位，在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過執(zhí)行我們“服務(wù)便利增加價(jià)值履行承諾”的戰(zhàn)略，提高我們的市場(chǎng)占有率和盈利率。蘋果計(jì)算機(jī)公司蘋果公司的使命在于，通過提供卓越的個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)品和不斷創(chuàng)新的用戶服務(wù)，協(xié)助改變用戶的工作、學(xué)習(xí)和交流方式。我們將確立新的方向，創(chuàng)造新的方法，尋求新的途徑以便用計(jì)算機(jī)技術(shù)擴(kuò)展人類潛能的邊界。蘋果公司將與眾不同我們的產(chǎn)品、服務(wù)和見識(shí)將幫助世界各地的人們?cè)?1世紀(jì)以新的方式從事商務(wù)與教育。用友公司發(fā)展民族軟件產(chǎn)業(yè)，推進(jìn)中國(guó)管理現(xiàn)代化。,美國(guó)電話電報(bào)公司我們所治理的事業(yè)是將人們聯(lián)系在一起，使他們更容易地相互交流和更容易地得到信息。我們要滿足人們?cè)谌魏螘r(shí)間、任何地點(diǎn)的需求。我們要在全世界做得最好。英國(guó)航空公司英國(guó)航空公司努力通過如下努力成為世界上最受歡迎的航空公司致力于顧客的需要、期望和安全；不斷努力提高服務(wù)質(zhì)量；尋求節(jié)約成本、把節(jié)約的成本轉(zhuǎn)移到低價(jià)上但這不能威脅到我們的安全和質(zhì)量；下放權(quán)力并獎(jiǎng)勵(lì)員工，以保證我們能夠提供這樣的服務(wù)。美國(guó)石油公司美國(guó)石油公司是一家在全球范圍經(jīng)營(yíng)的、綜合性的石油化學(xué)公司。我們發(fā)現(xiàn)、開發(fā)石油資源并向用戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)。我們高度負(fù)責(zé)地從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以得到一流的資金回報(bào)，同時(shí)兼顧長(zhǎng)期增長(zhǎng)、股東收益和履行對(duì)社區(qū)和環(huán)境的責(zé)任。,,二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)劃分和建立業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位,戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（STRATEGICBUSINESSUNITS，SBUS）就是企業(yè)必須為其專門制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的最小業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的特征有自己的業(yè)務(wù)。有共同的性質(zhì)和要求。擁有一定的資源，能夠相對(duì)獨(dú)立或有區(qū)別地開展業(yè)務(wù)活動(dòng)。有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。有相應(yīng)的管理班子從事經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理工作。,通用集團(tuán)曾將它所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍曾經(jīng)劃分為49種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，并稱為是49個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（事業(yè)部、分公司、子公司），集團(tuán)需要為這49個(gè)、業(yè)務(wù)優(yōu)劣程度不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位分配資源。長(zhǎng)虹集團(tuán)將所有業(yè)務(wù)劃分為電視、空調(diào)、冰箱、手機(jī)等多個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍，集團(tuán)需要為這多個(gè)業(yè)務(wù)單位分配資源。可口可樂將自己的業(yè)務(wù)分為“碳酸型飲料”和“非碳酸型飲料”兩大類業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。公司通常經(jīng)營(yíng)一種以上的業(yè)務(wù)，也有公司只經(jīng)營(yíng)一種業(yè)務(wù)。比如肯德基只經(jīng)營(yíng)快餐一種業(yè)務(wù)。,區(qū)分SBU的主要依據(jù)是各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營(yíng)主線，注意貫徹市場(chǎng)導(dǎo)向，保證切實(shí)可行。阿貝爾（ABELL）認(rèn)為，一項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)該具有下面三個(gè)方面的特征要有服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)，要能迎合顧客需求，有能滿足這些需求的技術(shù)。比如一家為電視制片廠生產(chǎn)白熾燈照明系統(tǒng)的小公司，其目標(biāo)市場(chǎng)（顧客群）是電視制片廠；顧客的需要就是照明；技術(shù)就是白熾燈照明。