簡介：論施工企業(yè)人力資源管理論施工企業(yè)人力資源管理【摘要】施工企業(yè)作為勞動密集型的項目工程承擔單位加強人力資源管理顯得尤為重要。通過對施工企業(yè)人力資源管理特點的總結(jié)在分析其人力資源管理存在的問題的基礎(chǔ)上提出了相應的對策建議?！娟P(guān)鍵詞】施工企業(yè)人力資源管理分析在施工企業(yè)管理中施工項目管理在其中起到越來越重要的作用。隨著我國加入WTO組織施工企業(yè)也面臨著一個巨大的機遇市場競爭歸根到底是人才的競爭隨著經(jīng)濟時代的到來高素質(zhì)、復合型的、開創(chuàng)型的人才也日益成為施工企業(yè)發(fā)展的動力誰擁有人才誰就有可能在市場競爭中取得勝利。而人才作為施工企業(yè)的一項極其重要的資源如何在加入世貿(mào)組織的新形勢下加強人力資源管理將對企業(yè)的發(fā)展有著深刻的影響。1施工企業(yè)人力資源管理的特點11人力資源組成的復雜性就大多數(shù)施工企業(yè)而言其人力資源的組成是比較復雜的既有學歷低但實踐經(jīng)驗豐富的技術(shù)工人也有知識水平較高的大中專畢業(yè)生他們作為新鮮血液提高了施工企業(yè)的整體素質(zhì)但相對缺乏經(jīng)驗此外還有一些企業(yè)專門引進的專家型的管理人員和技術(shù)人員。這些處于不同層次的人才有著各自的特點和價值目標對于自身價值的實現(xiàn)要求也有所不同。因此由他們組成的施工企業(yè)人力資源系統(tǒng)具有相當?shù)膹碗s性。12人力資源的布局呈分散性工程項目一個顯著的特點就是流動性強它不像一般的生產(chǎn)型企業(yè)具有固定的生產(chǎn)場地和生產(chǎn)部門。施工企業(yè)作為工程項目的建設(shè)者它的具體的組織機構(gòu)一般是隨著工程項目的變化而變化通常是根據(jù)某個工程項目的具體情況比如項目規(guī)模的大小、技術(shù)要求的特點、地域情況等來組建一個適應的項目管理機構(gòu)而隨著工程項目的結(jié)束下一個項目的開始人員組成又要進行新的調(diào)整。因此施工企業(yè)的人力資源在其布局上就有分散明顯、流動性強的特點。13人力資源評價信息的收集相對困難隨著國內(nèi)建筑市場競爭加劇以及國際市場的開拓同時由于施工行業(yè)自身的特點現(xiàn)在很多施工企業(yè)的工程項目遍及國內(nèi)各地其中更有部分企業(yè)已涉及國際工程。雖然目前的信息傳輸十分發(fā)達但是由于許多工程項目的所在地相對較為偏僻加之施工企業(yè)在信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面還比較落后。2施工企業(yè)人力資源管理存在的問題21企業(yè)對人力資源管理的重視程度不夠人力資源管理實踐的得失成敗主要取決于管理者對人力資源管理思想精髓的認識。在“人才瓶頸”的背后真正限制人力資源管理體系建設(shè)的障礙在于“觀念瓶頸”。所謂“觀念瓶頸”是指企業(yè)管理者以及人力資源管理人員對企業(yè)的人力資源及人力資源管理系統(tǒng)沒有形成全面、科學的認識不能從根本上把握人力資源管理的基本觀念是當前人力資源管理的致命傷。雖然目前施工企業(yè)都能充分認識到人才對于企業(yè)發(fā)展的重要性但往往只將注意力集中到如何引進人才這一點上簡單認為只要把需要的人才吸引進來就可以了而忽略了如何更好地進行人力資源管理與開發(fā)。造成人才流失的原因有很多但關(guān)鍵的一條就是企業(yè)管理者對人力資源缺乏正確觀念和足夠的重視。22缺乏專業(yè)的人力資源管理人才人力資源管理然停留在傳統(tǒng)的人事管理水平上沒有上升到對人力資源的咨詢、管理技術(shù)的應用和開發(fā)等管理層次上常常陷于整理檔案、填寫報表、年終評定等程序化、公式化的工作上。大多人力資源管理部門的人員沒有經(jīng)過專門的人力資源管理學習、培訓缺少專業(yè)的人力資源管理知識而這樣的人力資源管理隊伍必然難以適應現(xiàn)代人力資源管理要求。23缺少近期目標和長遠需求的設(shè)計既沒有洞察的經(jīng)營走勢對人力資源活動沒有結(jié)合本企業(yè)經(jīng)營走勢對人力資源活動沒有結(jié)合本企業(yè)的生產(chǎn)目標進行動態(tài)策劃更沒有設(shè)計本企業(yè)人力資源管理的階段性目標具體表現(xiàn)在對本企業(yè)在什么時期需要配備什么樣的人員沒有作出分析對人員的配置與各業(yè)務部門缺少信息溝通對各業(yè)務部門的真實需求缺乏深入分析對企業(yè)人力配置缺少有效的統(tǒng)籌考慮。不僅易造成人力資源的浪費而且人員的素質(zhì)也不能得到足夠的保證從而不能滿足工程產(chǎn)品、企業(yè)發(fā)展對人員素質(zhì)的需求。24對人力資源管理的風險普遍認識不足人力資源管理的風險來自于人力資源管理各個階段具包括人力資源管理的人事化風險、外部環(huán)境風險、工作分析風險、招聘風險、績效管理風險、薪酬管理風險、培訓管理風險、道德風險、員工關(guān)系管理風險和跨文化管理風險等。由于風險意識薄弱很難制定切實可行的應急預案有效化解、規(guī)避在各環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的風險因此也不可能對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施形成有力支撐。3施工企業(yè)加強人力資源管理的對策31建立科學系統(tǒng)的人力資源管理制度要想提高施工企業(yè)人力資源管理水平使之發(fā)揮促進企業(yè)發(fā)展的作用首先企業(yè)要加強對其重要性的認識同時應在企業(yè)內(nèi)部建立起科學系統(tǒng)的人力資源管理制度。作為現(xiàn)代施工企業(yè)應當對企業(yè)人力資源的組成、分布等信息進行全面綜合的收集和整理確定出待開發(fā)、培養(yǎng)的以及急需引進的人才并制定出對企業(yè)人力資源的評價標準體系建立流暢的企業(yè)人力資源管理信息網(wǎng)絡(luò)使得人力資源管理制度為企業(yè)選擇、培養(yǎng)、使用人才提供依據(jù)。總之只有建立起科學的人力資源管理制度才能實現(xiàn)吸引到企業(yè)需要的人才、充分挖掘現(xiàn)有人才潛力的目標。32建立高效的多方位的人才激勵機制人力資源管理的最終目的是充分開發(fā)利用企業(yè)的人力資源使員工最大限度地發(fā)揮其積極性、主動性、創(chuàng)造性。而要實現(xiàn)這個目標單純依靠科學的人力資源管理制度來約束員工的行為是不夠的必須采用多方位的激勵手段真正實現(xiàn)人力資源管理的目標。激勵是指通過滿足員工的需要使其努力工作實現(xiàn)組織目標的過程。適當?shù)募羁梢允箚T工清楚認識到自己在企業(yè)中的價值所在清楚了解到在企業(yè)中應扮演的角色。人力資源管理激勵方式的重點應該放到如何體現(xiàn)員工自身價值上建立以提高員工的成就感、以目標實現(xiàn)為導向的激勵機制。讓員工更多參與企業(yè)管理使員工產(chǎn)生主人翁責任感從而激勵員工發(fā)揮自己的積極性。33加強員工培訓注重員工的職業(yè)生涯設(shè)計要加強施工企業(yè)的人力資源管理應當強調(diào)“以人為本”的理念以“人”為中心提高管理者和員工的雙向溝通把做好“人”的工作視為人力資源管理的根本。加強員工培訓為員工進行職業(yè)生涯設(shè)計就是實現(xiàn)“以人為本”管理理念的一個有效手段。所以加強員工培訓既為自己建立了穩(wěn)定的人才隊伍也提高了企業(yè)的內(nèi)部凝聚力和對外競爭力。管理者和員工之間要進行有效的溝通。溝通是人際之間傳遞和溝通信息的過程。成功的溝通不僅意味著信息的傳遞而且包括所傳遞的信息被人理解了。溝通就是在組織里靠傳播溝通在領(lǐng)導與職工之間形成的某種共同的文化觀念。企業(yè)的管理者和員工可用這種共同性的東西通過溝通將組織內(nèi)部的某種力量動員起來統(tǒng)一起來為一個共同的目標而努力。參考文獻1郝玉柱企業(yè)如何實施人本管理J施工企業(yè)管理2王洪波關(guān)于施工企業(yè)加強人力資源管理的探討J商業(yè)經(jīng)濟3吳照云管理學原理M北京經(jīng)濟管理出版社4楊群立傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變途徑J山西建筑

簡介：少林派的成功與企業(yè)管理少林派的成功與企業(yè)管理少林派作為江湖的第一大門派，自從北魏時創(chuàng)建起，歷經(jīng)各朝代的更替興衰，依然屹立于江湖而千年不倒。近年來在方丈釋永信的領(lǐng)導下，其擴張之勢更是迅猛無比。２００８年底少林寺還托管了昆明４座千年古剎，搞起了多基地專業(yè)化運營，最近又籌劃準備在香港和臺灣開設(shè)分院，連鎖經(jīng)營雄心勃勃。而丐幫、明教、全真教、日月神教這些曾經(jīng)與少林派并駕齊驅(qū)的幫派，最終都沒有逃過“其勃也忽焉，其亡也忽焉”的周期率，武當、峨嵋、昆侖等雖然至今尚存，但其實力與影響力卻不能與少林派相提并論、同日而語。是什么讓少林派變得如此堅挺無比又是什么造就了它如此的輝煌與繁榮呢我們在驚嘆與佩服的同時，不得不冷靜下來認真思考。那么少林派的成功秘訣到底是什么呢下面讓我們一一來分析。１少林派有完善的管理體系和規(guī)范的組織架構(gòu)，分工明確，責任清晰方丈是最高領(lǐng)導，相當于董事長或ＣＥＯ，方丈之下設(shè)“四大班首”和“八大執(zhí)事”。四大班首，即首座、西堂、后堂、堂主，他們構(gòu)成了少林派的經(jīng)營班子。八大執(zhí)事是負責日常管理的八個部門的負責人，相當于部門經(jīng)理一職，分別為執(zhí)客僧、當家僧、庫師僧、僧值僧、寮院僧、維那僧、點座僧和督監(jiān)僧。另外還有數(shù)量不等的書記僧，相當于秘書、文員一類的職務，協(xié)助方丈大和尚和四大班首抄寫經(jīng)卷或翻譯佛經(jīng)。２少林派有完善嚴格的規(guī)章制度體系少林派根據(jù)行業(yè)的具體情況，結(jié)合本派多年的管理傳統(tǒng)，同時不斷向外界取經(jīng)，形成了一整套行之有效的、具有少林特色的管理制度。少林派的清規(guī)戒律，據(jù)說多達五千條，每時每刻干什么，幾時誦讀功課、幾時進餐、幾時就寢都有詳細的規(guī)定，幾乎涵蓋了員工的吃穿住行、吃喝拉撒，最主要的戒律是“四威儀”和“十戒律”?！八耐x”，即“睡如弓，坐如鐘，走如風，站如釘”。如果員工敢于在禪堂上喜笑顏開，彈指搔養(yǎng)，前栽后退，左偏右歪，就要受香板罰打?！笆渎伞敝傅氖墙錃?、戒盜、戒淫、戒妄、戒酒，不坐高廣大床，不議時事，不著香花曼，不香油涂身，不著生相金銀飾物等。另外還有很多的規(guī)定，這里就不一一介紹了。過去員工要是違反了規(guī)定，就會受到處罰，如犯盜戒，根據(jù)情節(jié)輕重，加以燒眉、燒衣單、燒身等刑罰。天龍八部中，玄慈方丈由于年輕時和葉二娘鬧了緋聞，２０余年后被仇家在大庭廣眾之下曝光，為維護少林的企業(yè)形象，捍衛(wèi)寺廟制度的尊嚴，他先自罰３００戒棍，又在眾僧侶前痛心懺悔，隨后自行了斷，圓寂而去，其景驚心動魄３少林派狠抓教育培訓工作，實行全員教育、終生教育，全力打造學習型團隊就拿理論學習來說，少林派堅持活到老學到老的原則，員工每天都有早課和晚課，早課晚課如果遲到的話，就會被罰跪香，跪一炷香的時間大概一個多小時。早晚功課是少林派員工的入門必修功課，其中有大段的“咒語”都是梵文音譯過來，字與字之間毫無關(guān)系，完全靠硬記，最快也要３到７天才能掌握。除理論學習外，少林派還十分注重員工的技術(shù)能力的培養(yǎng)，習武練功成為少林派員工的一項日常工作。同時，少林派還會定期舉行業(yè)務技能比武，如每年一度的達摩堂大校，除了切磋業(yè)務技能外，更帶有干部選拔的意思。另總之，通過以上的分析，我們不難看出，少林派狠抓管理，苦練內(nèi)功，探索出一套適合少林派特點的管理模式，是其成功的關(guān)鍵因素，是值得我們學習和借鑒的。

