簡介：集團企業(yè)傳統(tǒng)資金管理的局限性集團企業(yè)傳統(tǒng)資金管理的局限性隨著集團企業(yè)的發(fā)展壯大，許多集團企業(yè)由于缺乏對資金管理足夠的認識，管理手段還比較落后，沿用傳統(tǒng)的管理方法日益顯示出一些難以解決的問題。111111成員企業(yè)多頭開戶，集團無法對資金流動實施有效監(jiān)控成員企業(yè)多頭開戶，集團無法對資金流動實施有效監(jiān)控有這樣一個集團企業(yè)，賬面有8億元的存款，同時又有3億元貸款，可是集團可支配的資金不到5000萬，當它需要2億元資金時，還不得不向銀行要求增加貸款。原因是為什么呢原來那8億元的存款分散在多家銀行數(shù)千個賬戶中。像這樣的集團目前還有很多。112112資金賬外循環(huán)，流向不清，信息失真資金賬外循環(huán)，流向不清，信息失真隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，層級的復雜，信息傳輸?shù)穆窂皆絹碓介L，集團管理層與具體操作層面存在著巨大的信息不對稱。中航油事件、巴林銀行的倒閉都是世界聞名的案例。資金管理的不透明給集團企業(yè)帶來了極大的風險。113113缺乏準確的現(xiàn)金流量預算，無法做到事前計劃、事中控制和事后分缺乏準確的現(xiàn)金流量預算，無法做到事前計劃、事中控制和事后分析由于缺乏統(tǒng)一的資金計劃、調(diào)控制度，沒有銀行與企業(yè)信息系統(tǒng)的直接對接，所以資金信息傳遞不暢，集團管理者拿到的資金情況已經(jīng)是過時的情況。財務經(jīng)理或CFO從財務報表上得到的現(xiàn)金流量信息至少是三五天之前的資金信息，而且會計的口徑與掌握資金運營需要的資金頭寸的口徑不一致。財務會計、資金結算、投資、融資等信息集中不起來，致使企業(yè)決策者難以實施有效的管理、監(jiān)控和決策。114114內(nèi)部交易形成內(nèi)部三角債、匯兌費用加大內(nèi)部交易形成內(nèi)部三角債、匯兌費用加大在一些集團內(nèi)部存在著大量內(nèi)部交易，在沒有結算中心和內(nèi)部結算系統(tǒng)的情況下極易形成互相拖欠的三角債，同時把大量內(nèi)部交易交給銀行處理也形成了高額的匯兌費用。集團資金要管好，發(fā)揮效益，就一定要在整個集團內(nèi)部有統(tǒng)一的政策和相互協(xié)作的基礎，解決這些問題，否則就不是集團而是若干個企業(yè)了，也就無法實現(xiàn)集團資金管理的目標。集團企業(yè)傳統(tǒng)資金管理的局限性集團企業(yè)傳統(tǒng)資金管理的局限性隨著集團企業(yè)的發(fā)展壯大，許多集團企業(yè)由于缺乏對資金管理足夠的認識，管理手段還比較落后，沿用傳統(tǒng)的管理方法日益顯示出一些難以解決的問題。111111成員企業(yè)多頭開戶，集團無法對資金流動實施有效監(jiān)控成員企業(yè)多頭開戶，集團無法對資金流動實施有效監(jiān)控有這樣一個集團企業(yè)，賬面有8億元的存款，同時又有3億元貸款，可是集團可支配的資金不到5000萬，當它需要2億元資金時，還不得不向銀行要求增加貸款。原因是為什么呢原來那8億元的存款分散在多家銀行數(shù)千個賬戶中。像這樣的集團目前還有很多。112112資金賬外循環(huán)，流向不清，信息失真資金賬外循環(huán)，流向不清，信息失真隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，層級的復雜，信息傳輸?shù)穆窂皆絹碓介L，集團管理層與具體操作層面存在著巨大的信息不對稱。中航油事件、巴林銀行的倒閉都是世界聞名的案例。資金管理的不透明給集團企業(yè)帶來了極大的風險。113113缺乏準確的現(xiàn)金流量預算，無法做到事前計劃、事中控制和事后分缺乏準確的現(xiàn)金流量預算，無法做到事前計劃、事中控制和事后分析由于缺乏統(tǒng)一的資金計劃、調(diào)控制度，沒有銀行與企業(yè)信息系統(tǒng)的直接對接，所以資金信息傳遞不暢，集團管理者拿到的資金情況已經(jīng)是過時的情況。財務經(jīng)理或CFO從財務報表上得到的現(xiàn)金流量信息至少是三五天之前的資金信息，而且會計的口徑與掌握資金運營需要的資金頭寸的口徑不一致。財務會計、資金結算、投資、融資等信息集中不起來，致使企業(yè)決策者難以實施有效的管理、監(jiān)控和決策。114114內(nèi)部交易形成內(nèi)部三角債、匯兌費用加大內(nèi)部交易形成內(nèi)部三角債、匯兌費用加大在一些集團內(nèi)部存在著大量內(nèi)部交易，在沒有結算中心和內(nèi)部結算系統(tǒng)的情況下極易形成互相拖欠的三角債，同時把大量內(nèi)部交易交給銀行處理也形成了高額的匯兌費用。集團資金要管好，發(fā)揮效益，就一定要在整個集團內(nèi)部有統(tǒng)一的政策和相互協(xié)作的基礎，解決這些問題，否則就不是集團而是若干個企業(yè)了，也就無法實現(xiàn)集團資金管理的目標。

簡介：企業(yè)財務預業(yè)財務預算管理算管理辦法第一章第一章總則總則第一條第一條為加強企業(yè)財務監(jiān)督，規(guī)范企業(yè)財務預算管理，根據(jù)中華人民共和國公司法和國家有關財務會計制度規(guī)定，制定本辦法。第二條第二條企業(yè)年度財務預算編制、報告、執(zhí)行與監(jiān)督工作，適用本辦法。第三條第三條本辦法所稱財務預算是指企業(yè)在預測和決策的基礎上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對預算年度內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟資源和經(jīng)營行為合理預計、測算并進行財務控制和監(jiān)督的活動。財務預算報告是指反映企業(yè)預算年度內(nèi)企業(yè)資本運營、經(jīng)營效益、現(xiàn)金流量及重要財務事項等預測情況的文件。第四條第四條企業(yè)應當建立財務預算管理制度，組織開展內(nèi)部財務預算編制、執(zhí)行、監(jiān)督和考核工作，完善財務預算工作體系，推進實施全面預算管理。第五條第五條企業(yè)應當在規(guī)定的時間內(nèi)按照國家財務會計制度規(guī)定和財務監(jiān)督工作有關要求，以統(tǒng)一的編制口徑、報表格式和編報規(guī)范，向報送年度財務預算報告。第六條第六條依據(jù)本辦法對企業(yè)財務預算編制、報告及執(zhí)行工作進行監(jiān)督管理，督促和引導企業(yè)切實建立以預算目標為中心的各級責任體系。第二章第二章工作工作組織組織第七條第七條企業(yè)應當按照國家有關規(guī)定，組織做好財務預算工作，配備相應工作人員，明確職責權限，加強內(nèi)部協(xié)調(diào)，完善編制程序和方法，強化執(zhí)行監(jiān)督，并積極推行全面預算管理。第八條第八條企業(yè)應當按照加強財務監(jiān)督和完善內(nèi)部控制機制的要求，成立預算委員會或設立財務預算領導小組行使預算委員會職責。在設立董事會的企業(yè)中，預算委員會（財務預算領導小組）成員應當有熟悉企業(yè)財務會計業(yè)務并具備相應組織能力的董事參加。第九條第九條企業(yè)預算委員會（財務預算領導小組）應當履行以下主要職責（一）擬訂企業(yè)財務預算編制與管理的原則和目標；（二）審議企業(yè)財務預算方案和財務預算調(diào)整方案；（三）協(xié)調(diào)解決企業(yè)財務預算編制和執(zhí)行中的重大問題；（四）根據(jù)財務預算執(zhí)行結果提出考核和獎懲意見。第十條第十條企業(yè)財務管理部門為財務預算管理機構，在企業(yè)預算委員會（財務預算領導小組）領導下，依據(jù)國家有關規(guī)定和有關工作要求，負責組織企業(yè)財務預算編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控工作。企業(yè)財務預算管理機構應當履行以下主要職責第十七條第十七條企業(yè)編制財務預算應當正確預測預算年度現(xiàn)金收支、結余與缺口，合理規(guī)劃現(xiàn)金收支與配置，加強應收應付款項的預算控制，增強現(xiàn)金保障和償債能力，提高資金使用效率。第十八條第十八條企業(yè)編制財務預算應當規(guī)范制定成本費用開支標準，嚴格控制成本費用開支范圍和規(guī)模，加強投入產(chǎn)出水平的預算控制。對于成本費用增長高于收入增長、成本費用利潤率下降、經(jīng)營效益下滑的企業(yè)，財務預算編制應當突出降本增效，適當壓低成本費用的預算規(guī)模，其中，經(jīng)營效益下滑的企業(yè)，不得擴大工資總額的預算規(guī)模。第十九條第十九條企業(yè)編制財務預算應當注重防范財務風險，嚴格控制擔保、抵押和金融負債等規(guī)模。資產(chǎn)負債率高于行業(yè)平均水平、存在較大償債壓力的企業(yè)，應當適當壓縮金融債務預算規(guī)模；擔保余額相當于凈資產(chǎn)比重超過50或者發(fā)生擔保履約責任形成重大損失的企業(yè)（投資、擔保類企業(yè)另行規(guī)定），原則上不再安排新增擔保預算；企業(yè)不得安排與業(yè)務無關的集團外擔保預算。第二十條第二十條企業(yè)編制財務預算應當將逾期擔保、逾期債務、不良投資、不良債權等問題的清理和處置作為重要內(nèi)容，積極消化潛虧掛賬，合理預計資產(chǎn)減值準備，不得出現(xiàn)新的潛虧。