其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的特征是向顧客提供照明系統(tǒng)（重點(diǎn)以顧客需要進(jìn)行的業(yè)務(wù)分類）。這種分類可以改變過去以“向顧客提供白熾燈”的業(yè)務(wù)分類方法（重點(diǎn)以提供的產(chǎn)品分類）。,,三、規(guī)劃投資組合,為了能夠更好的分配公司的人、資金、技術(shù)等公司資源，規(guī)劃成企業(yè)總體戰(zhàn)略（以形成公司的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和完成企業(yè)使命），就需要對(duì)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的現(xiàn)有業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行分類、評(píng)估，以確定目前各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)效果，為規(guī)劃未來投資業(yè)務(wù)的總體戰(zhàn)略組合提供依據(jù)?！笆袌?chǎng)增長(zhǎng)率／市場(chǎng)占有率”矩陣（BCD法）“多因素投資組合”矩陣（GE法）,,波士頓矩陣法（波士頓咨詢公司BCD法）,波士頓矩陣法以“市場(chǎng)成長(zhǎng)率”和“相對(duì)市場(chǎng)占有率”為兩個(gè)坐標(biāo)，在平面上將公司的所有業(yè)務(wù)標(biāo)示出來的一種評(píng)估經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)“績(jī)效”的方法，其特點(diǎn)是簡(jiǎn)單、直觀。市場(chǎng)成長(zhǎng)率是指該戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位所在的市場(chǎng)或行業(yè)，在一定時(shí)期內(nèi)整個(gè)銷售增長(zhǎng)的百分比。市場(chǎng)占有率是指一個(gè)企業(yè)或其戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，在該市場(chǎng)總銷量中所占的百分比。相對(duì)市場(chǎng)占有率是指某SBU的市場(chǎng)占有率和最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之比率。BCD評(píng)估法將重點(diǎn)放在了“相對(duì)市場(chǎng)占有率，即公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者相比較”上，如下圖所示。,波士頓（BCD）咨詢公司成長(zhǎng)份額矩陣,1,明星產(chǎn)品這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位?，F(xiàn)金牛產(chǎn)品財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤(rùn)率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長(zhǎng)率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。市場(chǎng)占有率的下跌已成不可阻擋之勢(shì)，因此可采用收獲戰(zhàn)略即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。①把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭(zhēng)取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤(rùn)，為其它產(chǎn)品提供資金。對(duì)于這一象限內(nèi)的銷售增長(zhǎng)率仍有所增長(zhǎng)的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，維持現(xiàn)存市場(chǎng)增長(zhǎng)率或延緩其下降速度。,問題產(chǎn)品高增長(zhǎng)率說明市場(chǎng)機(jī)會(huì)大，前景好，低市場(chǎng)占有率則說明在市場(chǎng)營(yíng)銷上存在問題。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開拓市場(chǎng)局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對(duì)問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對(duì)該象限中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對(duì)其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。瘦狗產(chǎn)品其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。,發(fā)展戰(zhàn)略（BUILD）加大資金投入，擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位市場(chǎng)占有率，主要適用于有發(fā)展前途的問題類、明星類業(yè)務(wù)。維持戰(zhàn)略（HOLD）維持穩(wěn)定的資金投入，保持是相對(duì)市場(chǎng)占有率，主要適用于金牛類業(yè)務(wù)。