簡介：小企業(yè)成本管理問題的解決方法小企業(yè)成本管理問題的解決方法第一、實行全員成本管理。第一、實行全員成本管理。不論是企業(yè)主管、生產(chǎn)或財務負責人，還是全體員工都應樹立成本意識。要進行全員成本管理教育，使大家明了企業(yè)成本管理與本職工作的關(guān)系，把員工的個人利益與填報原始數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，獎優(yōu)罰劣，進而造成人人關(guān)心成本管理，個個獻計獻策的良好氛圍。全員成本管理，既是全面成本，又是全過程的動態(tài)管理。要糾正只抓產(chǎn)值、利潤等大指標，忽視一線質(zhì)量和成本數(shù)據(jù)的錯誤認識。如果產(chǎn)品生產(chǎn)工藝落后，操作人員技術(shù)素質(zhì)低，責任心差，不注意在保證質(zhì)量的前提下，節(jié)省原材物料，必然導致材料與能源消耗過高，成本上升，影響產(chǎn)品市場競爭能力。第二、做好產(chǎn)品設(shè)計的成本控制。第二、做好產(chǎn)品設(shè)計的成本控制。在市場競爭環(huán)境中，企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，不僅要做到市場可行，技術(shù)可行，還要注重經(jīng)濟可行。市場可行，是指企業(yè)產(chǎn)品必須適銷對路；技術(shù)可行，是指企業(yè)具備制造該產(chǎn)品的設(shè)備、工藝、人員條件；經(jīng)濟可行，則是指該產(chǎn)品有利潤空間。有的企業(yè)強調(diào)市場導向，也有的企業(yè)搞成本導向，其實二者是一致的。在生產(chǎn)力發(fā)達、科技進步、商品豐富的今天，賣方市場已全面轉(zhuǎn)向買方市場，消費者需求是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的源泉。保證質(zhì)量，降低成本，是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)永恒的努力方向。在產(chǎn)品設(shè)計階段，必須對材料質(zhì)量、加工工藝等做好成本估算，既要保證關(guān)鍵部件的過硬質(zhì)量，又要防止對非關(guān)鍵件、非配合件精度要求過高，從而加大此類零部件在產(chǎn)品成本中所占的比重，造成因質(zhì)量過剩而引起的浪費。如果產(chǎn)品各零部件功能都能與其相應成本相匹配，且與產(chǎn)品整體使用壽命基本一致，便實現(xiàn)了產(chǎn)品制造成本的優(yōu)化。第三、選擇適宜的目標市場。第三、選擇適宜的目標市場。根據(jù)市場集中原則，應在全面市場分布和動態(tài)分析基礎(chǔ)上，選擇一個或少數(shù)幾個目標市場，投入企業(yè)全部力量。由于中小企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小，營銷能力有限，用于廣告宣傳的資金不足，撒開大網(wǎng)，漫海捕魚，必然難有所獲。而相對集中的市場可培育相對優(yōu)勢，提高局部市場占有率，且能節(jié)省營銷開支，獲得相對完整的市場信息，以達事半功倍之效。第四、講求資本運行效率。第四、講求資本運行效率。中小企業(yè)資金規(guī)模不大，融資渠道有限，若盲目投資，孤注一擲，可能會遭到挫敗甚至一蹶不振，投資活動需倍加謹慎。不可過分追求尖端技術(shù)和產(chǎn)品，更不能將自身拴到“夕陽工業(yè)”的戰(zhàn)車上。對欲采取的投資方案，大到調(diào)整生產(chǎn)方向，小到增加花色品種，都要在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，進行技術(shù)經(jīng)濟可行性分析，以求穩(wěn)扎穩(wěn)打，避免失敗。不要輕易冒“畢其功于一役”的風險，企圖一步到位，對企業(yè)實施脫胎換骨式的改造。另外，中小企業(yè)要想在市場經(jīng)濟環(huán)境中與大型企業(yè)并存甚至抗衡，必須突破小而全的傳統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營模式，培育自身核心競爭力。掛靠大型企業(yè)或跨國公司可能是一條捷徑，但必須評估風險，找準合作伙伴。其實，處于同一產(chǎn)業(yè)鏈的中小企業(yè)形成聯(lián)盟，通過合資、技術(shù)交換、產(chǎn)能互換、市場共享等方式，亦可顯著提高產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓能力，大幅降低設(shè)計、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)的成本管理，且搞活資本運營。第五、估算機會成本管理。第五、估算機會成本管理。在計劃經(jīng)濟年代，政府辦事，企業(yè)生產(chǎn)，更加強調(diào)政治影響而不是經(jīng)濟實效，甚至曾有“不要算經(jīng)濟賬”的極端說法。這些年堅持以經(jīng)濟建設(shè)為中心，企業(yè)置身市場環(huán)境，講求經(jīng)濟效益的情況已有根本改觀。但習慣上我們在作出某項決策、估算收支時，均以會計成本管理（又稱賬面成本管理）為依據(jù)，很少考慮其機會成本管理。人力資源管理，說到底也是從經(jīng)濟效益或工作效率出發(fā)，對個體和群體時間資源的有效應用和合理搭配，這便是“時間就是金錢”的詮釋。其實，我們的祖先一再告誡人們要珍惜時間，認為“寸金難買寸光陰”，而“干這不干那”就蘊涵著對時間資源機會成本管理的估量。機會成本管理的大小，對企業(yè)產(chǎn)品成本管理有隱性的但深遠的影響，不可忽視。第六、尋求滿意決策方案。第六、尋求滿意決策方案。在決策學中，“優(yōu)化”恐怕是出現(xiàn)頻率最高的詞匯之一。所謂優(yōu)化，是指在進行某項科學決策時，先廣開言路，鼓勵提出盡可能多的“方案”；然后舍去不具備實施條件的“空想方案”，保留“可行方案”；最后建立科學合理的指標體系，對可行方案作技術(shù)和經(jīng)濟性比較，選取“最優(yōu)方案”。然而在現(xiàn)實之中，最優(yōu)方案未必存在，即使存在，也未必找得到；即使能找出，也未必真正是“最好”的。

簡介：1實例分析企業(yè)績效管理難點隨著企業(yè)規(guī)范管理意識和科學管理水平的日益提高，管理者開始認識到績效管理在改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、培養(yǎng)優(yōu)秀員工隊伍、塑造企業(yè)核心競爭優(yōu)勢等方面的重要意義。然而，許多企業(yè)在著手推行績效管理后才發(fā)現(xiàn)其中存在許多難點，感到難以下手。下面，筆者試圖通過一個案例對這些難點進行深入分析，希望能對廣大業(yè)界中人能夠有所助益。首先，我們來對案例涉及的企業(yè)背景做一簡單介紹。該企業(yè)是一家中型企業(yè)，下設(shè)人事部、財務部、投資部、工程部、銷售部、預算管理部等六大部門，目前員工60多人。該企業(yè)通常在年終對員工進行民主測評，測評結(jié)果和員工獎金掛鉤。由于測評工具比較簡單，實際上并未起到區(qū)別優(yōu)劣的作用，年終獎分配時只能由管理層在企業(yè)內(nèi)部進行“平衡”，企業(yè)中的平均主義氣氛十分濃厚。該企業(yè)高層充分認識到以往的管理模式已經(jīng)嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展，遂決定配合公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，開始在企業(yè)中推行全新的管理模式，其中很關(guān)鍵的一項就是績效管理。然而，隨著新的管理模式在企業(yè)中的推廣，該企業(yè)的高層和人力資源管理人士發(fā)現(xiàn)圍繞績效管理出現(xiàn)了以下棘手難題一、難以設(shè)定規(guī)范的考核項目。以該企業(yè)的部門績效管理而言，考核項目雖然包括考核目標、衡量標準、權(quán)重等重要內(nèi)容，但實際應用效果往往并不理想。就考核目標而言，出現(xiàn)的問題主要表現(xiàn)在考核目標內(nèi)容單一、只是和該部門的眼前工作任務有關(guān)，忽視了確定部門目標的其他重要來源，沒有進行全方位地有效溝通，企業(yè)目標體系缺乏整體性。在確定考核衡量標準時，無法體現(xiàn)出SMATT的原則。在確定各考核目標的重要性時，未能通過內(nèi)部溝通來設(shè)定部門的各項目標的權(quán)重，部門目標的權(quán)重設(shè)定隨意性很強。二、績效考核環(huán)節(jié)差強人意?？冃Ч芾淼年P(guān)鍵環(huán)節(jié)就是要通過考核區(qū)分優(yōu)劣，但是該企業(yè)實際操作的結(jié)果并非如此。在考核中，有的部門出現(xiàn)幾乎所有員工考核結(jié)果為優(yōu)的情況。而在對員工素質(zhì)進行同事評價時也出現(xiàn)“互相拔高”、“你好我也好”的情形，真正認真對待考核的員工反而評價結(jié)果較差。這樣的考核結(jié)果在部門之間、員工之間造成很大的心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。三、績效管理體系很難發(fā)揮整體效果。