第二十一條第二十一條企業(yè)應當按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序，依據(jù)財務管理關系，層層組織做好各級子企業(yè)財務預算編制工作。第二十二條第二十二條企業(yè)應當建立財務預算編制制度。企業(yè)內(nèi)部計劃、生產(chǎn)、市場營銷、投資、物資、技術、人力資源、企業(yè)管理等職能部門應當配合做好財務預算編制工作。企業(yè)財務預算編制應當遵循以下基本工作程序（一）企業(yè)預算委員會及財務預算管理機構應當于每年9月底以前提出下一年度本企業(yè)預算總體目標；（二）企業(yè)所屬各級預算執(zhí)行單位根據(jù)企業(yè)預算總體目標，并結合本單位實際，于每年10月底以前上報本單位下一年度預算目標；（三）企業(yè)財務預算委員會及財務預算管理機構對各級預算執(zhí)行單位的預算目標進行審核匯總并提出調(diào)整意見，經(jīng)董事會會議或總經(jīng)理辦公會議審議后下達各級預算執(zhí)行單位；（四）企業(yè)所屬各級預算執(zhí)行單位應當按照下達的財務預算目標，于每年年底以前上報本單位財務預算；（五）企業(yè)在對所屬各級預算執(zhí)行單位預算方案審核、調(diào)整的基礎上，編制企業(yè)總體財務預算。第四章第四章財務預財務預算報告第二十三條第二十三條企業(yè)應當在組織開展內(nèi)部各級子企業(yè)財務預算編制管理的基礎上，按照統(tǒng)一印發(fā)的報表格式、編制要求，編制上報年度財務預算報告。企業(yè)年度財務預算報告由以下部分構成

簡介：集團企業(yè)財務管理信息化集團企業(yè)財務管理信息化101101集團企業(yè)財務管理信息的概述集團企業(yè)財務管理信息的概述在此，我們首先要明確信息化和集團企業(yè)財務管理信息化的含義。10111011集團企業(yè)財務管理信息化的概念集團企業(yè)財務管理信息化的概念11信息化的含義信息化的含義隨著信息化在實踐中的迅速推進，信息化概念的內(nèi)涵也逐步深化和豐富。什么是信息化楊周南教授認為信息化中的“化”是指在某一特定的歷史轉變階段，人類的社會生活發(fā)生全面的、根本性的變革過程?！盎钡哪康氖亲兏锱c發(fā)展，它應該是一個過程性的轉變。“信息”一詞應該隱含著兩大方面的含義信息技術以及信息資源?；诖?，信息化可定義為信息化就是指通過信息技術的廣泛應用和信息資源的開發(fā)利用而達到的在社會各個領域產(chǎn)生變革發(fā)展的一個過程。財務管理信息化可以基于這個概念進行理解。22集團企業(yè)財務管理信息化集團企業(yè)財務管理信息化集團企業(yè)財務管理信息化的概念有廣義和狹義之分，本書中集團企業(yè)財務管理信息化的概念指狹義的概念。集團企業(yè)財務管理信息化是指以電子計算機為主體的當代電子信息技術在集團企業(yè)財務管理中的應用。集團企業(yè)財務管理部門依據(jù)現(xiàn)代財務管理理論，應用現(xiàn)代信息技術，整合集團企業(yè)的戰(zhàn)略管理、資金管理、全面預算、報表合并等管理流程，及時、準確地向集團企業(yè)各層管理者提供充分和相關的信息支持，加工和利用財務管理信息，實現(xiàn)對集團企業(yè)財務活動進行計劃、控制、分析和評價，滿足集團企業(yè)財務管理總體水平的提升。10121012集團企業(yè)財務管理信息化的作用集團企業(yè)財務管理信息化的作用集團企業(yè)財務管理信息化的作用是，提高集團企業(yè)財務管理數(shù)據(jù)處理的時效性和準確性，提高集團企業(yè)財務管理的水平和質(zhì)量，減輕集團企業(yè)財務管理有關人員進行資金管理、戰(zhàn)略管理、全面預算、報表合并等工作的勞動強度；提高集團企業(yè)財務管理和控制的作用，使集團企業(yè)財務管理由事后的分析、管理轉向事先預測、計劃，事中控制、監(jiān)督，事后分析、評價的一種全新的管理和控制模式，以增加集團企業(yè)財務管理信息的使用價值，提高集團企業(yè)財務管理控制和決策水平；推動集團企業(yè)財務管理方式、理論創(chuàng)新和觀念更新，促進集團企業(yè)財務管理工作進一步發(fā)展。11信息化整合業(yè)務流程、管理流程和信息流程信息化整合業(yè)務流程、管理流程和信息流程開展財務管理信息化，或者說是建立和實施現(xiàn)代信息技術或計算機技術環(huán)境下的財務管理信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)成為企業(yè)管理信息系統(tǒng)（MIS）的一個子系統(tǒng)，是事件驅動模式的信息系統(tǒng)。財務管理信息系統(tǒng)核心是集成，集成業(yè)務處理和信息處理，集成財務信息和非財務信息，集成核算與管理，使信息系統(tǒng)由部門級系統(tǒng)升級為企業(yè)級系統(tǒng)。（1）企業(yè)業(yè)務流程。和維護這些數(shù)據(jù)，并編制對管理有意義的報告。信息系統(tǒng)的上述活動稱為信息處理流程（如圖103所示），它可以大致分成三類記錄與業(yè)務活動相關的數(shù)據(jù)，維護或保持與企業(yè)相關的和最新的數(shù)據(jù)，報告對執(zhí)行、控制和評價業(yè)務流程有用的信息。圖103103信息系統(tǒng)和信息處理流程信息系統(tǒng)和信息處理流程（4）業(yè)務流程、管理流程與信息處理流程之間的關系。業(yè)務流程、管理流程與信息處理流程之間的關系如圖104所示。由圖104看出，三類流程相互依存，聯(lián)系緊密，當組織的業(yè)務和管理流程變化時，信息處理流程也必須跟著變化才能使業(yè)務信息及時反饋給管理者，管理者再通過管理流程對業(yè)務活動進行管理。而當業(yè)務流程、信息處理流程和管理流程融為一體時，組織完成其目標即給顧客提供價值的可能性會大大增強；而當它們不能緊密合作時，組織會處于一種不協(xié)調(diào)和無效的狀況。22財務風險管理流程是一種信息處理流程財務風險管理流程是一種信息處理流程簡單地說，財務風險管理流程是指企業(yè)財務風險管理有關部門為實現(xiàn)財務風險管理目標而進行的一系列活動。從信息處理角度看，財務風險管理流程可以抽象為主要由三類活動或子流程組成，如圖105所示，而由信息系統(tǒng)支持的財務風險管理流程屬于信息（處理）流程。從信息處理角度看，財務風險管理流程包括如下幾種活動或環(huán)節(jié)

簡介：第三節(jié)第三節(jié)鐵路運輸企業(yè)財務預算管理的應用鐵路運輸企業(yè)財務預算管理的應用一、鐵路運輸企業(yè)生產(chǎn)及管理的特點鐵路運輸企業(yè)作為大型服務業(yè)企業(yè)，在生產(chǎn)經(jīng)營及管理體制上具有自身的特殊性，主要體現(xiàn)在（一）具有生產(chǎn)過程和服務過程的一致性（一）具有生產(chǎn)過程和服務過程的一致性也就是說生產(chǎn)過程與服務過程同時進行，生產(chǎn)過程表現(xiàn)為服務過程。這就要求在預算目標的設置上，既要包括財務指標，也要包括非財務指標。（二）鐵路運輸具有大聯(lián)動機和半軍事化的特點（二）鐵路運輸具有大聯(lián)動機和半軍事化的特點這是區(qū)別于其他企業(yè)的一大特點，這意味著對職工的安全意識有特高的要求。（三）鐵路產(chǎn)品的位移性（三）鐵路產(chǎn)品的位移性即它不改變勞動對象的屬性和形態(tài)，而只是改變所運物品的位置，鐵路生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品就是位移。因此成本管理的目標就是要降低單位位移的耗費。（四）在支出方面按支出的特點可分為固定支出和變動支出（四）在支出方面按支出的特點可分為固定支出和變動支出固定支出主要包括折舊費、大修理費、房屋及建筑物維修等項目；變動支出主要包括機車用燃料費、內(nèi)燃機車小修費用、貨車使用費、貨物運輸費等項目，變動支出項目主要是基層站段的可控成本項目。（五）鐵道部對鐵路企業(yè)實行的是資產(chǎn)經(jīng)營責任制管理體制（五）鐵道部對鐵路企業(yè)實行的是資產(chǎn)經(jīng)營責任制管理體制鐵道部為了確保國有資產(chǎn)的保值增值，給鐵路運輸企業(yè)下達了相應的資產(chǎn)經(jīng)營責任制目標，因此其生產(chǎn)經(jīng)營目標是剛性的。同時鐵路企業(yè)又模擬法人進行市場運作，完成責任目標的收入來源于市場。因此，在預算目標（貨幣性指標）的制定上要兼顧兩者，可以通過彈性預算方法來實現(xiàn)。財務預算管理是源于市場，立足市場，最終以市場為立腳點的一種綜合管理方法。鐵路運輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特殊性及管理上的特點，導致了鐵路運輸企業(yè)預算管理的行業(yè)特點，這一切加深了企業(yè)在構造預算管理體系上的難度，主要在以下幾方面預算目標的確定；預算組織體系的設置；預算編制的起點和預算方法的設置。二、關于預算組織體系企業(yè)的預算組織體系是由預算管理組織和預算執(zhí)行兩個層面構成的。它的建立要本著以企業(yè)的組織結構及生產(chǎn)特點為基礎，同時又要滿足企業(yè)內(nèi)部管理需要為原則。目前，鐵路運輸企業(yè)實行的是直線職能制組織結構，它與高度集權的管理模式相適應，從橫向看，是按專業(yè)化原則組織的職能系統(tǒng)，鐵路局及分局一級的職能部門分別履行對下級機構進行業(yè)務指導的職能。