收割戰(zhàn)略（HARVEST）著力于增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位短期現(xiàn)金流入，適用于處境不佳的金牛類業(yè)務(wù)和那些目前還有利可圖的問題類業(yè)務(wù)。放棄戰(zhàn)略（DIVEST）對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行清理或出售，盡可能收回投資，適用于瘦狗類和沒有發(fā)展前途的問題類業(yè)務(wù)。,隨堂練習(xí)某煙草公司有X、Y兩個(gè)在價(jià)格檔次分布上具有很強(qiáng)同質(zhì)性的品牌，為了避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，更有效地配置資源，該公司決定通過波士頓矩陣分析，對(duì)X品牌卷煙在不同價(jià)位目標(biāo)市場(chǎng)采取更為合理有效的營(yíng)銷措施。下表是X品牌卷煙調(diào)查數(shù)據(jù)匯總（以Y品牌為參照物）。,問題利用波士頓矩陣法，以Y品牌為參照物，對(duì)X品牌今年在這四個(gè)價(jià)位目標(biāo)市場(chǎng)上的表現(xiàn)情況加以分析評(píng)估，并提出合理化建議。,,通用電氣公司GE法（多因素業(yè)務(wù)投資評(píng)估法）,GE法是將“市場(chǎng)成長(zhǎng)率”和“相對(duì)市場(chǎng)占有率”擴(kuò)展為“市場(chǎng)吸引力”和“競(jìng)爭(zhēng)能力”兩個(gè)指標(biāo)，作為對(duì)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行平面分類的方法。,例GE某項(xiàng)業(yè)務(wù)評(píng)估,,四、設(shè)計(jì)成長(zhǎng)戰(zhàn)略,設(shè)計(jì)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的思路密集式成長(zhǎng)一體化成長(zhǎng)多角化成長(zhǎng),,設(shè)計(jì)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的思路,首先，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)；然后，分析建立和從事某些與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)的可能性；最后，考慮開發(fā)與目前業(yè)務(wù)無關(guān)、但是有較強(qiáng)吸引力的業(yè)務(wù)。,,密集式成長(zhǎng)戰(zhàn)略，是指在企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，尋找更進(jìn)一步的市場(chǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略又由三種戰(zhàn)略組成，也稱為是安索夫（ANSOFF）戰(zhàn)略方格，見下頁。,密集式成長(zhǎng)戰(zhàn)略,安索夫業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）/市場(chǎng)擴(kuò)展方格,現(xiàn)有業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）,新業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）,現(xiàn)有市場(chǎng),新市場(chǎng),（3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,（多元化戰(zhàn)略）,（2）市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略,（1）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略,向現(xiàn)有市場(chǎng)開發(fā)和提供新產(chǎn)品，以滿足現(xiàn)有市場(chǎng)新的市場(chǎng)需求的戰(zhàn)略。案例,以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)?在現(xiàn)有目標(biāo)市場(chǎng)中尋找新的細(xì)分市場(chǎng)；?進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)或新的區(qū)域市場(chǎng)。,以現(xiàn)有市場(chǎng)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，設(shè)法使現(xiàn)有產(chǎn)品的銷量增加。設(shè)法吸引其它競(jìng)爭(zhēng)者的客戶，使他們轉(zhuǎn)過來購(gòu)買本公司的產(chǎn)品；?吸引從未使用過本產(chǎn)品的潛在客戶的購(gòu)買；?鼓勵(lì)顧客在一定時(shí)間內(nèi)增加消費(fèi)。案例,,一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)者,供應(yīng)商,企業(yè),批發(fā)商,零售商,顧客,,,,,一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過向供應(yīng)采購(gòu)，或銷售渠道上擴(kuò)展自主能力，以尋找企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。主要由后向一體化、前向一體化和水平一體化戰(zhàn)略組成。