從該企業(yè)的績效管理體系運行情況來看，出現(xiàn)了比較典型的“四大脫節(jié)”，即部門考核和員工考核脫節(jié)，員工的考核并不是在部門考核基礎(chǔ)上進行的，部門績效的好壞未能對其所屬員工的考核產(chǎn)生直接影響；目標考核和素質(zhì)評價脫節(jié)，對員工的考核偏重于結(jié)果性的目標考核，忽視了對員工工作行為的全面客觀評價；季度或年度考核與日?？荚u脫節(jié)，在考核時沒有或者很少借助日常的工作計劃和匯報記錄，認為增加了考核誤差；績效考核和績效反饋脫節(jié)，考核結(jié)果未能對員工未來工作行為和業(yè)績產(chǎn)生導向作用。其實，上述問題并非特例，它是企業(yè)在推行績效管理的過程常常會出現(xiàn)的問題，可謂是企業(yè)績效管理的通病，但是由于這些問題往往和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程、企業(yè)文化以及績效管理體系本身的科學性等息息相關(guān)，2解決起來的難度比較大。許多企業(yè)績效管理的結(jié)果不盡如人意，原因也在于此。從筆者為各類企業(yè)服務的經(jīng)歷來看，這類問題其實并非絕癥，企業(yè)可以考慮依次從以下幾點入手一、完善企業(yè)的績效管理體系。和業(yè)界人士所熟悉的績效考核不同，績效管理是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進等環(huán)節(jié)的閉環(huán)系統(tǒng)。一個完善的績效管理體系必須以前述四個環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務流程，建立立體的績效管理體系。所謂立體，意味著績效管理體系既要和企業(yè)自上而下的目標體系和組織結(jié)構(gòu)體系相一致，又要考慮到從企業(yè)選擇價值、到提供價值、再到溝通價值的這樣一個獨特的業(yè)務流程，確?？冃Ч芾砟軌驗闃I(yè)務流程的改善服務；同時還必須考慮到體系本身在過去的績效確認、未來的績效提高之間的動態(tài)結(jié)合。這是衡量績效管理體系優(yōu)劣的關(guān)鍵所在。企業(yè)可以據(jù)此對自己的績效管理體系進行診斷，找出其中的欠缺之處，及時加以完善，這是解決前述績效管理難題根本所在。二、建立真正有效的目標管理體系。目標管理體系是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)所在，績效管理中產(chǎn)生的許多難題，絕大多數(shù)源于目標管理體系的不完善。在這方面，企業(yè)需要注意的關(guān)鍵是盡快建立起一個規(guī)范的目標管理流程。這一流程通常要明確企業(yè)的不同管理層級如股東大會、董事會、總經(jīng)理、部門經(jīng)理等在提出目標草案、質(zhì)詢目標草案、確認目標過程中的職責和相互關(guān)系。只有建立起規(guī)范的目標管理流程，才有望在企業(yè)內(nèi)部形成動態(tài)而高效的目標體系。目前企業(yè)在目標管理中暴露出的最大問題就是對目標草案的質(zhì)詢極不充分、對目標草案的確認很不嚴肅，這樣經(jīng)常出現(xiàn)“計劃經(jīng)不起變化”的現(xiàn)象，嚴重削弱甚至消解了目標管理的力量。三、制訂有效的企業(yè)績效管理實施計劃?？冃Ч芾眢w系的實施通常會對整個企業(yè)產(chǎn)生影響，因此必須有計劃地進行。當前許多企業(yè)在這方面還沒有形成規(guī)范的操作流程，這使得企業(yè)很難有條不紊地而只能是“運動式”地進行績效管理，不利于管理者和員工將績效管理當成改善業(yè)績的工具。與此相反，有效的績效管理實施計劃通常限于特定的考核期間，它會對企業(yè)內(nèi)部考核資料收集、績效考核、考核結(jié)果確認、考核結(jié)果反饋的時間、參與者、職責、工作結(jié)果的整理、匯總、歸檔等環(huán)節(jié)做出詳細規(guī)定，從而確?？冃Ч芾砟軌蛴行虻剡M行。

簡介：摘要隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，隨著國家基本建設(shè)投資結(jié)構(gòu)調(diào)整和建筑行業(yè)競爭日趨激烈，施工企業(yè)有效的進行項目成本管理，可以促進企業(yè)改善經(jīng)營，提高管理水平，提升企業(yè)整體競爭力。本文主要對建筑企業(yè)實施低成本管理進行若干思考。關(guān)鍵詞建筑企業(yè)；低成本管理；建議；目標控制建筑企業(yè)管理工作中，成本管理是重要組成部分，成本管理的目的在于實現(xiàn)對成本的控制，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。建筑企業(yè)離不開成本管理，企業(yè)必須構(gòu)建適合本企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營管理所需的預測、決策、計劃、控制、核算、分析、考核等一系列成本管理功能。一、低成本管理與項目實施的全過程管理投標階段。要認真做好編制施工預算工作，各部門密切配合，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；生產(chǎn)部門提出施工技術(shù)措施；生產(chǎn)部門提出施工組織方案和設(shè)備配備情況；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員配制；財務部門根據(jù)配備情況計算出現(xiàn)場管理費用。最終計算出工程預算成本，并依此可作出投標的最低報價。施工準備階段。應確定項目經(jīng)理部的目標責任成本，項目經(jīng)理部應根據(jù)目標責任成本編制責任預算。預算成本是項目經(jīng)理部成本的最高限額，不得突破。論文項目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)的預算成本，編制責任預算。編制目標責任成本和責任預算，必須遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律，對將要實施的工程項目作出科學的預測。編制之前，要仔細、詳實的搜集、分析當?shù)厥袌鲂星楹凸獥l件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。施工階段。主要指成本控制和分析。材料方面，材料費控制分為價格和數(shù)量。施工技術(shù)方面，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。人工費方面，主要是對各班組實行工資包干制度，多勞多得。施工機械費方面，盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，同理，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當?shù)氖褂迷斐蓹C械設(shè)備的閑置。非生產(chǎn)費用控制方面，要壓縮非生產(chǎn)人員，滿負荷工作；采取指標控制、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。項目財務人員要按日做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責任預算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異，做出預警。工程結(jié)算階段。在結(jié)算前，工程財務人員要計算出各分部分項工程的直接成本與預算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標額外需要業(yè)主簽認的費用，如因業(yè)主原因?qū)е碌耐９p失、設(shè)計變更的費用增加等。一般來說，工程最終結(jié)算額中標價格現(xiàn)場簽認費用。最終結(jié)算額前，預算人員必須與財務人員進行認真全面核對，互相補正以免漏項，確保取得足額結(jié)算收入。工程保修階段。項目經(jīng)理部應根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預計可能發(fā)生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。項目部可委派專人或就近施工的人員代管盡量節(jié)約開支。二、低成本管理與目標責任成本管理體制要建立成本目標的保證體系。較小的企業(yè)一般實行對工程項目的垂直管理；較大些的企業(yè)大多實行分公司對工程項目的垂直管理。施工企業(yè)應根據(jù)當年的具體情況，適時的調(diào)整自己的管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心。責權(quán)利明確之后，為了調(diào)動責任者的積極性，要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核?？己丝砂慈諝v時間，分月度、季度和竣工考核，也可按分部分項工程的進度，即各分部分項工程結(jié)束，總體工程竣工考核。企業(yè)應結(jié)合管理特點，對工程項目考核的時間設(shè)定方法作出規(guī)定，期間費用的考核，應以日歷期間劃分。要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確的評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補。在考核的基礎(chǔ)上應及時兌現(xiàn)，首先，要強調(diào)獎罰兌現(xiàn)的及時性，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定，以保證責任者的積極性，達到保質(zhì)保量完成任務的目的。三、低成本管理與全員成本管理意識在現(xiàn)代企業(yè)管理中必須提高全員成本管理意識。企業(yè)首先應該使全體員工懂得加強成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，是提高經(jīng)濟效益的有效途徑，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。所以，不但要求成本管理人員、經(jīng)營管理人員提高成本管理意識，而且要全員提高成本管理意識，特別是第一線的工作人員更要增強成本管理意識。只有依靠企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)相互配合、共同努力，充分挖掘人的潛力，調(diào)動每一位職工的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮每位職工的聰明才智，才能使成本處于真正嚴密的控制之下，成本管理的目標才能落到實處。現(xiàn)代成本管理意識要求企業(yè)職工對成本管理和控制要有足夠的重視，不再受的傳統(tǒng)思維定式的約束。為此，要形成一個由領(lǐng)導干部帶頭表率，全體員工積極配合的全員共同控制成本的良好氛圍。領(lǐng)導要帶頭做到廉潔奉公，勵行節(jié)約，論文樹立領(lǐng)導成本管理的威信并重視全力支持成本控制，以身作則，嚴格控制自身的責任成本，同時抓好職工生活，為職工辦實事，使職工全身心地投入工作。在干部職工中塑造典型，使優(yōu)秀職工獲得耀眼的榮譽。建立職工和企業(yè)的命運共同體。把企業(yè)效益、職工個人業(yè)績和收入以及生活質(zhì)量提高聯(lián)系起來。四、結(jié)語在市場競爭越來越激烈的今天，要求企業(yè)不僅要以優(yōu)質(zhì)取勝，同時也要以價廉取勝，質(zhì)優(yōu)價廉成為企業(yè)市場取勝的重要保證，企業(yè)需要把成本管理放到重要位置上，真正落實做好企業(yè)的成本管理。參考文獻1黃偉淺析企業(yè)成本控制下的質(zhì)量成本管理，銅陵學院學報，2009，03。2吳玉萍施工企業(yè)成本控制中存在的問題與成本管理的措施，陜西建筑，2009，11。3謝建明淺談施工企業(yè)成本管理的主要問題及成本控制的措施，科技信息，2009，17。4孟志山對施工項目成本控制的探討，山西建筑，2009，23。5甘英華房地產(chǎn)企業(yè)項目成本控制策略，廣西城鎮(zhèn)建設(shè)，2009，07。