從縱向看，是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)，鐵路局下設鐵路分局，分局下設各基層的站段。鐵路運輸企業(yè)的組織結構為企業(yè)管理提供了基本的組織框架，但還必須在這一框架下設立滿足企業(yè)預算管理需要的組織體系（一）設立預算委員會（一）設立預算委員會預算委員會是鐵路局進行財務預算管理的最高權利機構。其成員應該包括鐵路局的最高層管理者鐵路局局長、總會計師和其他主要職能部門的負責這是為了確保國有資產(chǎn)的保值增值。（2）鐵路局如何將預算總目標分解到各分局）鐵路局如何將預算總目標分解到各分局。分局作為利潤中心，利潤的實現(xiàn)主要受市場對運量的需求及成本的控制程度外，鐵路局對分局資源的投入是根本因素，沒有資源就不必談及成本控制，因此，在將路局預算總目標分解時應充分考慮路局對分局資源投入對利潤的影響。按以下關系確定各分局目標利潤分局目標利潤投資收益率投資額投資利潤率是鐵路局為保證目標利潤的實現(xiàn)所要求的單位資金利潤回報，因而，鐵路局的目標利潤預算總體指標與各分局分解利潤指標相一致。（3）各分局如何確定基層站段的責任成本）各分局如何確定基層站段的責任成本。分局目標利潤的實現(xiàn)主要受市場對運量的需求和對基層站段成本的控制。鐵路運輸具有天然的優(yōu)越性，對于某些客戶來說，鐵路運輸是唯一的選擇，因此目前在我國，鐵路運輸?shù)氖袌龇蓊~雖然會因為其他交通運輸方式的發(fā)展而受到一定程度的削弱，但在一定程度上說鐵路運輸?shù)膬?yōu)越性依然存在，其運量水平主要取決于國民經(jīng)濟發(fā)展狀況，因此，在運量水平一定的情況下，利潤目標的實現(xiàn)主要通過內(nèi)部成本的控制。因此，站段目標成本的確定至關重要，過高過低都發(fā)揮不了預算管理的作用。為了避免預算目標脫離實際的做法可以考慮以下幾點；一是一是編制模式采取先自上而下，而后自下而上，上下結合反復多次的編制模式。二是二是預算的編制者應深入基層，盡可能地獲取準確的第一手資料。三是三是加強交流與溝通。人的認知能力是存在差別的，對于同樣一件事物，不同的人可能會有不同的理解。在預算管理中，可能會存在預算執(zhí)行者對于合理目標理解上的差別，因而在預算的制定與實施過程中要充分考慮到人的這種認知能力的差別，在編制過程中進行廣泛交流與溝通是非常必要的，以便使預算的認識誤差提前釋放，保證全體員工對預算的理解一致。（二）關于非財務預算指標（二）關于非財務預算指標鐵路運輸具有生產(chǎn)過程和服務過程的一致性；鐵路的大聯(lián)動機和半軍事化的特點等，生產(chǎn)過程中，如果一個部位發(fā)生問題，都將波及整個運輸計劃，危及人民的生命財產(chǎn)安全。鐵路運輸企業(yè)的特殊性決定了對職工的安全意識和職業(yè)道德有相當高的要求，而這一切是無法用財務指標來衡量的，因此在對各責任單位制定財務預算目標的同時要有相應的非財務預算目標，如客戶的滿意程度、無行車特大事故持續(xù)天數(shù)等。四、預算編制的起點財務預算的內(nèi)容一般包括業(yè)務預算、資本預算和財務預算。企業(yè)編制預算時，一般按照先業(yè)務預算、資本預算，然后財務預算的流程進行。（一）關于財務預算的內(nèi)容（一）關于財務預算的內(nèi)容業(yè)務預算是反映企業(yè)在預算期間日常發(fā)生的各種具有實質(zhì)性的基本活動的預算。鐵路運輸企業(yè)作為服務類企業(yè)，它的日常活動主要是提供勞務性服務，即為社會提供的是貨物運輸和旅客運輸，而不是實物形態(tài)的產(chǎn)品。企業(yè)通過使運輸對象發(fā)生位移而取得收入，因此業(yè)務預算包括收入預算、運輸總支出預算。收入預算主要包括運量預算、運輸工作量預算和運價。運量預算是對預算年度的貨物運輸量和旅客運輸量所進行的預算，主要包括貨物運輸量、貨物周轉量、旅客發(fā)送量、旅客周轉量等內(nèi)容。運輸工作量預算是根據(jù)運量預算中的

簡介：1五、企業(yè)年金基金管理運作流程五、企業(yè)年金基金管理運作流程關于印關于印發(fā)企企業(yè)年金基金管理運作流程、企年金基金管理運作流程、企業(yè)年金基金年金基金賬戶賬戶管理信息系管理信息系統(tǒng)規(guī)統(tǒng)規(guī)范范和企和企業(yè)年金基金管理機構年金基金管理機構資格認定專家評審規(guī)則評審規(guī)則的通知的通知為加強企業(yè)年金基金管理，規(guī)范企業(yè)年金市場運作，保障企業(yè)年金基金財產(chǎn)安全，促進企業(yè)年金健康發(fā)展，根據(jù)企業(yè)年金試行辦法、企業(yè)年金基金管理試行辦法和企業(yè)年金基金管理機構資格認定暫行辦法，我部制定了企業(yè)年金基金管理運作流程、企業(yè)年金基金賬戶管理信息系統(tǒng)規(guī)范和企業(yè)年金基金管理機構資格認定專家評審規(guī)則?，F(xiàn)印發(fā)你們，請認真組織實施。附1、企業(yè)年金基金管理運作流程2、企業(yè)年金基金賬戶管理信息系統(tǒng)規(guī)范3、企業(yè)年金基金管理機構資格認定專家評審規(guī)則勞動和社會保障部二OO四年十二月三十一日抄送財政部、全國總工會、中國銀監(jiān)會、中國證監(jiān)會、中國保監(jiān)會。企業(yè)年金基金管理運作流程年金基金管理運作流程2005年12月01日一、為加強企業(yè)年金基金管理，規(guī)范企業(yè)年金基金運作程序，根據(jù)企業(yè)年金試行辦法、企業(yè)年金基金管理試行辦法和有關法律法規(guī)，制定本流程。二、本流程適用于企業(yè)年金計劃的委托人及從事企業(yè)年金基金管理的受托人、賬戶管理人、托管人和投資管理人。3委托人應在計劃規(guī)定繳費日，將企業(yè)繳費和個人繳費劃入托管人開設的受托財產(chǎn)托管賬戶，并通知受托人和賬戶管理人。八、托管人應按繳費收賬通知核對實收繳費金額。核對一致時，托管人將繳費資金到賬情況通知受托人和賬戶管理人，賬戶管理人將繳費信息記入企業(yè)賬戶和個人賬戶。核對不一致，實收繳費金額多于繳費收賬通知的應收繳費時，托管人應通知受托人，根據(jù)受托人指令進行超額繳費處理，并將處理結果通知受托人和賬戶管理人；實收繳費金額少于繳費收賬通知的應收繳費時，托管人應通知受托人，受托人通知委托人補繳。九、托管人應為托管的企業(yè)年金基金分別開設資金賬戶和證券賬戶，并負責所托管企業(yè)年金基金的資金清算與交收。托管人應為所托管企業(yè)年金基金的投資管理人分別開設投資管理風險準備金賬戶，專項用于彌補企業(yè)年金基金的投資虧損。十、受托人、托管人和投資管理人應就指令下達、確認和執(zhí)行等程序達成一致。受托人和投資管理人應將發(fā)送指令的人員和權限通知托管人。十一、受托人應將企業(yè)年金基金的投資分配指令通知托管人和投資管理人。托管人應對受托人投資分配指令的真實性、合法性和完整性進行審核，及時將受托財產(chǎn)托管賬戶資金劃入相應投資組合的資金賬戶，并將資金到賬情況通知受托人和投資管理人。十二、受托人調(diào)整投資管理人的投資額度時，應提前將調(diào)整方案通知托管人和投資管理人。托管人接到受托人劃款指令后，應對指令的真實性、合法性和完整性進行審核，審核無誤后及時劃撥資金，并將資金劃撥情況通知受托人和投資管理人。

簡介：企業(yè)會計管理規(guī)范一、會一、會計業(yè)務計業(yè)務范圍及其程序及其程序規(guī)范第一條第一條企業(yè)對會計工作進行規(guī)范，包括對填制和審核會計憑證、登記賬簿、編制會計報表、財產(chǎn)清查、成本核算的整個會計循環(huán)的規(guī)范。第二條第二條會計業(yè)務范圍。1原始憑證的核簽。2記賬憑證的編制。3會計賬簿的登記。4會計報表的編制、分析和解釋。5內(nèi)部審核。6會計檔案的整理和保管。7其他依法應辦理的會計事務。第三條第三條會計業(yè)務的處理程序。1根據(jù)合法的原始憑證填寫記賬憑證。2根據(jù)合法的記賬憑證登記會計賬簿。3根據(jù)會計賬簿編制會計報表。其中原始憑證的格式及其所載事項具備記賬憑證條件的，可以代替記賬憑證。二、會二、會計憑證處證處理規(guī)范①銷售或出售日期；②客戶名稱及地址；③銷售成品或其他資產(chǎn)名稱、數(shù)量；④單價及總價；⑤企業(yè)的名稱、地址及印章。（3）收入憑證有下列情況之一者應當視為不合法①收入計算及條件與規(guī)定不合；②收入與事實經(jīng)過不符；③數(shù)字計算錯誤；④手續(xù)不全；⑤其他與法律和企業(yè)有關規(guī)定不符的情況。第六條第六條記賬憑證的合法性。記賬憑證有下列情況者，一般應視為不合法的憑證并予以更正。1記賬憑證根據(jù)不合法的原始憑證填寫；2未依規(guī)定程序編制；3記載內(nèi)容與原始憑證不符；4會計法規(guī)定應記載事項未經(jīng)記明；5依照規(guī)定，應經(jīng)各級人員簽章而未經(jīng)其簽名蓋章（但各單位主管已在原始憑證上簽章者，記賬憑證上可以不簽章）；6有記載計算錯誤而未遵照規(guī)定更正；7其他與法律和企業(yè)規(guī)章不合的情況。三、會三、會計記賬處計記賬處理規(guī)范