,（1）后向一體化戰(zhàn)略是指通過收購(gòu)、兼并上游的供應(yīng)商，將部分采購(gòu)內(nèi)容變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部生產(chǎn)，以爭(zhēng)取更大的利潤(rùn)空間和利潤(rùn)控制權(quán)，以及通過掌握原材料供應(yīng)來控制競(jìng)爭(zhēng)者和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。格蘭仕、云南白藥、肯德基等是成功應(yīng)用后向一體戰(zhàn)略的受益者。云南白藥公司為了獲得穩(wěn)定、質(zhì)量可靠的原材料，自己建立了重要種植基地?？系禄捎谙蛏嫌伍_辦了自己的養(yǎng)雞場(chǎng)，并用生物工程技術(shù)養(yǎng)雞，保證了雞肉等質(zhì)量穩(wěn)定，使任何以“雞”作為快餐主要產(chǎn)品其它競(jìng)爭(zhēng)者難于與肯德基競(jìng)爭(zhēng)。上世紀(jì)90年代中期，長(zhǎng)虹預(yù)計(jì)彩色顯像管將持續(xù)漲價(jià)，因此，企圖通過大量囤積彩色顯像管的戰(zhàn)略來控制、并迫使競(jìng)爭(zhēng)著購(gòu)買高價(jià)格的彩色顯像管使彩電成本提高，進(jìn)而無法降低銷售價(jià)格。但是，第二年顯像管企業(yè)的產(chǎn)能大大提高，不但顯像管沒有漲價(jià)，反而下跌，導(dǎo)致長(zhǎng)虹損失慘重。,（2）前向一體化戰(zhàn)略是指通過收購(gòu)、兼并下游的銷售商或下游制造商的戰(zhàn)略（比如，木材加工廠可以收購(gòu)、兼并或自辦家具廠、汽車發(fā)動(dòng)機(jī)廠收購(gòu)、兼并或自辦汽車制造廠等）。比如上世紀(jì)90年代，百事可樂在實(shí)施“關(guān)聯(lián)性多元化發(fā)展戰(zhàn)略”期間，百事可樂就收購(gòu)、兼并了許多能夠擴(kuò)大百事可樂飲料銷售的許多相關(guān)企業(yè)，比如，收購(gòu)了肯德基快餐，甚至還兼并了一些物流公司等。（3）水平一體化戰(zhàn)略是指兼并、收購(gòu)?fù)惼髽I(yè)（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手），或聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略（如果政府允許的話）。比如聯(lián)合利華并購(gòu)了中國(guó)的中華、夏士蓮、上海家化，德國(guó)的多芬等，提高了自身的競(jìng)爭(zhēng)力。雀巢在并購(gòu)銀鷺之后，又試圖收購(gòu)徐福記，企圖與卡夫一決高低。,,多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略,從安索夫戰(zhàn)略方我們可以看到，多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略是通過開發(fā)新市場(chǎng)、同時(shí)開發(fā)新產(chǎn)品來使企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略主要由同心多元化、水平多元化和綜合多元化戰(zhàn)略組成。,（1）同心多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略即以原有技術(shù)、特長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)為“圓心”，向新市場(chǎng)提供新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。企業(yè)以原有技術(shù)為經(jīng)營(yíng)“圓心”或經(jīng)營(yíng)主線時(shí)，能夠更有利于發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。（2）水平多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略即以現(xiàn)有市場(chǎng)為基礎(chǔ)，提供與以前完全不同的、新業(yè)務(wù)領(lǐng)域使企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。比如，原來生產(chǎn)電視的生產(chǎn)手機(jī)等，業(yè)務(wù)領(lǐng)域完全不同。（3）綜合多元化戰(zhàn)略即企業(yè)以全新的業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）進(jìn)入全新的市場(chǎng)，使企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。,,第三節(jié)規(guī)劃業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,一、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的含義二、分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境三、選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略邁克爾波特,,一、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的含義,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，開展業(yè)務(wù)、進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)和建立優(yōu)勢(shì)的基本安排。