簡介：完善石油開采企業(yè)成本管理對策研究完善石油開采企業(yè)成本管理對策研究論文作者李春東摘要加強成本控制與管理是西方石油開采企業(yè)保持較高利潤率的有效手段之一。我國石油開采企業(yè)，要與國外石油企業(yè)激烈競爭中謀得長遠發(fā)展，就必須重視成本管理，必須重視和借鑒先進的成本管理手段和方法。本文對此進行了探討。關(guān)鍵詞石油開采投資預算信息1前言石油是重要的戰(zhàn)略性和能源性物資，由于石油資源的不可再生性，世界各國都將石油能源視為能源安全的核心問題。作為石油開采企業(yè)而言，主要從事的是石油從勘探到生產(chǎn)全過程的工作，屬于資金密集型產(chǎn)業(yè)。而且石油這種地下能源具有隱蔽性、復雜性的特性，使得石油開采行業(yè)成為高風險的行業(yè)。與其他行業(yè)相比，石油開采企業(yè)具有一定的特殊性。一是投資大、資金總量多，成本管理困難。二是不可預見因素多，導致成本管理上受到極大的限制，管理的難度加大。三是整個作業(yè)過程中涉及到水、電、運輸、通訊、涉及、消防等各個行業(yè)和部分，成本管理十分復雜。因此，對石油開采企業(yè)而言，必須正視成本管理的緊迫性和復雜性，切實增強成本意識，提高內(nèi)部管理水平，做好成本管理工作。唯有如此，才能真正提高石油開采的經(jīng)濟收益。2石油開采企業(yè)成本管理對策21規(guī)范石油開采企業(yè)的投資管理石油開采企業(yè)投資巨大，投資效果對其成本管理具有重要作用，直接關(guān)系著石油開采企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。要降低石油開采企業(yè)成本就要加強投資管理，提高投資收益。一是要增強決策的準確性。石油勘探風險大，為了避免決策失誤，在事前要通過計算各投資區(qū)域的經(jīng)濟期望值和預期效益著手，選擇期望值最高的后備或潛在區(qū)塊優(yōu)先勘探開發(fā)，投入開發(fā)的儲量應是經(jīng)濟可采儲量。二是，選擇合適開采計劃和方案。對開采方案進行詳細比較和評價，對輸油設(shè)施的投入與其最終采油量之間的關(guān)系要有清楚的認識，還要充分考慮調(diào)整井或加密井對周圍井產(chǎn)量的影響。總之，通過經(jīng)濟評價手段對項目投入產(chǎn)出比認真分析。三是，優(yōu)選作業(yè)措施。石油開采過程中，不同的作業(yè)措施會導致成本差別很多，石油開采企業(yè)要以企業(yè)經(jīng)濟效益為目標，評選各項增產(chǎn)作業(yè)措施，對高于企業(yè)預期目標的措施優(yōu)先選用，控制無效作業(yè)和低效作業(yè)。四是，樹立對投資活動實行全過程管理的思想從項目調(diào)研、設(shè)計、采購、施工質(zhì)量、工期到生產(chǎn)成本等環(huán)節(jié)都要嚴格管理。切實達到保證質(zhì)量、縮短工期、節(jié)約投資、降低成本、提高效益的目的。22改進石油開采企業(yè)的預算方法目前，很多石油開采企業(yè)預算方法滯后于石油產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，很多石油開采企業(yè)依然沿襲歷史成本法進行預算編制，主要依據(jù)以往成本水平和測算出的成本目標降低率向下分解，從而測算出噸油操作成本，確定目標成本，該預算編制方法簡單易行，但是合理性較差。過于看重歷史成本的合理性，無法保證其客觀性、合理性。為此，石油開采企業(yè)要加強預算的科學性和合理性，改進預算編制及成本分解方法和程序，可以采用以零基預算為預算編制的基本方法。零基預算，指在編制預算時，不再考慮以往情況如何，從實際需要和可能出發(fā)，將一切業(yè)務的發(fā)生都看作是第一次，逐項審議各種費用支出的必要性、合理性以及開支數(shù)額的大小，并進行成本效益分析。與歷史成本法相比，零基預算編制的預算更加合理有效，能切實做到將有限的資金用在最需要的地方，充分發(fā)揮管理人員及職工的積極性，提高他們的經(jīng)營意識。由于零基預算以零為起點，不考慮過往情況，重新測算生產(chǎn)工時、勞動定額、價格等基礎(chǔ)工作，這就使得其工作量很大，需要企業(yè)上上下下，從負責成產(chǎn)、技術(shù)指導以及管理人員的共同參與。做到企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)內(nèi)部責任的科學、有效傳遞，提高成本效能。23完善石油開采企業(yè)信息管理石油開采從石油勘探、鉆井到最后采油和銷售，整個作業(yè)過程工序很多，如果沒有快速有效地信息機制，企業(yè)將面臨物流不暢、溝通不足，以及作業(yè)計劃不能有效及時傳達的問題，使得企業(yè)成本增加。因此，作為石油開采企業(yè)必須重視成本管理工作，用盡量少的人力和物力獲得最有用的信息，使得信息能夠及時地把成本實際情況反饋給控制責任主體，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題和處理問題，從而提高成本控制的效果。特別是在成本信息系統(tǒng)的建設(shè)上，應從信息的真實性、可比性、系統(tǒng)性、及時性出發(fā)，改進和加強成本信息的收集、加工、存儲、分析、傳輸?shù)确矫娴墓δ?，使之更好地服務于提高油氣成本管理水平的目的。因此要建設(shè)信息系統(tǒng)促進合理決策。首先，注意成本信息的收集內(nèi)容。其次，注意信息的采集、錄入、處理方式。最后，充分的內(nèi)部信息共享。成本信息在內(nèi)部共享，有利于接受個體員工的監(jiān)督，有利于減少信息失真，有利于借鑒他人的經(jīng)驗。24加強石油開采企業(yè)人力資源管理石油行業(yè)屬于國有企業(yè)，企業(yè)臃腫、冗員過多一直是企業(yè)發(fā)展中尾大不掉的難題。現(xiàn)階段，石油開采企業(yè)要控制成本、提高對市場變化的快速反應能力就要進行精簡機構(gòu)、減人增效，嚴把人才入口關(guān)，杜絕人情關(guān)系。另外，石油開采企業(yè)還要注重人力資源的開發(fā)與管理，加強現(xiàn)有人員技術(shù)素質(zhì)的提高，一是要從發(fā)展著眼，為人才的成長提供有利的環(huán)境；二是應加強對科技人員實際工作能力和現(xiàn)場指導能力的培養(yǎng)，加強科技人員和作業(yè)人員之間的交流與合作；三是要合理使用人才，將人才配置到最能發(fā)揮其特長的崗位上。3結(jié)語總之，隨著世界經(jīng)濟一體化進程的加快，中國石油開采企業(yè)面臨著愈加嚴峻的競爭格局，石油開采企業(yè)能否有效控制成本，不僅關(guān)乎到企業(yè)的長遠發(fā)展，也對國家經(jīng)濟健康持續(xù)發(fā)展帶來深遠影響，這是石油開采企業(yè)當前的戰(zhàn)略使命，需要認真對待。參考文獻參考文獻1徐紅采油成本的分級分類控制J管理實務，2009，（12）2馬輝、魯云淺析石油企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及改革J管理縱橫，2008，（6）3趙壽森、李文興石油開采企業(yè)成本管理要接軌J觀察，2010，（10）3233

簡介：安徽省小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)基地建設(shè)管理辦法第一章總則第一條為貫徹國務院關(guān)于扶持小型微型企業(yè)健康發(fā)展的意見（國發(fā)〔2014〕52號）、國務院關(guān)于進一步做好新形勢下就業(yè)創(chuàng)業(yè)工作的意見（國發(fā)〔2015〕23號）和安徽省人民政府辦公廳關(guān)于扶持小型微型企業(yè)健康發(fā)展的實施意見（皖政辦〔2015〕15號），推動大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新，加大培育和支持小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)基地（以下簡稱“創(chuàng)業(yè)基地”）規(guī)范發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展，為小微企業(yè)的創(chuàng)立和發(fā)展提供更好的生態(tài)環(huán)境，引導小微企業(yè)集聚創(chuàng)業(yè)發(fā)展，特制定本辦法。第二條本辦法所稱創(chuàng)業(yè)基地，是指經(jīng)省經(jīng)濟和信息化委、省人力資源社會保障廳、團省委聯(lián)合認定，由具有獨立法人資格的實體創(chuàng)立和經(jīng)營，能夠為一定數(shù)量的創(chuàng)業(yè)項目和初創(chuàng)企業(yè)提供研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營場地、公共設(shè)施與配套服務，具備孵化與培育企業(yè)功能的小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)基地、青年創(chuàng)業(yè)園、科技孵化器、留學生創(chuàng)業(yè)園、就業(yè)創(chuàng)業(yè)園等創(chuàng)業(yè)場所。