簡介：中國遠大集團房地產(chǎn)企業(yè)企業(yè)管理流程與規(guī)范手冊行政與人事管理規(guī)范系統(tǒng)目錄公司組織機構、部門職能、職位設置與人員編制公司崗位、職位說明書規(guī)則與規(guī)范公司員工薪資福利與考勤假期管理制度公司人事招聘、錄用、解聘、辭職辭退管理制度公司勞動合同制管理實施辦法公司人力資源儲備、培訓管理制度公司辦公設施、用品管理制度公司會議管理規(guī)則公司檔案、圖書資料管理規(guī)定公司辦公紀律管理細則公司保密工作規(guī)定公司車輛與駕駛員管理規(guī)定公司印章使用保管管理細則公司電腦及通訊設備使用管理規(guī)定公司行文、呈文管理規(guī)則公司總務事務管理規(guī)則公司監(jiān)察與安全管理規(guī)則公司員工工作日志管理施行辦法公司員工績效評估考核管理制度、、部門職門職能劃分確定能劃分確定1、總經(jīng)理室總經(jīng)理室對董事會（董事長）負責，執(zhí)行公司董事會的各項決議；全面負責與組織領導公司經(jīng)營管理工作。33副總經(jīng)理室副總經(jīng)理室（分管銷售企劃招商廣告等）（分管銷售企劃招商廣告等）對總經(jīng)理負責，協(xié)助總經(jīng)理工作，在總經(jīng)理授權范圍內(nèi)行使分管領域（部門）工作職權。4141助理總經(jīng)理室（分管工程與現(xiàn)場管理、審算管理等）助理總經(jīng)理室（分管工程與現(xiàn)場管理、審算管理等）對總經(jīng)理負責，協(xié)助總經(jīng)理工作，在總經(jīng)理特別授權范圍內(nèi)完成指定的專項工作（可分管行政人事或規(guī)劃設計）。4242工程總監(jiān)室（總工辦）工程總監(jiān)室（總工辦）對總經(jīng)理負責，負責公司規(guī)劃設計、工程監(jiān)理、工程招投標組織管理，工程與技術管理、材料設備計劃等工作；參與項目洽談與項目技術可行性分析。對工程技術部與計劃預算部工作職能進行全面管理。4343財務總監(jiān)室（財務總監(jiān)室（2個以上項目的開發(fā)企業(yè)可設立，可兼任財務預算部經(jīng)個以上項目的開發(fā)企業(yè)可設立，可兼任財務預算部經(jīng)理）理）對總經(jīng)理負責，負責公司財務資金平衡計劃、審計、融資、財務計劃、稅務等管理體系建立；財務計劃與經(jīng)濟活動分析；部門內(nèi)部管理培訓，參與項目評估與決策。4444營銷總監(jiān)室（營銷總監(jiān)室（2個以上項目的開發(fā)企業(yè)可設立，可兼任銷售經(jīng)理）個以上項目的開發(fā)企業(yè)可設立，可兼任銷售經(jīng)理）對總經(jīng)理負責，負責公司市場開發(fā)與銷售管理、企劃戰(zhàn)略、品牌建立運行及規(guī)范、銷售培訓與營銷體系建立；參加公司新項目洽談、可行性研究論證與技術評價。55行政人事部（總經(jīng)理辦公室）行政人事部（總經(jīng)理辦公室）文秘、文件（人事）檔案綜合管理；辦公用品設備購置及使用管理、辦公環(huán)境、秩序管理；員工考勤；會議召集組織；人事招聘、錄用、培訓（組織）、工作（業(yè)績績效）考核；聘任與解聘；薪資福利、假期與勞動合同、保險統(tǒng)籌管理；總務事務管理；車輛與各類牌照票務管理；外事接待；公共關系協(xié)調(diào)；企業(yè)、員工理念與行為規(guī)范教育培訓；安全保衛(wèi)與監(jiān)察監(jiān)督；企業(yè)文化構建；其他人事行政事物。6、財務預算部財務預算部融資與資金使用監(jiān)管，資金收支管理審核；財務與計劃、統(tǒng)計；成本與管理費用控制與審核；資金籌措、平衡與使用監(jiān)督；會計賬務處理；現(xiàn)金出納業(yè)務；往來款項收支與銀行按揭事物；稅務、工商與審計事務；資產(chǎn)管理；營業(yè)收入管理；財務報表及信息匯總、分析、財務制度制訂；相關部門的經(jīng)濟合同管理、價格管理、成本管理、決算管理；負責公司各類計劃制定與實施監(jiān)督檢查；負責公司項目計劃統(tǒng)計與概算管理；負責公司各類工程預、決算與成本造價控制管理審核與組織實施；負責項目的合同以及合同執(zhí)行管理；負責工程聯(lián)系單審核；工程形象進度報表審核備案7、規(guī)劃發(fā)展部（也可以設立規(guī)劃設計部）規(guī)劃發(fā)展部（也可以設立規(guī)劃設計部）項目報建與前期及施工過程中各類手續(xù)辦理；項目竣工各類手續(xù)報批；動遷、拆遷、回遷；新項目選擇、立項、考察、可行性研究、報批；項目及宗地測量、勘探組織或委托；項目方案規(guī)劃設計、各專業(yè)規(guī)劃設計以及施

簡介：企業(yè)集團資金集中管理企業(yè)集團資金集中管理資金猶如血液，滲透至企業(yè)集團的每一個組織層面，構成了縱橫交錯的資金運行網(wǎng)絡，而資金運作又貫穿于企業(yè)集團經(jīng)營活動的全過程，所以我們說資金管理是企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容。我國的企業(yè)集團始現(xiàn)于20世紀80年代，對資金管理的探索也同時開始。由于我國企業(yè)集團普遍采取多級法人制，不僅成員企業(yè)眾多，而且組織層次復雜，管理鏈條過長，如何對資金進行集中管理，解決其運行過程中效率低下的問題就成了眾多企業(yè)集團面臨的一個難題。本章將分析企業(yè)集團資金管理的目的、原則、內(nèi)容和實現(xiàn)的條件，將我國企業(yè)集團資金定義為現(xiàn)金和金融資源的總和，總結國外企業(yè)集團資金集中管理的經(jīng)驗，并對我國企業(yè)集團資金集中管理的現(xiàn)狀進行分析。最后，在對現(xiàn)行資金集中管理運作方式進行比較分析之后，提出適合我國企業(yè)集團尤其是大型國有企業(yè)集團的資金管理方式財務公司。5151企業(yè)集團資金集中管理的理論分析企業(yè)集團資金集中管理的理論分析隨著資本市場的完善和企業(yè)集團資金規(guī)模的擴大及金融創(chuàng)新的發(fā)展，企業(yè)集團資金及其集中管理的概念都有了新的內(nèi)涵。因此，我們在探討適合企業(yè)集團資金集中管理的最佳方式之前，有必要對資金及資金集中管理的含義進行界定，以便理解資金集中管理的目的、原則、內(nèi)容和實現(xiàn)條件。511511企業(yè)集團資金集中管理的含義企業(yè)集團資金集中管理的含義資金指的是企業(yè)集團擁有的一定時期內(nèi)可使用的現(xiàn)金（包括庫存現(xiàn)金、銀行存款、應收賬款等）和金融資源（包括企業(yè)集團投入金融業(yè)所擁有的股票、債券、保險資金、信托資金等）的總和。資金集中管理，也稱司庫制度，是國際上普遍采用的一種大型企業(yè)集團資金管理模式，其含義是將整個集團的資金完全集中到總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一運用。企業(yè)集團的資金集中管理與集權型的管理模式有所不同。集權是指集團總部將那些對企業(yè)集團產(chǎn)生重大或較大影響事宜的決策權集中在總部管理。與集權相對應的是分權。分權是指集團總部在保持重大決策權的前提下，將其他事宜的決策權更多地授予子公司等成員企業(yè)。二者的區(qū)趴在于“權限”范疇的界定及其所體現(xiàn)的層次結構特征。而企業(yè)集團資金的集中管理是指集團總部通過有效的控制實現(xiàn)資金運轉的高效率，謀求財務資源的聚合協(xié)同效應。對于企業(yè)集團而言，無論是采用集權型的管理模式還是分權型的管理模式，要想充分發(fā)揮財務資源的整體優(yōu)勢，都必須實行一體化整合配置，包括資金集中管理?？梢?，母子公司資金的集中控制同集權型的管理模式并沒有必然的聯(lián)系。集團下屬子公司依然有獨立的法人地位，集團總部實行資金集中管理后也不排分享。（3）金融資本服務于產(chǎn)業(yè)資本的原則。產(chǎn)業(yè)資本向金融領域的滲透可以擴大融資渠道，獲得金融業(yè)高于社會平均利潤的超額利潤，有利于實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本的長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標。目前我國不少大型企業(yè)集團都積極著手進行產(chǎn)融結合，成立了財務公司、證券公司、信托公司等金融機構。金融資本服務于產(chǎn)業(yè)資本的原則是指企業(yè)集團進行產(chǎn)融結合并不是參與金融市場的競爭，而是要求企業(yè)集團強化內(nèi)部資金的集約化管理，對集團內(nèi)部龐大的資金流進行合理調(diào)度，并通過專業(yè)理財進行適度投資，從而發(fā)揮資金最大的使用效益。（4）避險原則。避險原則就是指集團進行資金的集中化管理要注意避免資金籌措的風險，保證經(jīng)營資金的按時到位；要將投資項目進行組合，分散風險；資金周轉、配置過程中要盡量避免現(xiàn)金流出量超過流入量導致到期不能償債的現(xiàn)金性財務風險。513513企業(yè)集團資金集中管理的內(nèi)容和實現(xiàn)的條件企業(yè)集團資金集中管理的內(nèi)容和實現(xiàn)的條件集團上下對資金集中化管理的目的和原則達成共識，將有利于確定資金集中管理的內(nèi)容，創(chuàng)造實現(xiàn)集中管理的必要條件。1）企業(yè)集團資金集中管理的內(nèi)容）企業(yè)集團資金集中管理的內(nèi)容資金管理有廣義和狹義之分。廣義的資金管理包括籌資管理、投資管理、營運資金管理、現(xiàn)金流管理、資金運作與資本運營等。