,,二、分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境五力模型,,供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力,購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力,替代品的威脅,行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),,,,,新進(jìn)入者的威脅,三、選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略邁克爾波特,戰(zhàn)略基礎(chǔ)成本差別,全部局部市場(chǎng)范圍,,,,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,差別化戰(zhàn)略,市場(chǎng)聚焦戰(zhàn)略,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,一個(gè)企業(yè)力爭(zhēng)使其總成本降到行業(yè)最低水平作為戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)者的基本前提。核心爭(zhēng)取最大的市場(chǎng)份額，以達(dá)到單位產(chǎn)品成本最低，從而以較低售價(jià)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,,差別化戰(zhàn)略,核心是通過對(duì)市場(chǎng)的全面分析，找出顧客最重視的利益，集中力量開發(fā)不同經(jīng)營(yíng)特色的業(yè)務(wù)，以比競(jìng)爭(zhēng)者更有效地滿足顧客的需求。,,市場(chǎng)聚焦戰(zhàn)略,一般的成本領(lǐng)先和差別化戰(zhàn)略，多著眼于整個(gè)市場(chǎng)、整個(gè)行業(yè)，從大范圍謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。集中戰(zhàn)略多把目標(biāo)放在某個(gè)特定的、狹小的領(lǐng)域內(nèi)，在局部市場(chǎng)爭(zhēng)取成本領(lǐng)先或差別化，以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,,第四節(jié)規(guī)劃和實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷管理,一、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與市場(chǎng)營(yíng)銷管理的關(guān)系二、市場(chǎng)營(yíng)銷管理的一般過程三、決定目標(biāo)市場(chǎng)和定位四、發(fā)展市場(chǎng)營(yíng)銷組合五、制定計(jì)劃和實(shí)施、控制營(yíng)銷活動(dòng),,一、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與市場(chǎng)營(yíng)銷管理的關(guān)系,企業(yè)制定與環(huán)境變化相適應(yīng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃確定了企業(yè)發(fā)展方向，任務(wù)目標(biāo)，戰(zhàn)略方案和產(chǎn)品投資組合。市場(chǎng)營(yíng)銷管理，則是據(jù)此結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)的資源狀況，綜合考慮各項(xiàng)影響因素，制定出市場(chǎng)營(yíng)銷策略。,某個(gè)實(shí)力雄厚的洗衣機(jī)廠通過對(duì)客觀環(huán)境的分析，認(rèn)為存在著家用電器大發(fā)展的廣闊前景，確定今后五年內(nèi)發(fā)展成為洗衣機(jī)，電冰箱、電視機(jī)、空調(diào)四種產(chǎn)品的公司，并根據(jù)自身的資源狀況和幾種產(chǎn)品的市場(chǎng)狀況確定企業(yè)的各項(xiàng)主要目標(biāo)，發(fā)展戰(zhàn)略，投資組合，這就是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程。負(fù)責(zé)市場(chǎng)的營(yíng)銷部門，則根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、資源狀況，分別分析、評(píng)價(jià)這四種產(chǎn)品的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，為每個(gè)產(chǎn)品選擇目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行定位，設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，制定市場(chǎng)營(yíng)銷策略，組織、執(zhí)行和控制營(yíng)銷活動(dòng)。這就是市場(chǎng)營(yíng)銷管理過程。,,,,,分析市場(chǎng)機(jī)會(huì),目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略,明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo),,二、市場(chǎng)營(yíng)銷管理的一般過程,,三、決定目標(biāo)市場(chǎng)和定位,PROBING,研究“知彼知己”，發(fā)現(xiàn)評(píng)估營(yíng)銷機(jī)會(huì)，預(yù)測(cè)、防范可能的威脅,劃分即細(xì)分（SEGMENTATION），對(duì)營(yíng)銷機(jī)會(huì)顯現(xiàn)出的需求進(jìn)行分類,優(yōu)先即目標(biāo)選定（TARGETING），明確自己愿意進(jìn)入和需要占領(lǐng)的市場(chǎng),定位為企業(yè)、產(chǎn)品或品牌樹立一定的特色，以突出與競(jìng)爭(zhēng)者的差別。