第三條創(chuàng)業(yè)基地應以培育處于初創(chuàng)階段的小微企業(yè)或創(chuàng)業(yè)項目為宗旨，堅持政府引導、社會參與、市場運作的原則，按照“創(chuàng)辦小微企業(yè)、開發(fā)新崗位、以創(chuàng)業(yè)促就業(yè)”的要求，以創(chuàng)辦工業(yè)企業(yè)和生產(chǎn)型服務業(yè)企業(yè)為重點，完善配套設(shè)施，強化服務功能，不斷提高孵化成功率。（六）入駐基地的小微企業(yè)不少于20家，且具有連續(xù)滾動培育小微企業(yè)成長功能。每年都有新企業(yè)入駐或有小微企業(yè)孵化畢業(yè)，培育成效明顯。第三章申報程序及要求第六條創(chuàng)業(yè)基地按照自愿原則進行申報，省經(jīng)濟和信息化委、省人力資源社會保障廳、團省委每年組織聯(lián)合組織一次創(chuàng)業(yè)基地申報、公告工作。創(chuàng)業(yè)基地運營主體向所在縣（市、區(qū)）中小企業(yè)主管部門提出申請，縣（市、區(qū)）中小企業(yè)主管部門按照申報條件，對申報材料的真實性、完整性進行初審后報市經(jīng)濟和信息化委，經(jīng)市經(jīng)濟和信息化委、人力資源社會保障局、團市委審核后，簽署審查推薦意見，報省經(jīng)濟和信息化委。第七條申報創(chuàng)業(yè)基地需要提交以下材料（一）申請報告書。內(nèi)容主要包括1申請單位的基本情況（包括創(chuàng)立發(fā)展沿革、發(fā)展目標、目前的基本情況）；2創(chuàng)業(yè)基地內(nèi)小微企業(yè)發(fā)展情況和服務需求情況3管理運營情況（包括品牌建設(shè)、可持續(xù)發(fā)展等）主要管理制度、人員激勵、能力提升、4近年來的服務情況（包括主要服務內(nèi)容、服務對象、規(guī)模以及服務收費情況，是否為小微企業(yè)提供公益性或低收費服務）5主要服務業(yè)績及創(chuàng)業(yè)基地內(nèi)小微企業(yè)健康發(fā)展的貢獻；

簡介：完善人力資源管理體系完善人力資源管理體系幫助企業(yè)保留優(yōu)秀人才幫助企業(yè)保留優(yōu)秀人才【客戶評價】長期以來我們企業(yè)在人才流失問題上都沒有好的辦法，華恒智信的專業(yè)性很強，幫我們設(shè)計的方案真正解決了這個難題，為企業(yè)留住了優(yōu)秀人才。某大型網(wǎng)游公司人力資源經(jīng)理【客戶行業(yè)】網(wǎng)游行業(yè)【問題類型】人才保留【客戶背景】某大型數(shù)字娛樂有限公司是一家致力于在互聯(lián)網(wǎng)應用領(lǐng)域開拓創(chuàng)新性娛樂服務的企業(yè)，公司成立于2006年，目前員工人數(shù)達600名，其中，研發(fā)人員超過200人。目前，該公司在中國設(shè)有12個辦事機構(gòu)，并逐步擴大推廣隊伍，以為公司產(chǎn)品迅速進入市場提供強大的宣傳鋪墊能力。該公司聚集了一批具有豐富開發(fā)經(jīng)驗（包括游戲、數(shù)字娛樂內(nèi)容等）及運營經(jīng)驗的資深專業(yè)團隊，以“創(chuàng)造最新型態(tài)的數(shù)字互動娛樂方式”為發(fā)展宗旨。憑借著專業(yè)的技術(shù)人員和強大的推廣隊伍，近年來，該公司獲得了迅猛發(fā)展，一擁有2000萬的注冊會員，為后繼的產(chǎn)品提供了龐大的用戶基礎(chǔ)?！粳F(xiàn)狀問題】人才流失是網(wǎng)游企業(yè)普遍存在的問題，該數(shù)字娛樂公司同樣不例外，眼睜睜看著自家高端游戲人才被挖。2012年3月，游戲市場部負責撰稿推廣的傳播組集體離職，隨后，某項目組團隊帶頭人帶領(lǐng)著整個團隊也正式離開。這一場接一場的游戲人才爭奪戰(zhàn)，充分反映了網(wǎng)游市場競爭的激烈、人力資源的稀缺，也提醒企業(yè)更加重視對優(yōu)秀人才保留機制的建設(shè)。另一方面，人才流失也給企業(yè)帶來了不小的打擊，主要表現(xiàn)在以下幾個方面（1）無論是寶貴人力資源的流失，還是對企業(yè)發(fā)展直觀重要的核心技術(shù)人才及機密的外泄，都有可能造成中小企業(yè)發(fā)展的停滯，甚至陷入發(fā)展困境。（2）同一工作由于人員的更替，新成員對工作必然有一段適應過程，從而也會影響到一項工作的連續(xù)性。（3）人才流失率過高，使得企業(yè)員工隊伍過于不穩(wěn)定，從而使一些員工認為企業(yè)沒有能力吸引并留住人才，甚至認為企業(yè)沒有發(fā)展前途，某些核心員工的離職甚至會造成員工群體心理動蕩，減弱企業(yè)的向心力、凝聚力，進而加重員工流失。此外，頻繁的員工流失無形之中也增加了招聘成本、培訓成本等人力資源管理成本。在日益激勵的人才爭奪戰(zhàn)中，如何保留優(yōu)秀人才一直是該公司管理者的難題?；谟捎诰W(wǎng)游行業(yè)的特殊性，其人員流失率相對較高，但是，過渡頻繁的員工離職直接影響了企業(yè)的整體運作效率。而針對如何保留優(yōu)秀人才，華恒智信顧問提出，必須結(jié)合企業(yè)實際情況，分析員工的實際需求，提出有針對性的措施。網(wǎng)游行業(yè)的人員大多屬于知識型員工，員工不再過渡看重對哪家企業(yè)服務，而是更關(guān)心自己技術(shù)和職業(yè)的發(fā)展，這一特點可能會隨著社會的發(fā)展而滲透到其它的行業(yè)中，因此，為員工提供技術(shù)和職業(yè)發(fā)展的機會是非常重要的。此外，企業(yè)的任何人力資源管理活動都不是一成不變的，必須緊跟企業(yè)發(fā)展，結(jié)合實際情況進行適當調(diào)整。

簡介：文件編號COPGO001版本狀態(tài)G0頁碼PAGE1OF2生效日期20060318文件名稱企業(yè)戰(zhàn)略管理程序1目的對企業(yè)的未來發(fā)展方向制定重大決策并加以實施2適用范圍企業(yè)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施3職責31流程負責人為總經(jīng)理32流程所涉及的崗位總經(jīng)理、總監(jiān)、管理者代表、各部門經(jīng)理4定義41公司經(jīng)營戰(zhàn)略簡單地說，戰(zhàn)略就是公司怎么樣（行動）去滿足現(xiàn)有的和潛在的客戶的需要，考慮到公司利益相關(guān)者的期望，基于對未來外部環(huán)境轉(zhuǎn)變的預計，綜合考慮到公司內(nèi)部的資源能力之后所訂立的長期短期方向的假設(shè)。42公司使命公司成立的目的，公司存在的基本原因。43公司愿景公司期望的將來景況。44核心價值觀公司存在的根本原因。45公司長期目標五年以上目標參考；公司短期目標23年目標參考。46SOWT分析OT分析O機會，T威脅；SW分析S強處，W弱處。47SSF戰(zhàn)略性成功因素48KPI戰(zhàn)略實施和控制指標49核心競爭能力是一家公司因市場變化而產(chǎn)生的機會和威脅時所具備的戰(zhàn)略性適應能力；是在競爭中不易被模仿的能力；5流程流程圖責任人實施部門步驟及時間要求相關(guān)文件及記錄總經(jīng)理總經(jīng)辦1、公司的使命愿景核心價值觀是實施戰(zhàn)略分析的前提條件。2、制定方法21總經(jīng)理根據(jù)管理經(jīng)驗和市場的把握能力直接提出22發(fā)動中高層管理人員，利用頭腦風暴方法形成3、戰(zhàn)略研討前一定要確定4、此內(nèi)容稱為S15、時間每年10月中旬管理者代表總經(jīng)辦1、每年年末或下年初組織一次（最好在公司目標確定以前進行）戰(zhàn)略研討；2、為了達到預期目的，成立工作組，周密策劃，形成戰(zhàn)備研討策劃書，策劃書的內(nèi)容目的、方法、參加人員、人員編組、研討形式、注意事項、應準備的資料、會務人員和必備的用品等。3、各部門在戰(zhàn)略研討前1周提交相關(guān)資料。戰(zhàn)備研討策劃書市場、行業(yè)、競爭對手分析資料財務、銷售、客服等數(shù)據(jù)資料管理者代表總經(jīng)辦1、參加戰(zhàn)略研討會的人員總經(jīng)理、各部門經(jīng)理及部分骨干（由管理者代表確定名單），每組約為46個人；工作人員多名；2、分組原則組成跨職能部門小組。總經(jīng)理、總監(jiān)分別參加各個小組討論；3、用頭腦風暴法組織研討，氣氛熱烈。戰(zhàn)備研討策劃書市場、行業(yè)、競爭對手分析資料財務、銷售、客服等數(shù)據(jù)資料規(guī)定公司的使命愿景核心價值觀長短期目標S1戰(zhàn)略研討戰(zhàn)略研討策劃、資料準備文件編號COPGO001版本狀態(tài)G0頁碼PAGE1OF2生效日期20060318文件名稱企業(yè)戰(zhàn)略管理程序規(guī)定公司的使命愿景核心價值觀長短期目標S1戰(zhàn)略分析S2（SWOT分析）戰(zhàn)略選擇S3戰(zhàn)略研討戰(zhàn)略執(zhí)行S4戰(zhàn)略控制S5資料檔案管理戰(zhàn)略研討策劃、資料準備管理者代表總經(jīng)辦1、以小組為單位，以SWOT分析為工具進行分析；2、外部環(huán)境（S2A）分析（即PESTEL和行業(yè)分析），找出外部因素帶來的機會（O）和有哪些威脅T；（OT）匯總并用打分法（110分）找出OT中的重點3、內(nèi)部能力分析（S2B）資源、能力和核心競爭力；產(chǎn)品生意群（BCG）圖分析；找出公司的強處（S）和弱處（W），用打分法（110分）找出SW中的重點4、在戰(zhàn)略管理的術(shù)語中，稱S2A、S2B的分析為強（S）、弱（W）、機（O）、脅（T），它描述了戰(zhàn)略成型中主要考慮的因素。SWOT分析管理者代表總經(jīng)辦1、將SWOT分析的結(jié)果，即SO、ST、WO、WT的組合結(jié)果，分別放入平衡計分卡的四個成效區(qū)內(nèi)11財務（F）成效區(qū)；12客戶市場（CM）成效區(qū)；13內(nèi)部業(yè)務流程（IBP）成效區(qū)；14學習創(chuàng)新（IL）成效區(qū)；平衡計分卡管理者代表總經(jīng)辦1、建立政策，包括架構(gòu)、文化和變革的管理2、制定戰(zhàn)略性成功因素（SSF）和業(yè)績指標評估系統(tǒng)KPI，一般公司常用的KPI值（參見附件一）21一般常用的財務指標表一22一般常用的客戶指標表二23一般常用的業(yè)務指標表三24一般常用的學習創(chuàng)新指標表四3、KPI落實到部門，形成KPI值責任展開表其格式（見附件二）常用的財務指標常用的客戶指標常用的業(yè)務指標常用的學習創(chuàng)新指標KPI值責任展開表管理者代表總經(jīng)辦1、利用KPI責任展開實施戰(zhàn)略控制。2、各部門根據(jù)本部門的KPI值，對本部門目標展開，制定措施、落實責任人（到崗位）、完成時間及監(jiān)控方法3、按照規(guī)定的時間檢查并評估4、具體按照目標管理程序文件執(zhí)行。目標管理程序體系主任總經(jīng)辦1、按照記錄控制程序?qū)Ψ止苡涗洝①Y料進行整理歸檔2、每月5日前完成上月資料整理記錄控制程序批準審核編制戰(zhàn)略分析S2（SWOT分析）戰(zhàn)略選擇S3戰(zhàn)略執(zhí)行S4戰(zhàn)略控制S5資料檔案管理