狹義的資金管理僅指資金的籌集與運用、貨幣資金的調(diào)度與監(jiān)控。本章討論企業(yè)集團資金的集中化管理，主要研究的是集團內(nèi)部資金集中調(diào)度的方法、策略以及運作的方式。需要注意的是，本章與第2章論及的資金調(diào)配權的配置問題有所區(qū)別。本章涉及的是資金集中管理的技術問題，而第2章是從體制角度分析財權（廣義上的資金管理權）如何配置，涉及的是體制問題。兩者是同一個問題的不同方面。企業(yè)集團資金集中管理的具體內(nèi)容包括①編制整個集團的現(xiàn)金預算，即資金管理中心根據(jù)各子公司提供的每日或每周現(xiàn)金頭寸及流量報告來預測整個集團的現(xiàn)金流入與流出。其內(nèi)容主要包括按貨幣種類分解并累計公司現(xiàn)金流入和流出總額；確定即將出現(xiàn)現(xiàn)金赤字的子公司所需現(xiàn)金的數(shù)額和時間；確定貸款的總量和期限；確定可用于短期投資的現(xiàn)金總量及時間。②在預算的基礎上充分發(fā)揮集團內(nèi)部結算體系（財務結算中心）的作用，抵消集團內(nèi)部各子公司之間的應收款和應付款，使子公司之間最終進行的現(xiàn)金調(diào)撥只剩結算后的現(xiàn)金差額。③集團內(nèi)部結算中心將集中的剩余資金用于投資，實現(xiàn)資金的增值。要注意充分考慮投資項目及金融領域的風險和收益關系，并結合集團的實際抗風險能力進行資金的投放活動。在此過程中，有一些需要給予重視的環(huán)節(jié)第一，要加大應收賬款的回收力度。財務人員要對應收賬款進行由始至終的監(jiān)控，及時檢查、及時督促，以保證及時收回，實現(xiàn)資金的安全完整。第二，要搞好資金的預測工作，掌握資金的需求狀況。對于資金管理部門來說，要隨時知道每天收到的所有現(xiàn)金，減少現(xiàn)金浮存，并掌握每一時期和時點可運用資金和預計支付資金數(shù)額。同時合理安排資金，力爭做到現(xiàn)金流量同步。做好現(xiàn)金預測工作是合理、靈活運用資金的關鍵。第三，要定期做好資金的財務分析，反映資金動態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營和資金運作中的問題，為管理層的決策提供依據(jù)。

簡介：餐飲企業(yè)財會管理工具箱因為專業(yè)、原創(chuàng)和權威，所以更好中華第一財稅網(wǎng)又名“智董網(wǎng)“，全球最大的中文財稅（稅務）網(wǎng)站4311餐飲企業(yè)貨幣資金財務管理4312餐飲企業(yè)現(xiàn)金流量財會管理432餐飲企業(yè)應收及預付項目4321餐飲企業(yè)應收及預付項目財務管理4322餐飲企業(yè)應收及預付項目會計管理44餐飲企業(yè)存貨441餐飲企業(yè)存貨會計4411餐飲企業(yè)存貨概述4412餐飲企業(yè)存貨的初始計量4413餐飲企業(yè)存貨的后續(xù)計量4414餐飲企業(yè)存貨的期末計量442餐飲企業(yè)存貨內(nèi)控管理443餐飲企業(yè)存貨審計管理45餐飲企業(yè)固定資產(chǎn)451餐飲企業(yè)固定資產(chǎn)財務452餐飲企業(yè)固定資產(chǎn)會計4521餐飲企業(yè)固定資產(chǎn)的確認4522餐飲企業(yè)固定資產(chǎn)的初始計量4523餐飲企業(yè)固定資產(chǎn)的后續(xù)計量4524餐飲企業(yè)固定資產(chǎn)的處置453餐飲企業(yè)固定資產(chǎn)內(nèi)控管理46餐飲企業(yè)無形資產(chǎn)461餐飲企業(yè)無形資產(chǎn)財務462餐飲企業(yè)無形資產(chǎn)會計4621餐飲企業(yè)無形資產(chǎn)的確認4622餐飲企業(yè)無形資產(chǎn)的初始計量4623餐飲企業(yè)無形資產(chǎn)的后續(xù)計量463餐飲企業(yè)無形資產(chǎn)內(nèi)控管理第5章餐飲企業(yè)負債方面財會管理工具箱51餐飲企業(yè)流動負債511餐飲企業(yè)流動負債會計512餐飲企業(yè)流動負債審計5121餐飲企業(yè)應付賬款審計5122餐飲企業(yè)應付票據(jù)審計5123餐飲企業(yè)預收賬款審計5124餐飲企業(yè)短期借款的審計5125餐飲企業(yè)應付職工薪酬工資審計5126餐飲企業(yè)應交稅費審計5127餐飲企業(yè)應付股利的審計5128餐飲企業(yè)其他應付款的審計5129餐飲企業(yè)預計負債的審計52餐飲企業(yè)固定負債521餐飲企業(yè)非流動負債會計522餐飲企業(yè)非流動負債審計

簡介：ABC成本法在企業(yè)物流成本核算和管理中的應用1物流成本研究的意義及現(xiàn)狀物流成本，是指產(chǎn)品在實物運動過程中，如包裝、裝卸、儲存、流通加工、物流信息等各個環(huán)節(jié)所支出的人力、財力、物力和總和。改善企業(yè)內(nèi)部物流而增加利潤成為當今企業(yè)管理的熱點和重點，被稱為“第三利潤源泉“。那么這塊金礦到底有多在，如何充分挖掘這塊金礦則成為當今企業(yè)密切關注的問題。物流技術20世紀50年代在日本興起，發(fā)展至今已形成了一套完整的體系，由重視功能變?yōu)橹匾暢杀?，進而變?yōu)橹匾暦?。物流成本管理一直受到日本物流界的重視，在長期的發(fā)展中逐步向物流成本與財務結算制度相連結。神奈川大學的唐澤豐教授認為，日本物流成本管理經(jīng)歷了四個階段（見圖1），目前日本企業(yè)物流成本核算與管理基本停留在第三階段。我國在20世紀80年代初從日本引進了物流的概念，并興起研究的熱潮。在此過程中，從簡單的模仿到獨自創(chuàng)新，物流領域為企業(yè)的成本節(jié)約做出了貢獻。然而，物流成本管理一直沒有完整的體系，這主要是由物流成本的復雜性以及關聯(lián)性強決定的。從目前中國企業(yè)物流管理水平普遍不高來看，現(xiàn)階段一些先進的企業(yè)要解決的是物流成本的核算以及逐步建立物流預算制度。2ABC成本法概述ABC成本法的產(chǎn)生，最早可以追溯到20世紀杰出的會計大師，美國人埃里克科勒（ERICKOHLER）教授?？评战淌谠?952年編著的會計師詞典中，首次提出了作業(yè)、作業(yè)帳戶、作業(yè)會計等概念。1971年，喬治斯托布斯（GEGESTAUBUS）教授在作業(yè)成本計算和投入產(chǎn)出會計（ACTIVITYCOSTINGINPUTOUTPUTACCOUNTING）中對“作業(yè)“、“成本“、“作業(yè)會計“、“作業(yè)投入產(chǎn)出系統(tǒng)“等概念作了全面系統(tǒng)的討論。這是理論上研究作業(yè)會計的第一部寶貴著作。但是當時作業(yè)成本法卻未能在理論界和實業(yè)界引起足夠的重視。20世紀80年代后期，隨著MRP、CAD、CAM、MIS的廣泛應用，以及MRPII、FMS和CIMS的興起，使得美國實業(yè)界普遍感到產(chǎn)品成本住處與現(xiàn)實脫節(jié)，成本扭曲普通存在，且扭曲程度令人吃驚。美國芝加哥大學的青年學者庫伯（ROBINCOOPER）和哈佛大學教授開普蘭（ROBERTSKAPLAN）注意到這種情況，在對美國公司調(diào)查研究之后，發(fā)展了斯托布斯的思想，提出了以作業(yè)為基礎的成本計算（1988）（ACTIVITYBASEDCOSTING，簡稱ABC法）。作業(yè)成本法在過去10年中受到了廣泛的關注，新型的咨詢公司已經(jīng)擴展了作業(yè)成本法的應用范圍并研發(fā)出相應的軟件。ABC成本法引人了許多新概念，圖2顯示了作業(yè)成本計算中各概念之間的關系。資源按資源動因分配到作業(yè)或作業(yè)中心，作業(yè)成本按作業(yè)動因分配到產(chǎn)品。分配到作業(yè)的資源構成該作業(yè)的成本要素（圖中的黑點），多個成本要素構成作業(yè)成本池（中間的小方框），多個作業(yè)構成作業(yè)中心（中間的橢圓）。作業(yè)動因包括資源動因和成本動因，分別是將資源和作業(yè)成本進行分配的依據(jù)。3以活動為基礎的成本分析（ABC）法是被認為確定和控制物流費用最有前途的方法第一，傳統(tǒng)的成本計算法造成了所謂的“物流費用冰山說“。一般情況下，企業(yè)會計科目中，只把支付給外部運輸、倉庫企業(yè)的費用列入成本，實際這些費用在整個物流費用中猶如冰山一角。因為企業(yè)利用自己的車輛運輸、利用自己的庫房保管貨物和由自己的工人進行包裝、裝卸等費用都沒列入物流費用科目內(nèi)。傳統(tǒng)的會計方法沒有顯現(xiàn)各項物流費用，在確認、分類、分析和控制物流成本上都存在許多缺陷。第二，在現(xiàn)代的生產(chǎn)特點下，傳統(tǒng)物流成本計算法提供的物流成本住處失真，不利于進行科學的物流控制?，F(xiàn)代生產(chǎn)特點是生產(chǎn)經(jīng)營活動復雜，產(chǎn)品品種結構多樣，產(chǎn)品生產(chǎn)工藝多變，經(jīng)常發(fā)生調(diào)整準備，使過去費用較少的訂貨作業(yè)、物料搬運、物流信息系統(tǒng)的維護等與產(chǎn)量無關的物流費用大大增加，投入的所有資源也隨其成倍增加。基于這種無意識的假定，成本計算中普遍采用與產(chǎn)量關聯(lián)的分攤基礎直接工時、機器小時、材料耗用額等等。這就是所謂的“數(shù)量基礎成本計算“的由來。這種計算方法使許多物流活動產(chǎn)生的費用牌失控狀態(tài)，造成了大量的浪費和物流服務水平的下降。