,PARTITIONING,PRIORITIZING,POSITIONING,,,,,四、發(fā)展市場(chǎng)營(yíng)銷組合,市場(chǎng)營(yíng)銷組合（MARKETINGMIX）是企業(yè)為了進(jìn)占目標(biāo)市場(chǎng)、滿足顧客需求，加以整合、協(xié)調(diào)使用的可控制因素。特性可控性動(dòng)態(tài)性層次性整體性,4R組合,1、關(guān)聯(lián)（RELATE）即如何強(qiáng)化與顧客的關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與顧客的互動(dòng)、互利、共生和雙贏。2、反應(yīng)（REACTION）即如何站在顧客的立場(chǎng)上，對(duì)顧客的需求，特別是其需求的變化快速靈敏地做出正確的反應(yīng)，比競(jìng)爭(zhēng)者搶先一步全面滿足其需求。3、關(guān)系（RELATION）即建立好客戶的數(shù)據(jù)庫(kù)，強(qiáng)化客戶管理，盡可能與顧客建立良好的關(guān)系并爭(zhēng)取潛在的顧客，提高其忠誠(chéng)度，以穩(wěn)定顧客群并不斷發(fā)展新的顧客群，從而鞏固和不斷開拓市場(chǎng)，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4、回報(bào)（RETURN）即企業(yè)要在贏得顧客的芳心及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，理所當(dāng)然地應(yīng)該有豐厚的回報(bào)，特別應(yīng)該有令人滿意的短期和長(zhǎng)期贏利的能力，使企業(yè)能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，良性地可持續(xù)發(fā)展。,7P組合,主要運(yùn)用于服務(wù)營(yíng)銷中，在4P的基礎(chǔ)上，增加以下三個(gè)要素人員PEOPLE過程PROCESS有形展示PHYSICALEVIDENCE,大市場(chǎng)營(yíng)銷6P組合,在4P的基礎(chǔ)上增加了以下兩個(gè)要素政治權(quán)力POLICYPOWER公共關(guān)系PUBLICRELATION,10P組合,在6P的基礎(chǔ)上增加了以下四個(gè)要素探查PROBING市場(chǎng)調(diào)研劃分PARTITIONING市場(chǎng)細(xì)分優(yōu)先PRIORITIZING目標(biāo)市場(chǎng)選擇定位POSITIONING市場(chǎng)定位,,五、制定計(jì)劃和實(shí)施、控制營(yíng)銷活動(dòng),在制訂營(yíng)銷計(jì)劃后，需要落實(shí)計(jì)劃，對(duì)營(yíng)銷進(jìn)程進(jìn)行控制，以保證達(dá)成營(yíng)銷目標(biāo)。,營(yíng)銷計(jì)劃,品牌營(yíng)銷計(jì)劃,產(chǎn)品類別計(jì)劃,新產(chǎn)品計(jì)劃,細(xì)分市場(chǎng)計(jì)劃,區(qū)域市場(chǎng)計(jì)劃,客戶計(jì)劃,,按性質(zhì)劃分,長(zhǎng)期營(yíng)銷計(jì)劃,短期營(yíng)銷計(jì)劃,,按時(shí)間劃分,,,,習(xí)題,一、單項(xiàng)選擇題1、總體戰(zhàn)略是企業(yè)_________層次的戰(zhàn)略。A．總體B．局部C．最高D．較強(qiáng)2、戰(zhàn)略主要用來描述一個(gè)組織打算如何實(shí)現(xiàn)其_________和使命。A．利潤(rùn)B．目標(biāo)C．銷售D．管理3、具有較高增長(zhǎng)率和較高市場(chǎng)占有率的經(jīng)營(yíng)單位是_________。A．問號(hào)類B．明星類C．奶牛類D．瘦狗類4、問號(hào)類經(jīng)營(yíng)單位是具有較高增長(zhǎng)率和的經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)。A．較高占有率B．一般占有率C．較低占有率D．沒有占有率5、明星類單位的市場(chǎng)增長(zhǎng)率降到_________以下，但有較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率，便成為奶牛類單位。A．50B．30C．10D．56、市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率都較低的經(jīng)營(yíng)單位是_________。A．問號(hào)類B．明星類C．奶牛類D．瘦狗類7、規(guī)劃經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是戰(zhàn)略分析和。A．戰(zhàn)略選擇B．戰(zhàn)略計(jì)劃C．戰(zhàn)略部署D．戰(zhàn)略調(diào)查8、戰(zhàn)略環(huán)境因素變化的結(jié)果，對(duì)企業(yè)及其活動(dòng)形成有利的條件是_________。A．環(huán)境威脅B．市場(chǎng)機(jī)會(huì)C．市場(chǎng)利潤(rùn)D．