簡介：1如何搭建企業(yè)財務管理能力認證框架如何搭建企業(yè)財務管理能力認證框架在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)財務管理的內(nèi)涵和外延更加豐富和廣泛，如并購重組、產(chǎn)融結(jié)合、資本運作、全面預算、套期保值、風險管控、績效評價以及管理信息化等。而要全面衡量上市公司的財務管理能力，我們不僅要考慮投資、融資、經(jīng)營、收益所達到的某些數(shù)值和增長率，更應該考察上市公司的財務制度、財務從業(yè)人員素質(zhì)、財務交流平臺等因素。他山之石，可以攻玉。已有的國際財務管理權(quán)威認證體系或許能對我國上市公司財務管理能力認證體系的構(gòu)建，提供一些啟發(fā)。企業(yè)財務需要診斷浙江工商大學財務與會計學院副院長裘益政一直關(guān)注上市公司財務方面的研究。在他看來，雖然當前我國上市公司財務管理水平相對比較高，但其中還存在以下幾方面的問題。重會計核算輕財務管理。企業(yè)財務部門還局限于傳統(tǒng)的會計核算，不開展或者只是小范圍進行財務管理活動，有的企業(yè)甚至只有財務報表，沒有財務分析。缺乏財務制度。很多企業(yè)尤其是私營企業(yè)習慣于家長式管理，老板“一支筆”說了算，沒有財務制度，是否能報銷、是否能采購等等都取決于老板的感性決策。另外，有的企業(yè)雖然制定了相關(guān)財務制度，但是有制度卻輕執(zhí)行。未引入現(xiàn)代管理理念和方法?，F(xiàn)代財務管理理念和方法發(fā)展很快，比如從過去的財務預算到全面預算管理、戰(zhàn)略導向預算管理；從傳統(tǒng)的績效考評到平衡積分卡；從資產(chǎn)凈利潤到經(jīng)濟附加值（EVA），從傳統(tǒng)現(xiàn)金管理到現(xiàn)金池、現(xiàn)金鏈理念；從傳統(tǒng)成本管理到全面價值管理等等。另外，很多企業(yè)缺乏理財觀念，還處于財務事后管理的階段，未能充分利用現(xiàn)代金融提供的各種工具將財務部門由費用部門轉(zhuǎn)變成盈利部門?！盀榇偈蛊髽I(yè)提升財務管理水平，建立一套企業(yè)財務管理能力認證體系，對企業(yè)進行財務管理考核迫在眉睫?！濒靡嬲硎尽H權(quán)威認證體系的借鑒價值東北財經(jīng)大學會計學院教授池國華表示“國際上已在多個領(lǐng)域形成了成熟、完善的認證體系，學習這些國際權(quán)威認證體系，有助于我們從整體上把握體系的框架搭建、提高認證體系的可行性及完善指標體系的設(shè)置?！本唧w而言，這些體系包括ISO9000質(zhì)量認證體系、企業(yè)資信評級和商學院認證體系等。比如穆迪公司在企業(yè)資信評級方面有著非常成熟的評級方法和豐富的經(jīng)驗，其評級指標被眾多評級公司借鑒采納。穆迪將其資信評級過程主要分為評級信息的收集和整理、評級分析和建議、評級委員會討論和投票、信用評級結(jié)論的發(fā)布以及跟蹤5個步驟，其指標設(shè)計主要基于以下四個基本原則一是定性和定量相結(jié)合，強調(diào)定性分析。二是以對受評對象現(xiàn)有償債能力的靜態(tài)分析作為線索，側(cè)重對評級對象未來償債能力的分析評估，具體考慮了經(jīng)濟周期、行業(yè)發(fā)展趨勢、在行業(yè)中的競爭地位以及可能影響受評對象信用的兼并、法律訴訟、突發(fā)事件等因素。三是在財務分析中注重現(xiàn)金流量的分析和預測。四是在大量數(shù)據(jù)和實例積累基礎(chǔ)上，以同類企業(yè)為參考，強調(diào)全球評級的一致性。體系構(gòu)建需考慮多重因素2以上國際三大權(quán)威認證體系無一不是建立在其認證主體權(quán)威性的基礎(chǔ)上。在我國建立上市公司財務管理能力認證體系的過程中，如何選擇合適的認證主體機構(gòu)有業(yè)內(nèi)專家對此建議說“我們應當盡量選擇那些專業(yè)水平高且具有豐富經(jīng)驗的大型會計師事務所，由注冊會計師來出具財務管理能力認證審核報告，對促進財務管理能力認證體系建設(shè)將具有良好的推動作用。在保障認證主體高水平的同時，還應注意避免出現(xiàn)認證機構(gòu)一家獨大的情況，努力使認證主體趨于多元化?！蹦壳拔覈鲜泄颈姸啵攧展芾硭揭矃⒉畈积R，如果只設(shè)立單一的標準，很難囊括絕大部分上市公司，更難以對上市公司的財務管理能力進行有效區(qū)分，從而喪失引導效果。對此，有專家建議，在建立和推行該認證體系的初期，不妨將認證客體劃分為幾個不同的等級，如可依據(jù)上市公司規(guī)模進行劃分。對于那些擁有較雄厚資本的大型上市公司，將其劃為高級，給它們制定的認證標準要相對嚴苛。而對于那些占用資金較小的上市公司，可采用相同的評估指標和評估手段，但卻以相對較低的標準來進行要求，最終根據(jù)標準等級的不同授予不同的認證結(jié)果。這樣可以讓更多的上市公司參與進來，都能夠接受認證體系的監(jiān)督和指導，從而可以擴大體系的影響力。中國會計報王海燕

簡介：第1頁共2頁人力資源專家華恒智信如何實現(xiàn)企業(yè)的績效管理如何實現(xiàn)企業(yè)的績效管理隨著經(jīng)濟的發(fā)展，競爭日趨激烈，企業(yè)在生存戰(zhàn)爭中不得不通過提高生產(chǎn)效率等方式來保證企業(yè)的發(fā)展。實施績效考核制度是一種行之有效的員工激勵制度，合理的績效考核制度能夠最大限度的激發(fā)員工積極性，從而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。實施績效考核最大的問題和最應注意的事項就是如何使員工心服口服。如果無法做到讓所有人信服，績效考核很可能帶來反作用，是員工的積極性受挫甚至是出現(xiàn)消極怠工的情況，嚴重的還有可能影響到企業(yè)內(nèi)部的團結(jié)，直接威脅企業(yè)的生存。那么在實施績效考核制度時，該如何讓所有人滿意呢經(jīng)過多年的實踐經(jīng)驗總結(jié)，華恒智信的高級咨詢顧問趙磊老師提出以下觀點經(jīng)過多年的實踐經(jīng)驗總結(jié)，華恒智信的高級咨詢顧問趙磊老師提出以下觀點企業(yè)要想通過績效考核達到員工心服口服，其實并非易事，要想實現(xiàn)這樣的目的，需進行大量的準備工作首先，實施合理的績效考核需要企業(yè)內(nèi)部管理中有大量數(shù)據(jù)支持，這些數(shù)據(jù)可以清楚的表示出員工的工作成效。只有擺在面前的數(shù)據(jù)才是最有說服力的，用數(shù)據(jù)說話永遠是最有力的方式。對于員工的績效評比要展示真實合理的數(shù)據(jù)，這需要建立一套完整嚴密的數(shù)據(jù)收集和分析機制，同時還要求數(shù)據(jù)收集反饋過程中的公平公正公開。其次，企業(yè)的領(lǐng)導層要具有一定威信，值得員工信賴，當員工出現(xiàn)問題，對其進行批評時員工能夠信服。領(lǐng)導層的決策應該是具有群眾公信力的，只有這樣才能保證政策的貫徹落實。如果員工對領(lǐng)導層失去信賴感，那么他們就不會對來自領(lǐng)導層的決策有任何信任，對于領(lǐng)導的批評教育業(yè)不會虛心接受，那么企業(yè)實施的績效考核也就失去了信任基礎(chǔ)。因此，企業(yè)領(lǐng)導層應該注意維護自己公正的形象，適當?shù)挠H民以及決策時的公平公正是保證威信的必要手段。以上這兩點是做到讓績效考核心服口服的基本前提。如果企業(yè)能夠做到以上兩點，在進行績效管理的工具方法選擇方面，華恒智信團隊建議企業(yè)可以從以下三方面進行第一、量化工具上，企業(yè)需要建立明確的績效評估等級標準。華恒智信的團隊曾經(jīng)接觸過一家在上海從事信貸行業(yè)的企業(yè)該企業(yè)為了實施合理有公信力的績效考核制度而引入了先進的績效考核工具，EVA及BSC平衡記分卡，但是在實踐中他們發(fā)現(xiàn)員工并沒有應為引入績效考核而提高工作效率，其績效管理仍舊存在問題。對此，華恒智信老師經(jīng)過細致的分析同時結(jié)合多年的實踐經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，企業(yè)雖然引進了先進工具，但是在考核標準上并沒有進行細致的量化。因此，企業(yè)要想使得績效考核信服口服具有良好的公信力，就應該細致地量化考核標準讓每個員工明白自己為什么在考核中能表現(xiàn)優(yōu)秀或不足。以打掃辦公室衛(wèi)生為例，該企業(yè)只是說明打掃衛(wèi)生的要求是屋子干凈，然而這是種空話，并沒有明確的考核指標，員工無法判斷那種程度才算干凈衛(wèi)生。因此而制定衛(wèi)生干凈的標準可以變?yōu)獒槍唧w項目的項目化第2頁共2頁人力資源專家華恒智信評分，例如，有紙屑3分，地面、桌子等積灰3分，且空氣中有異味5分等等，這樣才能做到以數(shù)據(jù)說話，用標準去衡量員工的成果。員工對績效考核的結(jié)果也能信服。因此，企業(yè)應該注重標準化的建設(shè)工作。第二、建立暢通的員工溝通渠道，多頻次、前置的溝通。企業(yè)管理人員應該在日常管理中發(fā)揮好管理者的身份，注意日常工作中員工有可能出現(xiàn)失誤導致扣分的環(huán)節(jié)，在發(fā)現(xiàn)可能存在的這些隱患后要提前告知相關(guān)聯(lián)的員工讓其注意避免。這樣在最后員工仍然還是出現(xiàn)問題，并被批評時，員工就比較容易接受。如果企業(yè)的管理者忽視這一方面，就有可能在員工心中留下故意不告知的形象，長此以往員工就會失去對領(lǐng)導層的信任。例如，在管理孩子時，如果孩子出現(xiàn)淘氣學習成績下降的苗頭后，家長就及時與孩子溝通，說明如果再出現(xiàn)此現(xiàn)象，可能就要接受懲罰，這樣在出現(xiàn)問題后，孩子就能夠很好的承擔責任，接受家長的批評。而如果只是一味的在孩子出現(xiàn)問題后批評教育，孩子往往不會接受，甚至還會更加叛逆。企業(yè)管理者在處理員工關(guān)系時應該時時刻刻關(guān)心員工就像關(guān)心自己孩子一樣。第三、目標設(shè)置上，設(shè)定具有一定挑戰(zhàn)但基本能夠做到的。企業(yè)在為員工設(shè)定目標時，應該是員工能力可實現(xiàn)范圍內(nèi)的、通過一定努力能夠達到的。巧婦難為無米之炊，員工的能力是有限的，設(shè)置過高的績效考核目標無法達到激勵員工的目的，甚至在極端的情況下會出現(xiàn)員工的逆反心理，企業(yè)將面臨人才大量流失的情況。例如，員工只是具備一兩酒的酒量，但是在制定目標時要求其達到一斤，這可能對員工就比較為難，在其無法完成任務時，其就會借口，對其的批評很難做到信服。由此可以看出，企業(yè)要想做到績效的心服口服，不僅僅需要量化支持系統(tǒng)與值得信賴的領(lǐng)導這兩個方面的前提，還需要在量化評價指標、前置的溝通與能力范圍內(nèi)的目標設(shè)定這三個工具方法的配合。