這種危機在傳統(tǒng)的制造企業(yè)表現(xiàn)尚不明顯，然而在先進制造企業(yè)，在高科技朝代的今天，它卻是致命的。第三，傳統(tǒng)的會計實踐通常并不能提供足夠的物流量度。（1）傳統(tǒng)會計方法不能滿足物流一體化的要求。物流活動及其發(fā)生的許多費用常常是跨部門發(fā)生的，而傳統(tǒng)的會計是將各種物流活動費用與其他活動費用混在一起歸集為諸如工資、租金、折舊等形態(tài)，這種歸集方法不能確認運作的責任。（2）傳統(tǒng)會計科目的費用分配率存在問題。將傳統(tǒng)成本會計的各項費用剝離出物流費用，通常是按物流功能分離的，在分配物流成本中卻存在許多問題，很難為個別活動所細分。比如人工費分配率由于每個人花費在物流活動上的精力很難確定，而難以估計。（3）傳統(tǒng)會計方法不能對物流和供應鏈改造工程活動進行物流成本核算?？傊?，對傳統(tǒng)會計需要做若干修正以便跟蹤物流成本。物流在供應鏈中的流動過程是價值增值與成本增加相結合的過程。完成一項物流作業(yè)或活動（ACTIVITY）可以使產(chǎn)品或中間產(chǎn)品的價值有所增加，同時，產(chǎn)品的成本也增加。而作業(yè)成本分析方法，在整個制造業(yè)企業(yè)物流管理過程中是去除無效成本以及再造整個物流管理過程的實用工具之一。4ABC成本法應用于物流成本核算作業(yè)成本法的理論基礎其理論基礎是產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源并導致成本的發(fā)生。作業(yè)成本廣告牌突破了產(chǎn)品這個界限，而把成本核算深入到作業(yè)層次；它以作業(yè)為單位收集成本，并把“作業(yè)“或“作業(yè)成本池“的成本按作業(yè)動因分配到產(chǎn)品。因此，應用作業(yè)成本法核算企業(yè)物流并進而進行管理可分為如下四個步驟（1）界定企業(yè)物流系統(tǒng)中涉及的各個作業(yè)。作業(yè)是工作的各個單位（UNITSOFWK），作業(yè)的類型和數(shù)量會隨著企業(yè)的不同而不同。例如，在一個顧客服務部門，作業(yè)包括處理顧客定單、解決產(chǎn)品問題以及提供顧客報告三項作業(yè)。（2）確認企業(yè)物流系統(tǒng)中涉及的資源。資源是成本的源泉，一個企業(yè)的資源包括有直接人工、直接材料、生產(chǎn)維持成本（如采購人員的工資成本）、間接制造費用以及生產(chǎn)過程以外的成本（如廣告費用）。資源的界定是在作業(yè)界定的基礎上進行的，每項作業(yè)必涉及相關的資源，與作業(yè)無關的資源應從物流核算中剔除。（3）確認資源動因，將資源分配到作業(yè)。作業(yè)決定著資源的耗用量，這種關系稱作資源動因。資源動因聯(lián)系著資源和作業(yè)，它把總分類帳上的資源成本分配到作業(yè)。（4）確認成本動因，將作業(yè)成本分配到產(chǎn)品或服務中。作業(yè)動因反映了成本對象對作業(yè)消耗的邏輯關系，例如，問題最多的產(chǎn)品會產(chǎn)生最多顧客服務的電話，故按照電話數(shù)的多少（此處的作業(yè)動因）把解決顧客問題的作業(yè)成本分配到相應的產(chǎn)品中去。

簡介：某零售商某零售商業(yè)企業(yè)預業(yè)預算管理機構算管理機構設置圖某零售商業(yè)企業(yè)組織機構如圖314所示。該零售商業(yè)企業(yè)預算管理機構設置如圖315所示。圖314某零售商某零售商業(yè)企業(yè)組織業(yè)組織機構機構圖圖315某零售商某零售商業(yè)企業(yè)預業(yè)預算與算與績效組織組織體系體系某零售商某零售商業(yè)企業(yè)預業(yè)預算管理機構算管理機構設置圖某零售商業(yè)企業(yè)組織機構如圖314所示。該零售商業(yè)企業(yè)預算管理機構設置如圖315所示。圖314某零售商某零售商業(yè)企業(yè)組織業(yè)組織機構機構圖圖315某零售商某零售商業(yè)企業(yè)預業(yè)預算與算與績效組織組織體系體系

簡介：企業(yè)集團財務預團財務預算管理制度算管理制度第一章總則第一條第一條為促進企業(yè)建立、健全內(nèi)部約束機制，進一步規(guī)范企業(yè)財務管理行為，推動企業(yè)加強預算管理，根據(jù)財政部頒發(fā)的關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見和集團公司實施全面預算管理的要求，結合集團企業(yè)實際情況，制定本制度。第二條第二條本辦法適用于公司本部及所屬公司、控股公司及其所屬單位。第二章財務預算基本內(nèi)容第三條第三條預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。第四條第四條企業(yè)財務預算是企業(yè)全面預算的重要組成部分，是企業(yè)全面預算的中心。企業(yè)財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。財務預算與業(yè)務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業(yè)的全面預算。第五條第五條企業(yè)財務預算應當圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務預算、資本預算為基礎，以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流為核心進行編制，并主要以財務預算報表形式予以充分反映。第六條第六條企業(yè)財務預算一般按年度編制，業(yè)務預算、資本預算、籌資預算分季度、月份落實。第四章財務預算的編制第十二條第十二條預算編制是實現(xiàn)全面預算管理的關鍵環(huán)節(jié)，編制質(zhì)量的高低直接影響預算執(zhí)行結果。財務預算編制要在企業(yè)全面預算管理委員會制定的編制方針指引下進行。第十三條第十三條企業(yè)編制財務預算要按照內(nèi)部經(jīng)濟活動的責任權限進行，并遵循以下基本原則和要求（一）堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理；（二）堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務風險控制；（三）堅持權責對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。第十四條第十四條企業(yè)編制財務預算要按照先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行，并按照各預算執(zhí)行單位所承擔經(jīng)濟業(yè)務的類型及其責任權限，編制不同形式的財務預算。第十五條第十五條業(yè)務預算是反映預算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動（或營業(yè)活動）的預算，一般包括銷售或營業(yè)預算、生產(chǎn)預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、營業(yè)成本預算、采購預算、期間費用預算等，企業(yè)可根據(jù)實際情況并參照公司具體要求編制。第十六條第十六條資本預算是企業(yè)在預算期內(nèi)進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產(chǎn)投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。第十七條第十七條籌資預算是企業(yè)在預算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，主要依據(jù)企業(yè)有關資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。

簡介：怎樣搞好財務預算、決算財會知識與技能1企業(yè)會計預計預算管理制度算管理制度第一章第一章預算的算的編制為了加強各部門預算編制的科學管理，本企業(yè)現(xiàn)就預算編制的具體內(nèi)容規(guī)定為1產(chǎn)品類別銷售計劃。該計劃以產(chǎn)品分類為主，分內(nèi)外銷擬訂。2生產(chǎn)計劃的說明。對產(chǎn)量及生產(chǎn)能力運用計劃、質(zhì)量計劃、新產(chǎn)品或新技術的研究開發(fā)計劃、機械修護計劃、機械淘汰以及擴建計劃、人員合理化計劃、成本控制計劃等加以說明。3設定標準生產(chǎn)能力。是按各生產(chǎn)部門正常編制下，主要生產(chǎn)設備的設計生產(chǎn)能力及生產(chǎn)效率所設定的標準生產(chǎn)能力，作為生產(chǎn)管理中心編制產(chǎn)銷配合計劃的參考，并作為考核實際生產(chǎn)效率的依據(jù)。4設定標準用料。系各生產(chǎn)部門產(chǎn)成品每單位主要原料的標準耗用量，作為生產(chǎn)管理中心編制生產(chǎn)計劃及供應部編制采購計劃的參考，以此為考核原料耗用的依據(jù)。5營業(yè)計劃說明。營業(yè)計劃說明是貿(mào)易部與內(nèi)銷部在預算年度中營業(yè)計劃的書面報告，內(nèi)容包括市場的開發(fā)、新產(chǎn)品的開發(fā)、舊產(chǎn)品的淘汰、新客戶的開發(fā)或原有客戶的淘汰、廣告或其他銷售推廣政策、價格策略及賬款回收政策、業(yè)務人員的增減異動、銷售費用限制、本年度營業(yè)方面可能遭遇的困難及克服對策等的說明。