成本降低,二、多項(xiàng)選擇題1、職能戰(zhàn)略可以使職能部門及其管理人員，更加清楚地認(rèn)識(shí)本部門在實(shí)施總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略過程中的任務(wù)、責(zé)任和要求，這些職能戰(zhàn)略包括_________。A．研究與開發(fā)管理B．生產(chǎn)管理C．市場(chǎng)營(yíng)銷管理D．財(cái)務(wù)管理E．人力資源管理2、企業(yè)使命說明書包括的基本要素是。A．使用范圍B．活動(dòng)領(lǐng)域C．國(guó)家法律D．主要政策E．遠(yuǎn)景和發(fā)展方向3、市場(chǎng)增長(zhǎng)率/市場(chǎng)占有率矩陣將經(jīng)營(yíng)單位劃分為_________幾種類型。A．明星類B．金馬類C．奶牛類D．問號(hào)類E．瘦狗類4、多因素投資組合矩陣依據(jù)市場(chǎng)吸引力的大小和競(jìng)爭(zhēng)能力的強(qiáng)弱分為九個(gè)區(qū)域，由它們組成三種戰(zhàn)略地帶。這三種戰(zhàn)略地帶是。A．紅色地帶B．綠色地帶C．黃色地帶D．藍(lán)色地帶E．白色地帶5、規(guī)劃企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的方式有_________。A．松散式成長(zhǎng)戰(zhàn)略B．密集式成長(zhǎng)戰(zhàn)略C．統(tǒng)一式成長(zhǎng)戰(zhàn)略D．一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略E．多角化成長(zhǎng)戰(zhàn)略6、企業(yè)一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略包括_________。A．后向一體化B．向上一體化C．水平一體化D．向下一體化E．前向一體化,7、企業(yè)多角化成長(zhǎng)戰(zhàn)略包括_________。A．縱向多角化B．垂直多角化C．同心多角化D．水平多角化E．綜合多角化8、市場(chǎng)營(yíng)銷組合因素包括_________。A．產(chǎn)品B．競(jìng)爭(zhēng)C．定價(jià)D．分銷E．促銷9、美國(guó)學(xué)者波特提出的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略包括。A．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B．差別化戰(zhàn)略C．品牌戰(zhàn)略D．聚焦戰(zhàn)略E．一體化戰(zhàn)略三、判斷題1、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是多個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或者有關(guān)的專業(yè)部、子公司的戰(zhàn)略。2、職能戰(zhàn)略是企業(yè)多個(gè)職能部門的長(zhǎng)期性戰(zhàn)略。3、企業(yè)使命反映企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)。4、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位通常沒有自己的業(yè)務(wù)。5、問號(hào)類是較高增長(zhǎng)率、較低占有率的經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)。6、規(guī)劃投資組合實(shí)質(zhì)上是企業(yè)高層對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位及其業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估和分類，確認(rèn)它們的發(fā)展?jié)摿Γ瑳Q定投資結(jié)構(gòu)。,7、根據(jù)BCD分析法，對(duì)于奶牛類的經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)應(yīng)采用發(fā)展策略。8、市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率都較低的經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)屬于問題類。9、一般來說，市場(chǎng)占有率越低，這個(gè)單位盈利能力越強(qiáng)。10、企業(yè)利潤(rùn)水平與市場(chǎng)占有率同向增長(zhǎng)。11、市場(chǎng)增長(zhǎng)率越高，經(jīng)營(yíng)單位的資金需要數(shù)量越少。12、處于紅色地帶的企業(yè)一般采用收割或放棄戰(zhàn)略。13、處于黃色地帶的企業(yè)采取增加資金投入和發(fā)展擴(kuò)大的戰(zhàn)略。14、經(jīng)營(yíng)任務(wù)規(guī)定戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)和發(fā)展方向。15、產(chǎn)品、價(jià)格、分銷和促銷是市場(chǎng)營(yíng)銷過程中不可以控制的因素。16、對(duì)一個(gè)具體的企業(yè)及經(jīng)營(yíng)單位，從時(shí)間、費(fèi)用和必要性看，完全有可能也有必要對(duì)所有的環(huán)境因素進(jìn)行分析。17、市場(chǎng)營(yíng)銷組合是固定不變的靜態(tài)組合。,,
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