簡介：如何做好企業(yè)資產(chǎn)管理工作企業(yè)資產(chǎn)管理是面向資產(chǎn)密集型企業(yè)的信息化，制造業(yè)信息化，企業(yè)信息化解決方案的總稱。它以提高資產(chǎn)可利用率、降低企業(yè)運行維護成本為目標，以優(yōu)化企業(yè)維修資源為核心，通過信息化手段，合理安排維修計劃及相關(guān)資源與活動。通過提高設(shè)備可利用率得以增加收益，通過優(yōu)化安排維修資源得以降低成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和企業(yè)的市場競爭力。如何做好企業(yè)資產(chǎn)管理工作隨著經(jīng)濟的發(fā)展和改革開放的不斷深入，企業(yè)資產(chǎn)管理定義的理論缺陷逐漸顯露出來了。2000年6月21日發(fā)布的企業(yè)財務會計報告條例對資產(chǎn)進行了重新定義，重新定義后的資產(chǎn)為第一，它是可能的未來經(jīng)濟利益第二，此項未來的經(jīng)濟利益是一個主體即企業(yè)所擁有和控制的第三，由企業(yè)所擁有和控制的未來的經(jīng)濟利益是由于過去的交易事項的結(jié)果第四，預期能給企業(yè)帶來經(jīng)濟利益。新準則對會計資產(chǎn)的定義有一個質(zhì)的突破，即預期會給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。預期能帶來經(jīng)濟效益，它就可以作為企業(yè)的資產(chǎn)預期不能帶來經(jīng)濟效益，就不能確認為企業(yè)資產(chǎn)管理工作只能作為費用或損失。例如某項無形資產(chǎn)已被其他新技術(shù)所替代，不能為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟利益，就不應該再作為資產(chǎn)，出現(xiàn)在資產(chǎn)負債表中。目前有的企業(yè)為了擴大業(yè)績，將本應列作費用的巨額支出作為資產(chǎn)掛賬，不進行攤銷，虛增了資產(chǎn)，造成了會計信息失真?？梢?，一項資產(chǎn)要確認為資產(chǎn)，就必須符合資產(chǎn)的定義，必須是由過去的交易或事項形成的資源，且能為企業(yè)帶來未來經(jīng)濟利益。2001年國家新發(fā)布的企業(yè)會計制度對企業(yè)資產(chǎn)管理工作的定義更完善更嚴謹，擴大了計提資產(chǎn)減值準備的范圍。在原來計提存貨、應收賬款、長期投資、短期投資四項資產(chǎn)減值準備的基礎(chǔ)上，增加了“固定資產(chǎn)”、“無形資產(chǎn)”、“在建工程”、“委托貸款”四項企業(yè)資產(chǎn)管理的減值準備計提要求，從而使得資產(chǎn)減值準備增加到八項，基本上包括了資產(chǎn)負債表上的所有非現(xiàn)金類資產(chǎn)。也就是說除現(xiàn)金類資產(chǎn)管理外，對非現(xiàn)金類資產(chǎn)企業(yè)在會計期末都應做一個全面檢查，并做出合理的判斷，如發(fā)生減值則應計提準備。因固定企業(yè)資產(chǎn)管理工作發(fā)生損壞、技術(shù)陳舊或其他經(jīng)濟原因，導致其可收回金額低于賬面價值的，表明該項固定資產(chǎn)的價值發(fā)生了減損。按照企業(yè)會計制度規(guī)定，應當將固定資產(chǎn)價值減損的部分計提減值準備，才不會在資產(chǎn)負債表上虛夸固定資產(chǎn)的價值?？墒栈亟痤~是指企業(yè)資產(chǎn)管理的銷售凈價與預期從該資產(chǎn)的持續(xù)使用和使用壽命結(jié)束時的處置中形成的預計未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值兩者中的較高者。如果無形資產(chǎn)管理將來為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟利益還不足以補償無形資產(chǎn)成本攤余成本，則說明無形資產(chǎn)發(fā)生了減值，主要表現(xiàn)為無形資產(chǎn)的賬面價值超過了其可收回金額。企業(yè)會計制度規(guī)定，企業(yè)應定期對無形資產(chǎn)的賬面價值進行檢查，至少每年年末檢查一次。如果發(fā)現(xiàn)以下情況，則應對無形資產(chǎn)的可收回金額進行估計，并將該無形資產(chǎn)的賬面價值超過收回金額的部分確認為減值準備①某項無形資產(chǎn)已被其它新技術(shù)所代替，使其為企業(yè)資產(chǎn)管理創(chuàng)造經(jīng)濟利益的能力受到重大不利影響②某些無形資產(chǎn)的市價在當期大幅下跌，在剩余攤銷年限內(nèi)預期不會恢復③某項無形資產(chǎn)已超過法律保護期限，但仍然具有部分使用價值④其他足以證明某項無形資產(chǎn)實質(zhì)上已經(jīng)發(fā)生了減值的情形。企業(yè)會計制度同時規(guī)定，當存在下列一項或若干項情況時，應當將該項無形資產(chǎn)的賬面攤余價值全部轉(zhuǎn)入當期損益①某項無形資產(chǎn)已被其它新技術(shù)所代替，并且該項無形資產(chǎn)已無使用價值和轉(zhuǎn)讓價值②某項無形資產(chǎn)已超過法律保護期限，并且已不能為企業(yè)資產(chǎn)管理帶來經(jīng)濟利益③其他足以證明某項無形資產(chǎn)已經(jīng)喪失了使用價值和轉(zhuǎn)讓價值的情形。短期投資要求于期末進行采用成本與市價孰低計價，市價低于成本的差額，計提短期投資跌價準備。長期投資的價值減值，是指長期投資未來可收回金額低于其賬面價值所發(fā)生的損失。這里的“可收回金額”是指企業(yè)資產(chǎn)的出售凈價與預期從該資產(chǎn)的持有和投資到期處置中形成的預計未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值兩者之中的較高者。其中，出售凈價是指出售投資所得價款減去所發(fā)生的相關(guān)費用后的余額。按照企業(yè)會計制度規(guī)定，企業(yè)資產(chǎn)管理THLDL應對長期投資的賬面價值定期地或者至少每年年度終了時，逐項進行檢查。如果由于市價持續(xù)下跌或被投資單位經(jīng)營狀況變化等原因?qū)е缕淇墒栈亟痤~低于投資的賬面價值，應當計提減值準備。企業(yè)持有的長期投資，有的有市價，有的沒有市價，對持有的長期投資是否計提減值準備，可以根據(jù)下列跡象判斷①有市價的長期投資是否計提減值準備，可以根據(jù)下列跡象判斷第一，市價持續(xù)2年低于賬面價值第二，該項投資暫停交易1年或1年以上第三，被投資單位當年發(fā)生嚴重虧損第四，被投資單位持續(xù)2年發(fā)生虧損第五，被投資單位進行清理整頓、清算或出現(xiàn)其他不能持續(xù)經(jīng)營的跡象。②無市價的長期投資是否計提減值準備，可以根據(jù)下列跡象判斷第一，影響被投資單位經(jīng)營的政治或法律等環(huán)境的變化，如稅收、貿(mào)易等法規(guī)的發(fā)布或修訂，可能導致被投資單位出現(xiàn)巨額虧損第二，被投資單位所供應的商品或提供的勞務因產(chǎn)品過時或消費者偏好改變而使市場的需求發(fā)生變化，從而導致被投資單位財務狀況發(fā)生嚴重惡化第三，被投資單位所在產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)等發(fā)生重大變化，被投資單位已失去競爭能力，從而導致財務狀況嚴重惡化，如進行清理整頓、清算等第四，有證據(jù)表明該項投資實質(zhì)上已經(jīng)不能再給企業(yè)帶來經(jīng)濟利益的其他情形。企業(yè)確定被投資單位發(fā)生的凈虧損，以股權(quán)投資賬面價值減至零為限。另外，委托貸款也應當在期末時檢查其本金的可收回金額，如果可收回金額低于本金的，也應當計提減值準備。在建工程按照企業(yè)會計制度規(guī)定，企業(yè)在建工程預計發(fā)生減值時，如長期停建并且預計在3年內(nèi)不會重新形成的在建工程，也應當根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)管理減值的要求計提資產(chǎn)減值準備。如果待攤費用所應攤銷的項目，不能再為企業(yè)帶來利益，應將尚未攤銷的待攤費用全部轉(zhuǎn)入當期成本、費用。企業(yè)在籌建期間發(fā)生的費用，應當在開始生產(chǎn)經(jīng)營的當月一次性計入損益。另外，對企業(yè)有形資產(chǎn)管理非常重要，要做到不漏、不丟需要大家的努力。首先要把責任分到每個部門、每個人，讓大家都有一份責任心。比如固定資產(chǎn)管理，各部門要有企業(yè)資產(chǎn)管理員，購入的時候使用部門的資產(chǎn)管理員要簽字，部門經(jīng)理也要簽字，才能到財務報賬。出了問題哪個部門使用哪個部門負責。