6客戶促銷計劃?？蛻舸黉N計劃是由貿(mào)易部及內(nèi)銷部根據(jù)市場情況、客戶往來情況預計各客戶的銷售量，以擬訂的售價予以編制。7設定標準人工費用。系各部門標準生產(chǎn)能力下，配置的人員編制及用人費用標準。依性質(zhì)分為直接人工及間接人工兩項，待確定生產(chǎn)計劃后，作為編制人工費用預算及考核人工效率的依據(jù)。8設定標準制造費用。系各部門在標準生產(chǎn)能力下，耗用的電力、材料、維修費用等費用指標，分為變動及固定兩項，作為生產(chǎn)計劃確定后編制制造費用預算及考核費用支出的依據(jù)。9設定服務部門分攤費用。服務部門分攤費用是按費用性質(zhì)，依服務部門提供服務的比重，將服務部門費用分攤給生產(chǎn)部門的設定標準。10產(chǎn)銷配合計劃。由總經(jīng)理辦公室及生產(chǎn)管理中心根據(jù)營業(yè)部門及生產(chǎn)部門提供的資料、綜合市場環(huán)境、生產(chǎn)狀況、產(chǎn)成品存貨水平及成本利潤等因素，加以協(xié)調(diào)而編制。產(chǎn)銷配合計劃是本企業(yè)預算產(chǎn)銷活動的基本報表。怎樣搞好財務預算、決算財會知識與技能3內(nèi)銷部經(jīng)理供應部經(jīng)理總務部經(jīng)理會計部經(jīng)理總經(jīng)理室主任工廠廠長執(zhí)行秘書會計部副經(jīng)理2工廠預算委員會主任委員廠長委員副廠長主任執(zhí)行秘書專員3預算委員會的職責（1）決定企業(yè)或各廠的經(jīng)營目標及方針。（2）審查企業(yè)總部及工廠的初步預算并討論修正事項。（3）協(xié)調(diào)各部門間的矛盾或分歧事項。（4）預算的核準。（5）環(huán)境變更時，預算的修改及經(jīng)營方針的變更。（6）接受并分析預算執(zhí)行報告。4預算執(zhí)行秘書的職責（1）提供各部門編制預算所需的表格式等。（2）提供各部門所需的生產(chǎn)成本與收入等資料以供編制預算參考。（3）匯總各部門的初步預算，提出建議事項，交預算委員會討論。（4）督促預算編制的進度。（5）比較與分析實際執(zhí)行結果與預算的差異情況。

簡介：第六節(jié)第六節(jié)煙草商業(yè)企業(yè)財務預算管理的應用煙草商業(yè)企業(yè)財務預算管理的應用一、煙草商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營特點（一）業(yè)務專賣專營（一）業(yè)務專賣專營煙草行業(yè)作為特殊行業(yè)，實行“統(tǒng)一領導，垂直管理，專賣專營”的專賣體制。中華人民共和國煙草專賣法規(guī)定，只有中國煙草總公司所屬的各省、市（地、州）、縣煙草公司（營銷部）才有卷煙批發(fā)權，其他任何單位和個人不得從事卷煙批發(fā)業(yè)務。這種體制有效地避免了資源浪費和財源流失，減少了重復建設和盲目發(fā)展，滿足了市場需求，增加了財政積累。由此，各省、市（地、州）、縣煙草公司（營銷部）成為地方上唯一的煙草批發(fā)商。國家對煙草專賣品，包括卷煙、雪茄煙、煙絲、復烤煙葉、煙葉、卷煙紙、濾嘴棒、煙用絲束、煙草專用機械的生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)均實行專賣管理，即由國家直接控制、壟斷經(jīng)營，在“產(chǎn)供銷、人財物、內(nèi)外貿(mào)”等方面實行統(tǒng)一領導、垂直管理和專賣經(jīng)營，實行上一級煙草專賣局（公司）和當?shù)卣p重領導，以上一級煙草專賣局（公司）為主的管理體制。（二）經(jīng)營執(zhí)法合一（二）經(jīng)營執(zhí)法合一由于多種原因，目前各省、市煙草專賣局與煙草公司是兩塊牌子一套人馬的合署辦公形式。一方面行使專賣執(zhí)法職能（包括省、市（地、州）、縣煙草專賣局），嚴格執(zhí)行煙草專賣法及其實施條例，樹立煙草專賣行政執(zhí)法良好的社會形象，創(chuàng)造公平競爭、規(guī)范有序、誠實守信的煙草市場環(huán)境，同時，根據(jù)行政處罰法、行政許可法等法律法規(guī)的規(guī)定，負責涉煙管理相對人的煙草專賣檢查、監(jiān)督、許可、處罰等執(zhí)法行為。一方面行使公司經(jīng)營職能（主要是各市（地、州）煙草公司），負責卷煙制品的批發(fā)業(yè)務，同時負責煙葉的種植、收購和銷售。根據(jù)黨的十七屆三中全會通過的中共中央關于推進農(nóng)村改革發(fā)展若干重大問題的決定，目前，煙草行業(yè)把建設現(xiàn)代煙草農(nóng)業(yè)作為全行業(yè)重大歷史任務全面加以推進，認真貫徹“以工促農(nóng)、以城帶鄉(xiāng)”重大方針，按照“一基四化”，即打牢煙田基礎設施建設基礎，實現(xiàn)規(guī)?；N植、集約化經(jīng)營、專業(yè)化分工、信息化管理的總體要求，大力發(fā)展現(xiàn)代煙草農(nóng)業(yè)建設，以此回報國家、回饋社會，造福農(nóng)民，牢固樹立兩個利益（國家利益、消費者利益）至上價值觀，促進社會和諧發(fā)展。（三）經(jīng)營管理集中（三）經(jīng)營管理集中2003年，根據(jù)國家煙草專賣局有關煙草系統(tǒng)實行總公司、省級公司、市（地、州）級公司三級企業(yè)法人模式的管理體制，煙草商業(yè)企業(yè)在全省煙草系統(tǒng)撤銷縣級公司的企業(yè)法人資格，原縣級公司更改為縣營銷部，作為市公司的分支機構。2006年，行業(yè)真正形成了以資產(chǎn)關系為紐帶的母子公司體制，構建了“一個中心，兩個實體”的管理模式，“歸屬清晰、權責明確”的現(xiàn)代產(chǎn)權制度已經(jīng)確立。即廣西區(qū)煙草公司作為廣西煙草行業(yè)出資人，行使出資人的權利，同時也承擔相應的國有資產(chǎn)保值增值責任；各市煙草是經(jīng)營實體，負責卷煙經(jīng)營；各縣煙草專賣局是專賣執(zhí)法主體，負責屬地煙草專賣執(zhí)法。（四）營銷模式獨特（四）營銷模式獨特工業(yè)的卷煙生產(chǎn)總量是指令性計劃，不得突破，卷煙超產(chǎn)一箱也是違紀行為。卷煙營銷方面，各市煙草公司目前正在努力實現(xiàn)“按客戶訂單組織貨源”，長期以來，煙草商業(yè)企業(yè)部分管理層對財務預算管理及其重要性的認識都還存在著一定的偏差。一是一是部分管理層在思想上對預算認識不到位，對編制預算不十分重視，沒有在單位或部門內(nèi)讓全員參與，沒有將預算編制與全年的工作計劃結合起來，沒能將項目預算與戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃結合起來，編制預算就是為了應付上級主管部門；二是二是部分管理層對財務預算管理缺乏系統(tǒng)的了解和認識，認為財務預算管理主要是對費用和規(guī)定資產(chǎn)投資的控制，年初沒有預算，年中突然想花和購買資產(chǎn)設備就沒那么容易，因此，行業(yè)內(nèi)普遍存在著對費用支出和資產(chǎn)投資的高估冒算，這樣以被急需支出而又沒有預算的項目需要；三是部分管理層對預算的重要性缺乏足夠的認識，認為財務預算管理是財務工作的一部分，沒有將財務預算管理看做企業(yè)基礎管理的重要內(nèi)容；四是四是部分管理層雖然認識到財務預算管理的重要性，但就如何實施和運用財務預算管理尚缺乏深刻的理解。受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的影響，在選擇預算管理模式時側重于集權式管理模式，強調(diào)自上而下的強制性、傳遞信息的單向性，從而缺乏部門之間的橫向交流和溝通，極易演變?yōu)橹噶钚杂媱?。過分集權不僅使財務預算管理不能很好的應用實施，也難以構筑以人為本的企業(yè)文化。22部分員工對財務預算管理的認識有偏差部分員工對財務預算管理的認識有偏差部分員工對財務預算管理的認識存在片面性，認為財務預算管理是財務部門和領導的事，應該由財務部門全權負責，與一般員工沒有關系。因此，在工作中，他們對財務預算管理各個環(huán)節(jié)的參加度不夠，在財務預算管理中只是被動地作為，缺乏主動性和積極性，預算管理的作用不能最大限度地發(fā)揮由于預算管理部門和其他業(yè)務部門對預算管理相關信息掌握程度不同，獲得時間不同，從而形成兩者間的信息不對稱。預算管理部門缺乏相關的一線信息，導致下達的預算指標不夠準確、客觀、合理。業(yè)務部門又缺乏相關的預算總體情況分析，容易導致預算執(zhí)行的偏差。（二）技術層面的問題（二）技術層面的問題11部分人員素質(zhì)不高一套完整的財務預算管理系統(tǒng)部分人員素質(zhì)不高一套完整的財務預算管理系統(tǒng)，涉及企業(yè)的方方面面，影響到每個員工的切身利益。正因為上述原因，很多員工對預算管理都有強烈的參與意識。從預算的編制到預算的執(zhí)行、控制、調(diào)整和考核，財務預算管理是一項系統(tǒng)工程，這就要求全體員工都要有一定的預算管理知識，特別是從事預算管理工作的員工要掌握相關理論知識；同時也要有一定的實踐經(jīng)驗，因此，財務預算管理對員工的素質(zhì)要求比較高。煙草行業(yè)勞動用工制度“四定”改革以后，煙草的員工雖然都是合同制職工，但是，年齡、文化水平參差不齊的現(xiàn)象仍然存在，即使是從事預算管理工作的財務人員素質(zhì)也有很大的差別。雖然近幾年煙草行業(yè)財務隊伍新充實了部分新鮮血液，大部分為本科畢業(yè)生，隊伍逐步年輕化，但年輕員工缺乏實踐經(jīng)驗。老財務人員雖然有一定的實踐經(jīng)驗，但缺乏相關的理論知識。由于財務預算管理是一項龐大的系統(tǒng)工程，要求相關管理人員具備一定的理論知識和一定的實踐經(jīng)驗，同時還要有一定的溝通協(xié)調(diào)能力。對于這樣的高層次管理人員，煙草行業(yè)目前還是比較缺乏的。22預算指標體系不完善預算指標體系不完善部分預算指標以數(shù)量計量，未轉化為貨幣指標，既削弱了預算指標的可比性，又不利于各個環(huán)節(jié)預算指標的銜接。例如，一類卷煙所用煙葉與五類卷煙所用煙葉的“選葉損耗率”、“打葉出片率”雖然同降一個百分點，但是兩者煙葉成本的降低額卻相差甚遠，無法直接、明確地體現(xiàn)損耗變化與煙葉成本升降之間的價值關系。一些煙草商業(yè)企業(yè)的效益指標考核均是以實際數(shù)和上年實際