簡介：中國最權(quán)威的團隊管理學習門戶網(wǎng)站如何讓企業(yè)擁有高效團隊管理模式總裁學習網(wǎng)團隊是是在特定的可操作范圍內(nèi)，為實現(xiàn)特定的目標而共同合作的人的共同體。團隊是一個人群組織，是一群有這樣和那樣的優(yōu)缺點的人組合，能把這些人群有機地組織起來，最大限度發(fā)揮每個人的能力和潛能。由于團隊管理模式的高效性，團隊管理模式、團隊管理的經(jīng)驗被廣泛的應用到很多日常工作的管理中，如今的團隊已經(jīng)不再是教科書上狹義的團隊概念。人們在通過研究團隊管理工作的高績效成因后，希望將團隊工作的經(jīng)驗應用到部門、公司、單位的日常管理工作中去，從而將這種團隊工作模式的“爆發(fā)力效果”衍生到日常的每一天的工作中?？偛脤W習網(wǎng)認為團隊的高績效成因，我們可以從“內(nèi)部人員”、“內(nèi)部環(huán)境”和“外部環(huán)境”這三個方面來分析，這里面雖然團隊至關(guān)重要的是“內(nèi)部成員”，團隊的組建關(guān)鍵是因為“內(nèi)部環(huán)境”，所謂“有的放矢”，“內(nèi)部環(huán)境”就是團隊所要面對和解決的問題，而要解決問題的關(guān)鍵就是要有清晰的目標，做任何事，都必須要有清晰的目標，只有清晰的明確做什么、為什么做、什么時間做、在哪兒做、誰來做、怎么做，才能真正保證問題被有序和有效的解決，這也就是我們常說的“多的研究著作，其重要性也就可想而知了。5WH”理論，在目標管理理論方面如今已經(jīng)有非常講到團隊的組成關(guān)鍵“內(nèi)部成員”，一個團隊是由多個人來構(gòu)成的，每個人又各負責自己職責，所以團隊中良好的溝通和決策環(huán)境是高效工作至關(guān)重要的保障，在很多管理學方面的著作中，有一句非常經(jīng)典的總結(jié)，管理過程就是決策過程，雖然這句話本身比較片面，但是這里面反應了一個非常重要的事實，信息決策，不難想象一個信息不暢、決策力低下的團隊是根本不可能有效率可言的，因而從這點出發(fā)我們便不難理解案例中微軟的成員間互教互學、互相奉獻支持和互相鼓勵，及時溝通的做法了。一個高效的團隊期望的是使用正確的辦法去做正確的事，正確的辦法我剛才總結(jié)了，良好的溝通和決策環(huán)境是至關(guān)重要的，但是要形成這樣的內(nèi)部環(huán)境，不光是建立在科學的管理辦法上的，更重要的是建立在內(nèi)部信任的基礎(chǔ)上的，這點在團隊組建之初就是必須要考慮的，還需要注意團隊管理工作中最關(guān)鍵的一點，“尊重”，互相尊重，是贏得團隊信任和創(chuàng)建良好的團隊工作環(huán)境至關(guān)重要的一點，要“尊重”別人也要“自重”，互相“尊重”絕對不是1中國最權(quán)威的團隊管理學習門戶網(wǎng)站3要求不斷創(chuàng)新且重視個人貢獻的任務，需要隊員們工作時密切合作，如同伙伴。此類工作方式在高級管理層中頗為盛行。一支優(yōu)秀團隊的潛力是不可估量的。當隊員們接到一項看似在他們能力之外的任務時，他們會在探索解決路徑的時候互相增強信心。為“三個臭皮匠，賽過諸葛亮”。團體的創(chuàng)新力量遠遠超過任何個人的能力，因在團隊中，集體力量是很重要的。利用并充分發(fā)揮集體力量，體創(chuàng)造的靈魂。緊張的任務有利于促進團隊成員之間的緊密合作，必須要鼓勵合作。這是集同時也給隊員們一種緊迫感當隊員們集中精力在最短時間內(nèi)完成任務時，以它的出色成績，為整個公司增添光彩。了解團隊的目標官僚作風也會悄然離去。一支卓越的團隊將組建一支團隊后，下一步就應是確立目標了。如果團隊各個隊員的目標各不相同，那么這支團隊的前景便岌岌可危了。目標。建立團隊關(guān)系網(wǎng)當然，目標并不是一成不變的，要根據(jù)實際情況列出不同的所有團隊，無論其目的為何，在很大程度上都依賴著優(yōu)秀的聯(lián)絡(luò)工作。利用各種正式和非正式的關(guān)系，為團隊提供最佳支持。在公司內(nèi)外充分了解對支持的需要，所有團隊都極其需要朋友一個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。在公司頂層，聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)可以包括一個決策人，例如一位最高執(zhí)行官一個有影響的人，他的意見可能會被高級管理人員采納一個或多個操作人，他們自己的工作取決于團隊工作的好壞一個承諾人，由于某種原因，公司要求團隊工作必須經(jīng)過承諾人的同意。記住要在公司內(nèi)外拓展關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，使團隊獲得所需要的支持，能夠有效地開展工作尊敬的總裁朋友們，如果您遇到團隊管理的困難和不懂的地方，請您與我們聯(lián)系，我們將會在第一時間給你解答。謝謝您的下載更多企業(yè)團隊管理難題解決方案盡在總裁學習網(wǎng)

簡介：1大型生產(chǎn)制造企業(yè)生產(chǎn)管理崗位設(shè)計大型生產(chǎn)制造企業(yè)生產(chǎn)管理崗位設(shè)計生產(chǎn)管理崗位設(shè)計圖生產(chǎn)管理崗位設(shè)計圖人員編制人員編制總監(jiān)級人經(jīng)理級人主管級人基層管理人基層員工人相關(guān)說明生產(chǎn)總監(jiān)一分廠廠長1212二分廠廠長三分廠廠長技術(shù)開發(fā)部經(jīng)理物料供應部經(jīng)理10機電設(shè)備部經(jīng)理質(zhì)量控制部經(jīng)理1111生產(chǎn)管理部經(jīng)理調(diào)度主管各車間主任質(zhì)控主管物料主管設(shè)備主管安全主管技術(shù)主管班組長班組長班組長操作人員操作人員操作人員1大型生產(chǎn)制造企業(yè)生產(chǎn)管理崗位設(shè)計大型生產(chǎn)制造企業(yè)生產(chǎn)管理崗位設(shè)計生產(chǎn)管理崗位設(shè)計圖生產(chǎn)管理崗位設(shè)計圖人員編制人員編制總監(jiān)級人經(jīng)理級人主管級人基層管理人基層員工人相關(guān)說明生產(chǎn)總監(jiān)一分廠廠長1212二分廠廠長三分廠廠長技術(shù)開發(fā)部經(jīng)理物料供應部經(jīng)理10機電設(shè)備部經(jīng)理質(zhì)量控制部經(jīng)理1111生產(chǎn)管理部經(jīng)理調(diào)度主管各車間主任質(zhì)控主管物料主管設(shè)備主管安全主管技術(shù)主管班組長班組長班組長操作人員操作人員操作人員

簡介：每個績效管理咨詢系統(tǒng)的改進干預過程都是一個項目?？冃Ц倪M顧問需要擔當項目管理專家的角色，自始至終引導整個項目，確保項目按計劃如期完成。因此，他們需要撰寫建議書，分析項目完成的風險，制定減少風險的應急計劃。通過協(xié)調(diào)專家等相關(guān)資源與業(yè)務部門之間的伙伴關(guān)系，共同實施能夠滿足經(jīng)營需求的績效項目。為了營造一個有助于實施變革的氛圍，績效改進顧問必須爭取項目負責人、倡導者、早期接受者、團隊成員和其他參與者的支持。此外，績效管理改進顧問還需明確每一個變革階段應當采用的策略。持續(xù)改進是指在正確的方向上不斷改進工作方法。隨著時間的演進，階梯式的持續(xù)進步會帶來重大成果。持續(xù)改進是指在正確的方向上斷改進工作方法。隨著時間的演進，階梯式的持續(xù)進步會帶來重大成果。對于績效改進顧問而言，提出績效改進需求的內(nèi)外部客戶即是顧客。為了真實了解績效差距并確保績效干預措施得以落實，績效改進工作者必須建立“以顧客為中心”的基本思想。這就要求他們在運用績效技術(shù)的過程中，不斷為顧客創(chuàng)造更高的價值?？冃Ц倪M顧問同客戶及相關(guān)的專家建立并保持合作伙伴關(guān)系。從運用績效技術(shù)幫助內(nèi)外部客戶實施績效改進的那一刻起，雙方就必須成為一支目標統(tǒng)一、能力互補、緊密協(xié)作的團隊。績效改進顧問需要與客戶結(jié)成伙伴關(guān)系，共同承擔績效改進各個環(huán)節(jié)的責任。企業(yè)績效管理的相關(guān)知識，使參訓人員了解到進行績效管理，是通過規(guī)范化的工作目標設(shè)定、溝通、績效審查與反饋，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進員工的工作方法和業(yè)績的提升，最終實現(xiàn)企業(yè)整體工作績效的提升，實現(xiàn)員工個人發(fā)展和企業(yè)整體發(fā)展的“雙贏”。培訓期間，齊連生還導入了豐富的績效管理的案例分析，并開展小游戲進行互動，就參訓人員平時工作中遇到的難點和困惑進行了部分探討和交流，引導參訓人員理論與實踐相結(jié)合，鼓勵大家共同參與討論，大膽提出處理方案。為企業(yè)管理咨詢公司樹立起正確的績效管理理念，掌握開展績效管理的理論認知和方法工具。實現(xiàn)“全員、全程績效管理”，對我們的管理是一個極大的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的考核方式一定會讓我們的人力資源部門不堪重負。每個績效管理咨詢系統(tǒng)的改進干預過程都是一個項目?？冃Ц倪M顧問需要擔當項目管理專家的角色，自始至終引導整個項目，確保項目按計劃如期完成。因此，他們需要撰寫建議書，分析項目完成的風險，制定減少風險的應急計劃。通過協(xié)調(diào)專家等相關(guān)資源與業(yè)務部門之間的伙伴關(guān)系，共同實施能夠滿足經(jīng)營需求的績效項目。為了營造一個有助于實施變革的氛圍，績效改進顧問必須爭取項目負責人、倡導者、早期接受者、團隊成員和其他參與者的支持。此外，績效管理改進顧問還需明確每一個變革階段應當采用的策略。持續(xù)改進是指在正確的方向上不斷改進工作方法。隨著時間的演進，階梯式的持續(xù)進步會帶來重大成果。持續(xù)改進是指在正確的方向上斷改進工作方法。隨著時間的演進，階梯式的持續(xù)進步會帶來重大成果。對于績效改進顧問而言，提出績效改進需求的內(nèi)外部客戶即是顧客。為了真實了解績效差距并確?？冃Ц深A措施得以落實，績效改進工作者必須建立“以顧客為中心”的基本思想。這就要求他們在運用績效技術(shù)的過程中，不斷為顧客創(chuàng)造更高的價值?？冃Ц倪M顧問同客戶及相關(guān)的專家建立并保持合作伙伴關(guān)系。從運用績效技術(shù)幫助內(nèi)外部客戶實施績效改進的那一刻起，雙方就必須成為一支目標統(tǒng)一、能力互補、緊密協(xié)作的團隊?？冃Ц倪M顧問需要與客戶結(jié)成伙伴關(guān)系，共同承擔績效改進各個環(huán)節(jié)的責任。企業(yè)績效管理的相關(guān)知識，使參訓人員了解到進行績效管理，是通過規(guī)范化的工作目標設(shè)定、溝通、績效審查與反饋，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進員工的工作方法和業(yè)績的提升，最終實現(xiàn)企業(yè)整體工作績效的提升，實現(xiàn)員工個人發(fā)展和企業(yè)整體發(fā)展的“雙贏”。培訓期間，齊連生還導入了豐富的績效管理的案例分析，并開展小游戲進行互動，就參訓人員平時工作中遇到的難點和困惑進行了部分探討和交流，引導參訓人員理論與實踐相結(jié)合，鼓勵大家共同參與討論，大膽提出處理方案。為企業(yè)管理咨詢公司樹立起正確的績效管理理念，掌握開展績效管理的理論認知和方法工具。實現(xiàn)“全員、全程績效管理”，對我們的管理是一個極大的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的考核方式一定會讓我們的人力資源部門不堪重負。