簡介：第四節(jié)第四節(jié)路橋施工企業(yè)財務預算管理的應用路橋施工企業(yè)財務預算管理的應用一、路橋施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點（1）企業(yè)施工項目分散）企業(yè)施工項目分散。大多遍布全國各地，甚至跨市、跨省、跨國的施工項目也為數(shù)不少。同時，施工項目大多處于偏僻地區(qū)。（2）企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營受天氣環(huán)境影響較大）企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營受天氣環(huán)境影響較大。其生產(chǎn)期主要集中在每年的旱季，雨季期間的生產(chǎn)基本處于停產(chǎn)狀態(tài)，由此導致企業(yè)的產(chǎn)值分布不均衡。（3）工程施工項目建設周期較長）工程施工項目建設周期較長。有的工程項目短則1年左右，長則需要幾年。（4）工程施工項目主要是通過招投標的方式取得）工程施工項目主要是通過招投標的方式取得，中標標價的高低與企業(yè)的經(jīng)營管理水平密切相關。（5）企業(yè)施工項目的資金回籠與其生產(chǎn)期密切相關）企業(yè)施工項目的資金回籠與其生產(chǎn)期密切相關。一般而言，生產(chǎn)期內(nèi)資金回籠快，而停產(chǎn)期則會出現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象。（6）企業(yè)對各工程施工項目實行）企業(yè)對各工程施工項目實行“兩層分離”及“內(nèi)部承包經(jīng)營”的管理模式?！皟蓪臃蛛x”是管理層與勞務層相分離。管理層主要從事生產(chǎn)設計、工程計量及財務管理等各項管理工作，而勞務層則是直接從事生產(chǎn)（即施工建設），兩者各司其職，保證整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行。“內(nèi)部承包經(jīng)營”則是在企業(yè)取得項目中標后，在各工程處實行內(nèi)部競標，把項目投標價逐級分解下去，通過充分調(diào)動內(nèi)部各部門的積極性來實現(xiàn)企業(yè)整體效益的最大化。二、路橋施工企業(yè)財務預算管理的特點與難點（一）路橋施工企業(yè)財務預算管理特點（一）路橋施工企業(yè)財務預算管理特點（1）企業(yè)財務預算管理的控制對象為每一個施工項目）企業(yè)財務預算管理的控制對象為每一個施工項目，各級預算的編制均是針對每個施工項目而言，要求每個項目都必須實行預算控制。（2）財務預算的內(nèi)容比較簡單）財務預算的內(nèi)容比較簡單，主要包括工程結算預算、項目毛利預算、工程現(xiàn)金流量預算及工程項目利潤預算四大塊，這些內(nèi)容構成了整個預算管理的核心。（3）由于企業(yè)按工程項目進行預算管理）由于企業(yè)按工程項目進行預算管理，在編制預算時一般先確定整個項目的預控目標，但該預控目標并沒有具體確定每年的預算數(shù)額，因此，下屬的各工程處可根據(jù)下達的總預算數(shù)來確定自己的各年、各季及各月的具體預算數(shù)，預算管理的彈性較大。（4）財務預算管理水平的高低受多種因素的影響）財務預算管理水平的高低受多種因素的影響，如企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點、企業(yè)管理者對財務預算管理的認識與態(tài)度、企業(yè)組織結構中有關預算管理機構的設置情況、預算編制人員的專業(yè)素質(zhì)、預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標的協(xié)調(diào)程度以及外部因素對企業(yè)實行財務預算管理的影響。（二）路橋施工企業(yè)財務預算管理的難點（二）路橋施工企業(yè)財務預算管理的難點11財務預算編制難財務預算編制難首先首先是轉變觀念、統(tǒng)一思想難。財務預算作為一種先進的管理模式，因為其是“舶來品”，大家對其認識不足。雖然近兩年國家加大對財務預算管理的宣傳力度，要求國有大中型企業(yè)必須實行財務預算管理，但實際操作中，由于觀念問題，財務預算管理始終得不到應有的重視。具體到路橋施工企業(yè)，則是有的信息資料，并對這些信息資料進行歸類和整理。二是二是要充分利用計算機網(wǎng)絡資源，加快建設企業(yè)信息資料局域網(wǎng)，使企業(yè)內(nèi)部各部門之間的信息互聯(lián)互通，保證預算編制的及時性。三是三是在預算編制方法上，企業(yè)的“預算管理委員會”應會同下屬各部門的預算管理小組，通過詳細的調(diào)查研究，制定出符合各部門實際情況的預算編制方法，并使這些編制方法在一定范圍和時間內(nèi)保持穩(wěn)定。（三）強化預算考核措施（三）強化預算考核措施，建立健全有關責任追究制度，維護財務預算管理的嚴肅性首先首先，應從預算編制的各部門抓起，明確規(guī)定各部門的負責人為預算編制的第一責任人；其次其次，應確立首席考核指標，以該指標為中心，建立一套科學完善的考核指標體系；再次再次，應明確考核者的職責，保證考核結果的公平、公正、公開。（四）正確對待預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差（四）正確對待預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，盡可能把偏差控制在企業(yè)可接受的范圍之內(nèi)預算管理實際上是對企業(yè)未來經(jīng)濟活動的一種預測，由于路橋施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動受環(huán)境的影響較大，其不可預見和不可抗拒的因素較多，因此，預算數(shù)與實際執(zhí)行數(shù)不可避免地存在一定的偏差。在財務預算管理的過程中，企業(yè)應該正確對待這種偏差，并努力縮小這種偏差，使這種偏差保持在合理的范圍內(nèi)。為此，企業(yè)一方面應提高預算編制人員的素質(zhì)，保證預算信息資料收集的及時性和真實性，使預算數(shù)盡可能地切合實際，避免出現(xiàn)人為的偏差；‘另一方面應對預算執(zhí)行過程實行嚴格的監(jiān)控，當環(huán)境變化造成實際執(zhí)行數(shù)可能與預算數(shù)發(fā)生重大偏差時，應積極主動地修正預算，以保證預算的實際可操作性。四、路橋施工企業(yè)財務預算管理案例某公路橋梁工程公司財務預算管理（一）某公路橋梁工程公司簡介（一）某公路橋梁工程公司簡介某公路橋梁工程公司具有四十五年的歷史，改制后是某交通集團下屬的國有全資子公司，是某省交通基礎設施建設的骨干企業(yè)。經(jīng)營范圍以公路橋梁、水運、市政、機場、房屋建筑等交通、能源基礎設施工程施工為主業(yè)，兼營工程項目管理及技術咨詢、工程機械修理、租賃。2005年12月31日，公司注冊資金085億元，總資產(chǎn)達49億元，完成施工產(chǎn)值56億元，完成集團公司目標計劃的1134，實現(xiàn)主營業(yè)務收入2億元，利稅總額28億元。2005年末擁有在職員工1552人，其中學歷情況研究生4人、大學本科134人、大專243人、中專90人；專業(yè)技術情況高級職稱13人、中級職稱208人、初級職稱265人。和我國絕大多數(shù)的大中型施工企業(yè)一樣，某公路橋梁有限公司實行了“兩層分離”管理、內(nèi)部模擬市場和項目經(jīng)營目標責任制。目前，某公路橋梁有限公司繼續(xù)按照公司法完善公司的管理體制和運行機制，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃以穩(wěn)健的步伐推動各項改革，提高內(nèi)部管理水平，積極拓展市場，擴大公司的影響力和社會競爭力。在此背景下，公司高層開始意識到實施財務預算管理的重要性，在其企業(yè)文化建設白皮書提出建立健全財務預算體系的目標。（二）某公路橋梁有限公司財務預算管理存在的問題（二）某公路橋梁有限公司財務預算管理存在的問題某公路橋梁有限公司在早期的計劃經(jīng)營機制和十多年的市場導向經(jīng)營體制的經(jīng)營過程中，結合自身行業(yè)和企業(yè)的特點，推行計劃管理制度，編制長期的